绩效管理与平衡计分卡培训讲义.ppt

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绩效管理与平衡计分卡绩效管理与平衡计分卡22培训日程安排u培训目的u第一部分：

绩效管理系统概述u第二部分：

运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：

员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析33培训目的u希望通过此次培训，达到如下目的：

n帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程n了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程n明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程n掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧n学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点n了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用44绩效管理理念综述u绩效管理是一种系统方法n要求经理们对战略达成共识n帮助经理们在组织中沟通战略n进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实n将员工的行为与公司战略目标相联系u绩效管理的目的和意义n使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为n跟踪绩效达标情况，提高员工绩效n提高员工士气和动力，去增强竞争优势n通过对经营管理人员考核提升人力资本n通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争55绩效管理理念综述u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发，公正，公平u突出重点，便于操作u考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则u调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的绩效管理的驱动力驱动力u关键绩效指标u工作目标设定u能力发展计划绩效管理的载体绩效管理的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效指导和强化u年终评估，考核和确定回报措施绩效管理的步骤绩效管理的步骤66平衡计分卡的概念及发展历史u平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：

n财务角度：

我们怎样满足股东的要求？

n客户角度：

客户如何看我们？

n内部营运角度：

我们要在哪些方面进行控制和提高？

n学习与发展角度：

我们能否继续提高并创造价值？

u1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的u据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法77平衡计分卡的组成部分u一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：

学习发展类指标学习发展类指标例如：

例如：

新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：

例如：

投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：

例如：

客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：

例如：

安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率88平衡计分卡的特点u平衡计分卡具备“平衡”的特点即：

n外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工n所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等n定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性n短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数99平衡计分卡财务类指标u设定财务类指标即从财务角度来看：

股东对我们要求如何？

其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。

n对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。

u财务类指标具有双重角色：

n既体现了战略目标对财务绩效的要求n也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果u请注意：

平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用1010平衡计分卡客户类指标u设定客户类指标即从客户角度来看：

客户对我们要求如何？

其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。

n向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。

n顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。

u客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标1111平衡计分卡内部营运类指标u设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：

我们必须从哪些方面进行控制和提高？

其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现n其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标n内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定u设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现u请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程1212平衡计分卡学习与发展类指标u设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：

我们能否持续提升并创造价值？

n企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。

n主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。

衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。

u通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功u学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标1313学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：

员工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工作贯穿于工作流程的始终流程的始终1414使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点法的优点u将绩效与经营结果联系起来u包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而u使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域u关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效u绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人（股东、员工等）沟通u经营重点及其衡量一目了然u建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言1515总揽u根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系16161.成立绩效管理小组u建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：

n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的规范和确立n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门17172.制订平衡计分卡实施计划u为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.u作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例示例18183.收集相关信息u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标u考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：

n现有资料：

包括部门职责、业务流程文档、报表n高层访谈：

了解公司整体战略以及对部门的考核期望n部门访谈：

向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程u不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：

n明确公司整体战略n全面了解公司的主要业务流程运作n汇总目前已经采用的关键绩效指标n全面了解各部门的职责和考核重点n探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望19194.形成关键绩效指标体系u根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：

1.1.明确公司战明确公司战略和发展目标略和发展目标2.2.找出实现目找出实现目标的关键成功标的关键成功因素因素3.3.确定关键成功确定关键成功因素与主要流程因素与主要流程之间的联系之间的联系4.4.确定各主要确定各主要流程的关键控流程的关键控制要点制要点5.5.形成初步的形成初步的绩效指标体系绩效指标体系6.6.对绩效指对绩效指标进行测试和标进行测试和修正修正7.7.确定关键确定关键绩效指标体系绩效指标体系8.8.改进相关管改进相关管理流程，重新理流程，重新审定公司战略审定公司战略20204.1明确公司战略和发展目标u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标u对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）XXX公司宗旨和经营理念公司宗旨和经营理念宗旨宗旨：

充分发挥作为中国内地主导移动通信充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响立重要的地位和影响经营理念经营理念：

以客户需求为基本以客户需求为基本以高质量服务为目标以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心21214.1明确公司战略和发展目标u以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：

以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。

（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程员工满意工程服务保障工程服务保障工程窗口创优工程窗口创优工程品牌提升工程品牌提升工程数据完善工程数据完善工程1860畅通工程畅通工程大客户贴心工程大客户贴心工程网络精品工程网络精品工程技术创新工程技术创新工程帐务透明工程帐务透明工程上海上海XXX2002年年“十大工程十大工程”上海上海XXX上级公司满意上级公司满意客户满意客户满意员工满意员工满意上海上海XXX“关键利益相关方关键利益相关方”22224.2找出实现目标的关键成功因素u在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成