中层管理E高阶主管的角色扮演与功能Word文档下载推荐.docx
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“你未免太井蛙之见了吧。
”所以这个外在资讯你要去体会。
从内在的优势的运用，创造企业的附加价值，从外在的资讯里我们找出来，在外在资讯里我们仍有哪些能够去占有的？
或者是去发展的。
以及我们可不可能用策略联盟的方式去整合？
从而让我们的企业跨出去。
在外在的地方我们仍要考虑我们企业的本身在走国际化的过程上，我们有没有那个条件？
以台湾现况来讲，国际化是壹个必然的趋势，我很鼓励台湾的企业应该要去思考国际化。
这个国际化且不代表往外走叫做国际化，导入国外的壹些资源，那也是国际化。
虽然我面对的是国内的市场，可是我让我的企业拥有国外的资源，这个驻力壹进来的时候，我也变成是国际化，所以整个运营的方法跟过去是截然不同的。
过去都认为：
“企业是我的，我应该好好的守住，可是当下应该是用openmind的方式去运营我们的企业，你要导入人家的优势，如何茁壮自己才是重点。
那就这样套进去。
三、高阶主管的正确表现
1.改变领导风格
这个领导风格不是我们自己要不要改变，是因为外在环境逼得我们不得不改变。
各位想想见当下我们企业里面占有人数最多的基层人员是不是都已经被X时代Y时代给取代了？
就是各位你的部属甚至基层团队是不是年纪都是在50年次以后的？
Y时代是年龄在60年次以后的，X时代被称为新人类，Y时代被称为新新人类。
他们整个的价值观不壹样了。
他对壹个团队的主从关系或伦理观也有改变了，这个时候你仍用集权式的管理的话，那你很可能会失败。
所以我刚刚为什么会建议各位走入群众，了解他们，然后建议大家日行壹善。
多多的去鼓励，去赞赏。
去嘉许甚至去卫冕你的从属团队，因为新人类跟新新人类他们在意的就是这壹套。
你用命令式的，他会反弹你；
你用鼓励式的，甚至让他觉得你跟他是同壹个group的，这个时候他会信服你。
这就是领导风格。
传统的X时代的管理模式已经是过去式了，你当下要用Z（自主式的管理方法）模式去管理。
用P（参和式的管理方法）。
为什么？
因为我们在建立X公司的制度和政策，如果我们不清楚这些，我们可能规划的制度和政策就会不合适宜，所以要采用新的领导风格。
很多上了年纪的管理者，他们就会开口闭口讲这么壹句很不合适宜的话：
“想当年我进社会的时候是怎么努力的。
”员工根本都不听，难道他仍自以为是的讲得非常的陶醉。
有些主管也很喜欢跟部属讲这么壹句话：
“不要问X公司能给你什么，先问你能为X公司做些什么。
”可是他没有想到他所带的这个团队满脑子都不是这么回事，他满脑子的意识形态就是：
“不要问我能为你做些什么，先问你能给我些什么？
要做之前先谈价码再来。
”
各位有没有发现到上位者和被领导者之间整个的观念就不壹样，你说怎么去整合？
怎么去带得很好？
这是很有困难的，在这种微妙和摩擦之后，很多主管阶层就问我说：
“哪该怎么办？
我说：
“调适啊。
调整跟他壹样啊。
所以我常常开玩笑问很多领导阶层的主管，我说：
“你能不能讲当下年轻人经常讲的通俗的用语？
他说：
“什么？
“像SPP啊，你知道是什么意识吗？
SPP都不懂的话，那你完了，你又变成‘三点洞人’了，你不知道他们彼此讲的是什么。
各位知道什么叫SPP吧？
那叫土吧吧这些就是我们上位者不要因为什么我的资历很深，我的年纪也不年轻了，我的位置又这么的高，我应该跟他们稍微有点距离。
我说距离要见是什么样的距离，你融入团队的距离是不能够有的，主从之间伦理的距离是必须的。
可是你必须要听得懂他们在讲什么，你能够体会他们在想什么，这是新的领导者被赋予的壹个重点。
2.拥有很多资讯
这个就要重视MIS管理。
MIS是企业管理里最新的壹个管理方法，所强调的是这个现代的时代所应该去加强的。
企业的演变过程：
在整个企业的演变过程里，最早的企业强调的是生产管理。
因为在那个时代制造是壹个主体，制造被强调，所以生产管理变成企业管理的主流。
演变到1960年代的时候，开始重视行销管理。
所以在1960年代几乎人人都在谈行销。
台湾是最近这十年才受到重视，台湾过去落后西方社会30年，可是1990年代的今天台湾没有落实，不但没有有些地方仍超越。
区域性仍是有区域性的消费习性的差异。
可口可乐在全世界是无往不利，只有在台湾惨遭滑铁炉。
在五年以前，可口可乐在台湾市场占有率高达60%，可是自从台湾变成乌龙年之后，它急速下降，所以它剩下21%。
这就是消费口味的改变，所以且不见得说，不是壹种口味能够吃全世界，这种时代过去了。
当下你要从区融市场的特性来见。
这些讯息在台湾这十年来见，行销受到重视，可是台湾行销接受的速度非常的快，这就是壹个改变。
所以行销管理是企业管理第二个领域所强调的。
财务管理。
1970年代的时候，在西方社会里非常重视和强调财务管理，所以在那个时代是财务人员当道的时代。
在70年代在美国最流行MA，企业的且购，股票市场在那个时候开始抄作得很热诺。
在台湾是最近这十年才受到重视，所以MA是最近这几年才见得到的，台湾当下也很流行企业且购啊。
各位你能够常常见到很多这样的案例。
到了80年代的时候，是人力资源当道的时代，在过去西方的社会也不太重视，可是从80年代以后，西方社会非常重视人力资源，甚至在很多的外商机构里人力资源的最高主管竟然都是副总经理级的（VP），在台湾这五年来也改变了，所以台湾过去很多企业的人事部门变成人力资源部门。
也就是说过去的人事部门只会讲人事管理，当下人力资源已经开始着重强调企业人力的发展、人力的培育，或者是人力的预估、人力的养成。
这个时候人力资源受到重视。
各位有没有发现到这四个过程里，每壹个阶段都有他强烈的社会变迁跟时代的使命。
我常常讲台湾是幸运的，可是也是比较艰困的。
幸运的是这四个现象同时在台湾出现，而且同时都被强调；
比较辛苦的是台湾所有的阶层的主管统统都要接受这个认知，我壹时都要接受这四种管理，所以你会比较辛苦。
尤其各位高阶主管，你逃不掉的，我们的使命就是这四个都要全懂，你不能缺壹。
这四个整合出来在90年代最被强调的是MIS（资讯）管理和策略管理，要做到资讯管理和策略管理必须要去整合前四种管理的条件，我们才能做好策略管理，因为我们要形成企业的发展策略，我们要开始去思考企业的未来，你必须要有非常充分的资讯，这就是为什么MIS会受到重视的原因。
不知道各位现阶段你有没有去运用MIS管理？
我在运营企业虽然我只去三个上午和三个下午，我是企业的CEO，可是我如何去了解企业运作的资讯？
我如何去做决策？
我已经不需要人在场了。
我们X公司的人就常常跟我讲：
“你能分身啊！
”我能分身是因为我靠email和internet，我运营企业已经是在用email在运营了，我们X公司所有的运作每个人都进入到他的电脑系统，或者是丢到我的mailbox里面去，我从外面就能够进入email里面去见，甚至我的password能够见所有人的资料，他们的报告完成之后，我进去见，如果绩效不好或者觉得他们所做的事不满意的话，轮到我留email给他，所以我常常在外面讲授权管理。
我们的同仁就常常告诉我说：
“总经理你以后在外面不要讲你授权幅度很大，其实你壹点都没授权。
我问他：
“为什么？
我真的授权幅度很大，我都很少管理啊。
“才怪，你是如影随形。
我每天上班壹打开电脑，壹见我的电脑角落就出现壹个信封，打开壹见‘总经理手御’”
我为什么能够这么做？
就是MIS给我带来的，我当下能够在每天上午10：
00知道我全企业全世界全球的营业情况，每壹个分X公司每壹个连锁店截止到昨天的营运状况。
各位你有没有做到？
仍是壹定要等到月结你才会知道？
那种information都太慢了。
在这个时代你必须立即采取对策才行，否则的话你上个月的营运结果到这个月的25号财务报表结出来才见，不太好，然后才开始想对策，又壹个月过去，到下个月想出来的时候，这个月的时间落后差2—3个月，等到你采用Action的时候，已经时不欲我了。
你必须在中途的时候，这个月整个的营运目标有没有如期去完成？
在中途就要检控了，你才能在发现偏差的时候我要如何加强Action的动作，赶快调整上来让这个月的偏差不要那么大。
所以各位高阶主管，我们必须去运用MIS的管理，所以我才会鼓励多企业的主管，我都会强迫他们赶快学。
PC是最好的壹个工具，你仍必须用到intranet，这样的话，我们在运作的时候你才能比较笃定，因为所有的information你能够掌握在手上。
我们要去做怎样的决策规划？
我们要去做什么样的企业发展计划？
你才有依据，否则你的依据从何而来？
又会变成经验法则。
这是非常危险的。
在过去的时代能够，在这个时代不行，这个时代完全是靠资讯在运作的时代，所以我们要有这个体认。
不管你当下是负责哪壹个领域里的高阶主管，你都必须要随时掌握到你那个领域里所有运作的资讯，甚至全X公司运作的资讯你都要弄清楚。
因为高阶主管的地位跟高阶主管被赋予的使命是了解我们全企业所有的资讯。
因为我们在做策略规划的动作，我们在做壹些企业运作计划，我们在做壹些整个引导的动作，所以我们必须要拥有这些资讯，这个是我们作决策的依据，甚至我们要把这个决策的数据整理出来提供给我们的决策者裁决的依据。
所以要懂得重视MIS。
3.推动改革
很多高阶主管是不喜欢改革的，可是改变是必须的。
改革在当下这个时代已经变成是壹个风尚，这个改革的风气是当下弥漫在整个的社会。
从政治的体制当下也面临到改革了，企业的运作也在这个时代面临改革，企业营运的方式也在这个时代面临改革，领导管理的模式也在这个时代面临改革，你能够见到诸多的事项大大小小都在这个时代面临改革。
甚至很多技术也都革新了。
而且这种革新和改革的速度有时候仍快到让我们应接不暇。
曾经壹个夸张的比喻是，有些时候我们仍面临壹种情境，晚上你睡觉，早上醒来又不壹样了。
所以你昨天所学的都已经变成历史，你今天又要面临壹个新的情境。
这是事实，各位要小心，我壹点都没有夸大，也没有要给各位危机意识的威胁，而是我们所面临的就是如此。
所以在这种情境之下，我们身为高阶主管，我们在决定企业的政策，我们在拟定企业的策略，我们就要有这种认知跟改革的源动力，你才能够在这个位置上叫做称职，我们才能够真正去扮演好我们的角色。
4.走入群众
多接触员工，因为壹个成功的领导者绝对不是离开群众的，走入群众，了解群众，能够去听群众的声音，能够去被群众所接受才是壹个正确的领导者，因为未来的企业最高主管已经不是在做管事的主管，而是被群众所拥戴的，而且群众乐于付出的，这个企业就会成功。
国内外很多成功的案例都是这样来的。
那些企业的员工或部属他们很乐意的为这个企业效命，这个企业壹定会好。
如果壹个企业存在，大家都争相抱怨，这个企业要好也蛮难的，甚至于有些企业的主管仍跟员工壹起抱怨。
所以我常常跟很多的主管讲：
“主管人员没有抱怨的权利。
”因为你跟部属壹起抱怨，这个就叫做“污染群众”。
可能各位说：
“没有没有，我都是跟我的同僚聊天的时候彼此说说心里的话。
这样也不行，这样叫做“同流合污”。
所以你没有抱怨的权利，你壹但抱怨的时候就有损你的领导形象，你今天抱怨，你下壹个时辰可能是被抱怨的。
因为有样学样嘛。
所以这就是我们要小心的地方，因此我们必须主动去接触员工，去了解他们，解决或帮员工解决他的困扰，排除员工或部属的瓶颈是我们很重要的壹个使命。
接触员工除了去了解他们以外，蛮重要的壹个原因就在这里，解决他们的困扰，排除他们的瓶颈。
让他们在运作执行的时候，能够比较顺畅，他们就很乐意的去投入工作。
虽然我们刚刚提到X时代跟Y时代的人都蛮自我的，可是各位也要体会，X时代跟Y时代的人最重要是带到他的心，如果带到他的心他是会为我们誓死效命的。
可是如果你没有带到他的心的时候，他绝对跟你准时上下班之外，他仍随时出状况给我们。
所以跟过去不壹样，过去我们所带的团队都是乖乖牌，都要听话，因为在那个时代的劳动市场是就业机会不多。
劳动市场是供过于求，所以要谋壹份职都很辛苦。
这个时代拜托他来上班他仍不来，他仍理直气壮告诉我们：
“你要了解，台湾省劳工处的统计报告都显示壹个高中生有2.8个工作机会，你给我的仍不是太好，本人仍要考虑考虑。
”以前是企业考虑人，当下是人考虑企业，所以时代的变化很大。
所以鼓励各位要主动走入群众。
5.重视绩效管理
因为我们高阶主管不是在执行例行的工作，所以我们要重视绩效管理，这是我们高阶主管必须要发挥出来的。
我们要重绩效，而不是只是去见他有没有在做事情。
那种有没有在做事情叫做苦干。
可是很奇怪有很多企业的高阶主管常常犯了壹个错误，他在观察壹个员工到底好不好，他就只是见他有没有努力做事，甚至他是不是早上7：
00来晚上22：
00才走，如果是这个员工好。
我对这种人就会开始怀疑，他的能力到底够不够？
他到底白天有没有在摸鱼？
否则他晚上怎么要延长这么久才下班？
搞不好他是赚我的加班费。
这个仍不打紧，他做得更晚的时候，造成我企业营运成本的增加，水电费增加。
所以这个时代我们重绩效。
我们不是见他到底有没有努力做事，而是他的绩效到底展现得怎么样。
所以在我的领导风格里，我都会允许我组织的企业团队里的成员上班时间能够见报纸见杂志，当然那些八卦杂志是不准见的，杂志是见跟我们行业相关的杂志，为什么？
我的解释就是你在收集情报，你在认知壹些知识。
因为敢见报纸跟杂志的人代表他任务已经完成，否则他绩效都仍没有展现他怎么敢见？
这个叫做责任意识的给予。
你壹天到晚限制他他，其实他仍偷偷见，弄不好他边做事仍边见，多的是这种案例。
所以我们升任到高阶来的时候，我们在意的是绩效的运营管理，而不是去见壹个人有没有在做事。
我们要做绩效管理，我们在做绩效管理之前要先建立我们的评估标准。
这个评估标准是什么？
就是我们所设定的目标或工作计划。
目标和工作计划的设定是前导，没有这些，绩效管理就是骗人的。
有很多就说我学到了，学到了绩效管理，我回去就用。
然后就跟员工集合起来，“从明天开始我强调绩效管理”。
员工就说：
“那绩效管理我们要做多少？
“你们尽量做啊，我要见谁的表现好。
又是断章取义了。
什么叫做表现好？
你怎么去评估？
各位我们都是高阶主管，我们的评估壹定要有依据，你评估的指标是什么？
就是我们设定的目标计划。
所以计划有没有？
目标有没有设定清楚？
这个目标不是只有业绩的目标，在行、人、生、财、研、管里面，六大机能都必须去设定，所以各位要开始有非常强烈的目标意识，要开始懂得如何去做计划运营。
我在运营企业或运作企业都是采用计划运营的方法，每年在10月份开始的时候，我就布达我的总目标，总目标拟定出来之后，就对我的部级主管开始去说明，说明总目标的架构是哪些？
然后每壹个部门的主管就要从总目标里去承接跟他工作相关的目标，承接之后他们就要开始去拟定部门的年度运营计划书，拟定出来之后我会安排时间让他发表，这个发表的时候就是壹个研讨。
所以通常在每壹年的11月中旬的时候，我壹定会习惯性的带着我的部门壹级主管不在我的X公司里，因为在X公司里容易被工作打断，所以我就利用礼拜五加周末俩天共三天的时间带到壹个风景优美的不被干扰的环境里，让他们很安心的很舒适的也很痛苦的在那边活三天，因为每壹个主管都会被安排给他壹到二个小时的时间作简报，而且当他们准备简报的时候都要准备投影片，上台的第壹句话壹定要讲：
“如果明年我仍继续是这个部门的经理的话，我会怎么运营这个部门。
”我就在下面见，我们的副总级之上的主管就开始排排坐，甚至其他部门的主管也坐在后面，静静的听他说，完了以后，我第壹个举手，“你那个计划为什么会这么做？
为什么会这样子来？
”这个就是研讨。
这个通过之后，这个部级的主管就要开始对他的单位去做布达说明的动作，告诉他的单位主管他的年度计划是什么？
然后他的单位主管开始拟定年度工作计划，计划拟出来之后，他就要对他的主管再发表壹次，只是规模比较小。
然后单位主管也要去对他的个员做布达说明的动作，所以全企业的每壹个人都要去做年度计划书，计划书做好之后要交缴给单位主管。
所以全企业的每壹个人都要写年度工作计划。
各位的企业有没有这样去做？
我能够告诉各位这十多年来我壹直都是这样在运营企业。
所以常常很多人问我说：
“你不在X公司，难道你不担心X公司有没有在做事情吗？
“有没有在做事情我从来不担心，他们壹定会做事情。
他们又问我：
“那他们在做什么你知道吗？
“当然知道。
因为我车子后面有三个皮箱，每壹个皮箱都是壹个X公司所有人的年度计划，我只要有空就翻。
”这仍不只是年度，有了年度之后，从年度划分为月份，所以全企业的每壹个人都要写月份计划表，月份下来到每壹天。
整个的工作进度，我哪壹个工作项目是在哪壹个时间要完成的都会到达天的，所以哪壹天在做什么事情，哪壹天要完成什么事情，我不需要人在场就会知道。
所以为什么我能够用email管理就是这个道理。
所以这个时代的管理不是说你壹定要盯在X公司里面，盯在我们的同仁后面见见他们有没有在做事情，那种管理的模式已经成为过去式了。
这个管理模式是要让他自动自发，可是自动自发的前提是要让他知道他做什么，他的目标、他的工作计划是什么他自己要很清楚，他才会做。
他有这个目标在，标准是不是就很清楚？
我们才能去做绩效管理啊。
所以我在运营企业壹向都是绩效导向的，所以在我组织的企业里跟我谈年资是没有用的，跟我谈学历也没有用。
所以我常常开玩笑跟他们讲，我说：
“谈那么多干什么？
壹翻俩瞪眼。
有就有，没有就没有。
做了就做了，没做就没做。
不要跟我说‘因为怎么样，所以没有做。
’难道你自己不会去协调啊？
有困难的时候你就找我，我就是专门扮演这种工作的啊，我来仲裁，你协调不行的时候就往上啊。
你没有寻求协助就代表你能够完成。
各位高阶主管我们要这样子来扮演，我们在带团队，我们才有可能稍微放得下心来对现有的运作，我们才有时间去想企业的未来。
否则你会把现有的工作把你绑死，你就不能离开。
假设你要离开的话，你身上不但有BBQ，而且仍带大哥大。
不知道各位你有没有？
你能够见本人就是没有，哪有人壹天带着BBQ大哥大的，当然带BBQ是壹种风尚，没有带你好像跟不上时代，可是BBQ大哥大不应该是你离开的时候必须带，而且仍随时遥控。
显然是第壹没有授权；
第二没有工作计划；
第三目标意识不清楚。
因为员工部属要跟我们请示，你人在哪里他就请示到哪里，有些人可能仍比较enjon这样子，这就另当别论。
可是不对的就是不对的。
所以我们当到壹个高阶主管来的时候，我们要学会怎么去调整，学会懂得用什么方法去做事情，这是我们到高阶的人应该去体会的。
我们跟基层是不壹样的了，所以workhard对我们来讲已经没有意义了，你当下要worksmart，worksmart是要用方法去做，workhard是要你用劳力去做。
所以绩效的意思就是你能够在付出的时间比较少，结果完成任务或使命，那你就是对的。
综合刚刚跟各位所谈的，有关MIS的管理跟这些目标的授权结合起来的时候，我们身为高阶主管的人才能够去面临21世纪的来临，我能够跟各位预告21世纪的工作观跟当下是截然不同的，在21世纪的时代在办公室里的人会是谁？
就是各位。
没有壹个员工部属会在办公室里，因为21世纪的工作观会变成是在家工作者或者是parttime，他不是随时要在你的面前报告他的工作成果，人家就在家里工作，然后email告诉你他完成了什么，目标计划是什么我当下做完了，他根本不会出当下我们面前。
如果各位仍是见到很多人很满足，我是壹个高阶主管，我带四五十个人，这样你到21世纪的时候你会突然有壹点受到打击，因为突然人都不见了。
所以电脑未来最大的市场就是SOHO的市场，未来每壹个人都会有壹台PC，在家工作，未来自雇工作会出现，所以企业的规模不再是像传统那么宠大，壹定要很多人在壹起，当下IBM在台湾已经开始了，IBM当下是流动办公室，他们的员工没有固定的办公桌的，你会开始面临到这种工作的情境，所以各位我们都要调整。
你不懂目标，不用绩效去管理的话，你如何去适应新的时代？
而且这个是很快就会来临的，不能等的。
过去可能要花20年才会改变的情境，当下变成5年可能就改变，未来可能变成3年、2年、1年就改变了，所以整个的节奏变得很快。
这是21世纪来临前我们必须要自我调适的。
6.讲求intranet的建立
内建网路跟SOP会有很密切的关系，我建企业网路2个月就建。
我当下的壹个连锁产业三个月就完成，连锁产业我们仍有180几个店耶，所以没有什么困难，问题就在于你要不要改变？
如果你仍在拘泥说这个也要那个也要，那个都是错误的流程你仍要？
你应该接受最新的流程，当然有些地方我们能够再补强再加强，其实那个你能够用EXCEL就解决了嘛。
所以各位身为高阶主管你必须得跟上时代，你必须懂得用什么快速的方式让我们取得资讯，用什么方式能够让我们整理资讯，让我们用资讯去进行决策跟管理的动作，在这种情境之下我们的速度就会变得快，而且仍很有效。
我们也要讲求绩效啊，因为我们的上级主管也是在用绩效在评估我们。
你不能当到高阶主管仍动不动就跟你的上级主管CEO报告：
“报告CEO，你有没有发现我很辛苦？
我每天就是7：
00就来晚上23：
00才走。
CEO就说：
“我见到你我就累啊，到了这个位置你仍这个样子，你跟壹个基层人员有什么俩样？
我见你应该要休息了。
接下来的命令就是：
“你退休吧。
因为你的部属都是每天9：
00来然后16：
00就走，他的绩效又很好，我要的是那种主管，我不是要你这种，只会在这边给我浪费企业资源。
7.重视市场
这是壹个行销时代，所以各位壹定要重视市场。
不管你当下的位阶所负责的领域是什么样的工作，请你要有行销的观念，负责市场，行销是壹个基本动作。
今天我们在壹个企业里，不管我们负责的是什么样的壹个领域，行销仍是企业的前导，它是企业的火车头，行销没有弄好，这个企业再怎么弄也没用，我常常开玩笑做这么壹个比喻，行销没有把钱赚进来，财务会计怎么去玩钱？
所有的员工怎么去分钱？
所以行销各位都要懂。
我们大家同心协力的把钱赚进来，我们才有机会去玩钱。
你源头没有，你后面什么都不必谈。
所以全企业所有的主管人员统统都要具备行销的观念。
这就是为什么在前段说明的时候跟各位提的，从壹个基层主管的人要升中阶主管的时候，在我们的储训主管班里他们就要去学行销，去体会行销。
我们的储备班修完课程仍要考试的，考试不通过就拿不到那张“执照”，拿不到“执照”就永远升不上去，在我的体制里是这个样子。
我们的主管升迁是见“执照”有没有。
不是说我在X公司几年了，你应该升了了。
没有这种事的，你年资就是年资，你“执照”拿不到就是升不上去。
所以这是我运用
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