第二章市场营销管理及其过程.ppt

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第二章第二章市场营销管理及过程市场营销管理及过程1一、战略计划一、战略计划11、战战略略计计划划是是企企业业根根据据外外部部营营销销环环境境和和内内部部资资源源条条件件而而制制定定的的涉涉及及企企业业管管理理各各方方面面（包包括括生生产产管管理理、营营销销管管理理、财财务务管管理理、人人力力资资源源管管理理等等）的带有全局性的重大计划。

的带有全局性的重大计划。

222、市市场场营营销销部部门门在在战战略略计计划划工工作作中中的作用。

的作用。

获得有关新产品和市场机会的启迪。

获得有关新产品和市场机会的启迪。

依靠市场营销部门来评估新机会。

依靠市场营销部门来评估新机会。

依靠市场营销制定的市场营销计划。

依靠市场营销制定的市场营销计划。

营营销销部部门门对对实实施施的的每每项项计计划划都都负负有有一一定定的责任。

的责任。

市场营销部门必须对随时出现的情况作市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在必要时采取改正措施。

出评价，并在必要时采取改正措施。

3二、企业战略计划过程二、企业战略计划过程战战略略计计划划过过程程包包括括规规定定企企业业任任务务，确确定定企企业业目目标标，安安排排业业务务组组合合，制制定定新新业业务计划。

务计划。

1、规定企业任务、规定企业任务

（1）一个组织的使命由一个组织的使命由5个关键性要素形成：

个关键性要素形成：

历史、所有者和管理当局的偏好、历史、所有者和管理当局的偏好、市场环境、资源、独特的能力市场环境、资源、独特的能力4

（2）

（2）任务报告书任务报告书具备的条件：

具备的条件：

市场导向市场导向切实可行切实可行富有鼓动性富有鼓动性具体明确具体明确任务报告书特点：

任务报告书特点：

集中在有限的目标集中在有限的目标强调公司要遵守的强调公司要遵守的主要政策和价值观主要政策和价值观明确公司要参与的明确公司要参与的主要竞争范围主要竞争范围522、确定企业目标、确定企业目标企业的常用目标有：

企业的常用目标有：

投资收益率（投资收益率（ROI=ROI=利润利润额投资总额）额投资总额）销售增长率、市场占有率提高、产品创新销售增长率、市场占有率提高、产品创新所规定的目标必须符合以下要求：

所规定的目标必须符合以下要求：

层次化层次化数量化数量化现实性现实性协调一致性协调一致性633、安排业务组合、安排业务组合

（1）战略业务单位（）战略业务单位（SBU）的划分的划分具有特征：

具有特征：

它有不同的任务；它有不同的任务；它是单独的业务或一级有关的业务；它是单独的业务或一级有关的业务；它有其竞争者；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它掌握一定的资源；它能从战略计划得到好处；它能从战略计划得到好处；它可以独立计划其他业务。

它可以独立计划其他业务。

733、安排业务组合、安排业务组合（22）战略业务单位）战略业务单位（SBU）（SBU）的评价的评价波士顿咨询公司波士顿咨询公司（BCG）模式模式通用电气公司（通用电气公司（E）模式模式8222018161412108642065413278明星明星金牛金牛狗类狗类问题问题市市场场增增长长率率市场相对份额市场相对份额高高低低波士顿模型波士顿模型BCG9波士顿模型波士顿模型BCG公司可以采取公司可以采取4个不同的目标：

个不同的目标：

发发展展：

目目的的是是扩扩大大战战略略业业务务单单位位的的市市场场份份额额，甚甚至至不不展展放放弃弃近近期期收收入入来来达达到到这这一一目目标标。

适适用用于于问问题题类类业业务务，如如果果它它们们要要成成为为明明星星类类业业务务，其其市市场场份份额必须有较大的增长。

额必须有较大的增长。

维维持持：

目目的的是是保保持持战战略略业业务务单单位位的的市市场场份份额额。

适适用用于于强强大大的的金金牛牛类类业业务务，如果它们继续产生大量的现金流量。

如果它们继续产生大量的现金流量。

10波士顿模型波士顿模型BCG收收获获：

目目的的在在于于增增加加战战略略业业务务单单位位短短期期现现金金收收入入，而而不不是是考考虑虑长长期期影影响响。

这这适适用用于于处处境境不不佳佳的的金金牛牛类类业业务和狗类业务。

务和狗类业务。

放放弃弃：

目目的的在在于于出出售售或或清清算算业业务务，以以便便反反资资源源转转移移到到更更有有利利的的领领域域。

适适用用于于狗狗类类和和问问题题类类业业务务。

这这类类业业务常常拖公司盈利的后腿。

务常常拖公司盈利的后腿。

11放弃放弃在赚钱机会最小时售出在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免降低固定成本同时避免投资投资设法保持现有收入设法保持现有收入在大部分获利部门在大部分获利部门保持优势保持优势给产品线升级给产品线升级尽量降低投资尽量降低投资固守和调整固守和调整设法保持现有收入设法保持现有收入集中力量于有吸引集中力量于有吸引力的部门力的部门保存防御力量保存防御力量有些发展或缩减有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合否则尽量减少投资，合理经营理经营选择或设法保持现选择或设法保持现有收入有收入保护现有计划保护现有计划在获利能力强、风在获利能力强、风险相对低的部门集险相对低的部门集中投资中投资选择发展选择发展在最有吸引力部分在最有吸引力部分重点投资重点投资加强竞争力加强竞争力提高生产力加强获提高生产力加强获利能力利能力有有选择发展选择发展集中有限力量集中有限力量努力克服缺点努力克服缺点如无明显增长就放弃如无明显增长就放弃投资建设投资建设向领先者挑战向领先者挑战有选择加强力量有选择加强力量加强薄弱地区加强薄弱地区保持优势保持优势以最快可行的速度以最快可行的速度投资发展投资发展集中努力保持力量集中努力保持力量强强中中弱弱高高中中低低市市场场吸吸引引力力GEGE模型战略业务优势模型战略业务优势模型战略业务优势模型战略业务优势业务力量业务力量124、计划新业务工作、计划新业务工作公司可通过公司可通过3个途径填补这一缺口：

个途径填补这一缺口：

在公司现有的业务领域里寻找未来在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；发展机会（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；业务（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。

引力的业务（多样化成长机会）。

13同心多样化同心多样化水平多样化水平多样化跨行业多样跨行业多样化化后向后向一体化一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多样化成长多样化成长一体化成长一体化成长密集型成长密集型成长成长机会的主要类型成长机会的主要类型144、多样化、多样化战略战略2、市场开发战市场开发战略略3、产品开发战、产品开发战略略1、市场渗、市场渗透透战略战略现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场密集型成长战略密集型成长战略15三、市场营销管理的任务营销管理的任务有有害害需需求求抵抵制制性性营营销销不不规规则则需需求求同同步步性性营营销销充充分分需需求求维维持持性性营营销销过过度度需需求求抑抑制制性性营营销销下下降降需需求求恢恢复复性性营营销销潜潜伏伏需需求求开开发发性性营营销销无无需需求求刺刺激激性性营营销销负负需需求求扭扭转转性性营营销销16四、市场营销管理过程市场营销管理过程+发现和评价发现和评价市场机会市场机会从营销环境的变动中去发现从营销环境的变动中去发现从对从对消费者的分析中去发现消费者的分析中去发现从对从对竞争者的分析中去发现竞争者的分析中去发现+发展市场营销组合策略发展市场营销组合策略+执行和控制市场营销组合策略执行和控制市场营销组合策略+细分市场细分市场目标市场目标市场市场定位市场定位17