企业战略管理课后13章作业华为Word文档格式.docx
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共赢的战略。
公司由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转变。
（2）这种战略演变是意图的战略产物，在第一阶段，华为处于发展起步阶段，当时国民经济持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，所以在战略上华为采取以低成本生产的模式争取市场份额扩大的发展战略，快速抢占市场，迎合了当时的发展趋势；
在第二阶段，我国通信产业获得了高速发展，人均通信消费水平得到极大提高，使得国内移动通信设备需求猛增，华为公司抓住时机，从生产单一的电信设备扩大到生产全面通信设备，满足了当时激增的需求量；
第三阶段，随着全球化战略向纵深方向发展，华为的研发力量也开始全球化。
公司产品从网络设备慢慢延伸到终端设备、芯片产品、防病毒服务产品、电信增值业务等。
这种产品开发战略使得华为慢慢从一个提供全面通信解决方案设备提供商向提供端到端通信解决方案设备提供商转变。
2、找出公司的使命和主要目标
使命：
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值
主要目标：
成为全球顶级消费品牌
战略目标:
以客户为中心。
*为客户服务是华为存在的唯一理由；
客户需求是华为发展的原动力。
*质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
*持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
*与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
3、对公司内部的优势劣势及环境中的机会和威胁进行分析。
在分析的基础上提出你认为公司应当采取的策略。
一.优势分析
核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。
其优势具体体现在以下几个方面：
1,华为有着通讯设备界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值
2.产品和技术，华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，4G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。
3.低价优势国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。
4.立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
华为显然对这一点有着清晰的认识：
国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。
不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。
6.研发投入，在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。
市场领先度与跨国公司基本达到一致。
80%以上主要产品采用前沿技术。
二．劣势分析
华为的劣势主要体现在以下几个方面：
1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。
且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，不稳定；
华为推崇狼性，竞争残酷，一般人扛不住，这也是它屡屡出现员工猝死跳楼的一个原因。
2.财力资源比较薄弱。
由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。
这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。
3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品遭遇到质疑。
同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。
4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象
5.华为的“床垫文化”和“狼性文化”违背了人性化管理要求，不利于员工的身心发展，势必会影响工作效率。
三．机会分析
通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国4G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内4G发展一个最大绊脚石。
由于全球4G市场发展速度非常不协调，与3G手机相比，4G手机的数量仍是微不足道。
而华为的优势在于WCDMA。
早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。
从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各4G网络设备厂商重要的网络测试工具。
当时全球4G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展4G终端非常有利。
依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的4G市场，4G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术
四.威胁分析
华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：
1.与思科，阿尔卡特等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。
随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。
2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。
阿尔卡特分别与上海贝尔（ShanghaiBell）以及TCL建立了合资企业。
北电网络已与电子产品集团中国普天（ChinaPutian）结盟，制造4G移动设备。
这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。
3.金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。
4，国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战
应当采取的战略：
1．企业管理模式作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力（不断学习知识的能力和有组织的机构知识资源），直接辅助企业的经营管理。
同时，“机构知识管理”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代组织。
2．领导人产生机制
这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领袖
人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事（创业、转型）不断印证，而企业不断克服困难、持续发展的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。
领导人产生机制和员工晋升机制是相辅相成的，前者是后者的最高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀人才储备和优秀人才档案。
3．人力资源管理
华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。
在高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实会产生非常的激励效果和经营业绩。
然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代，科学化和制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。
华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管理体系作为支持和保障。
同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。
4．经营及管理手段
在具体管理手段的运作层面，华为所面对的挑战主要在于能否切实贯彻执行经过论证的管理体系，以及能否借助自身的学习能力和知识资源实现自我完善：
在步向成熟的道路上，逐步消除高速发展期“非常规”运作的后遗症（研发管理、营销管理、人力资源管理、成本控制、财务管理，等等）；
调试出适合未来发展的企业工作文化、组织行为模式（机制）和管理制度规范。
4、谁是这家公司的CEO?
评估这位CEO的战略领导能力。
华为的CEO是任正非，他的战略领导能力非凡，原因如下首先对于公司内部，任正非对公司员工下达的命令和有关战略部署都能快速的第一时间直接传达到基层，并形成战斗力。
这种执行力非常好地使得华为发展每个阶段的战略都能顺利实施，使得华为在激烈的市场竞争存活下来，并获得更好的长期发展。
其次，任正非的企业家精神，使华为具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。
早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。
最后，任正非危机意识强，尽管华为终端在近几年发展顺利，但是华为的管理层已经认识到危机，华为一直是一家很有危机感的企业，这源于任正非曾在华为取得骄人业绩的同时
警示华为员工：
“这十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活率下去。
失败这一天是一定会到来的，这是我从不动摇的看法，这是历史规律”
第二章作业
1、运用五种竞争力量模型分析你的公司所在的产业，这一模型告诉你产业竞争中的哪些特点？
客户议价力量：
华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。
供货商议价力量：
华为公司2009年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。
2010年至今逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。
另外中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低
替代品的威胁：
由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。
总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。
因此
新竞争者的威胁：
由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。
新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。
另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小同行业竞争者的威胁：
爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。
随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。
通过波特五力模型分析可以看出产业环境中各种竞争力量之间是存在相互影响的，
同时这
在进行产业分析时需要考虑所有因素，一家公司的战略会受到五种因素的综合影响，家公司的战略也可能会影响整个产业的竞争环境
2、宏观经济环境是否出现任何可能影响你公司所在产业的变化?
这会
引起什么样的变化？
他们该如何影响该产业？
宏观经济确实影响了通信产业的变化，例如在2001年中国加入WTO,中国对国外电信产品和企业的限制各项条款逐渐放宽，国际贸易壁垒的撤除使得国外市场进入中国变得容易。
从全球范围来看，移动语音业务、移动宽带数据消费需求的强劲增长和移动宽带技术的发展，全球移动用户数不断增长，这意味着全球的电信企业都进入加速发展阶段。
在这种宏观环境下，中国的通信市场对外打开了大门，外国资本可通过各种形式进入中国的通信行业，这对于需要大量资本投入的通信行业来说是很大的机会。
中国通信产业在则需要抓住时机，在国际化潮流中不仅能够得到技术创新，更重要的是吸引大量一流的国际人才，成为华为去掉超越其他竞争敌手的重要砝码，也为华为日后全球化的发展趋势奠定了基础。
3、找出该产业内的战略群组。
不同战略组之间竞争强度是否存在差异？
强
竞
争
能
不同战略组之间竞争强度存在差异:
1、高端战略群组：
这类厂商具有强大的高新技术研发能力。
有较为雄厚的资源。
在营销和品牌推广也愿意大量投入，精心策划。
方式也灵活多样。
其创新的特质以及国际化视野为引领通信终端制造业走向的标杆。
同时它们的价格策略立足于高收入阶层消费者，满足他们的高层次科技需求。
因此竞争力非常强。
最具代表性的就是三星和索尼，它们的资金，科研人才，商誉等巨大优势令它们能创造其他企业难以模仿的核心竞争力，并能在较长时间得以维持。
因此研发和技术能力都非常强
2、中高端战略群组：
中高端战略群组的厂商具有较强的技术研发和吸收能力，资源也较为丰厚。
在营销和品牌推广上也有较多的投入，但规模略小于高端战略群组。
同时它们偏重于品牌形象的塑造。
通过形象宣传和企业文化的展示赢得顾客的好感与支持。
对产品要求较为务实，高质。
服务也较为完善，有完善的服务保修网络。
具有较高的性价比。
但款式创新的敏感度略低于高端战略群组。
由于价格策略主要立足于中上收入阶层。
但也有较多面向大众的产品。
因此具有较高的市场占有率。
因此包含了更多的直接竞争企业。
而我国的华为，小米均属此类。
3、中低端战略群组
这类厂商的技术研发能力相对于前二者较弱，但有较强的技术吸收能力。
品牌推广和宣传的资金投入不及前二者，但对质量要求较为重视。
对于售后服务的安排较为看重。
在国内市场营销渠道不足，份额小，尽管做了一定的推广，但收效不大。
这类企业着重在于扩大市场份额，提高利润率。
这类企业的市场占有率也较高，竞争企业也很多。
因而营销的推广成和模仿为其战略举措的重要组成部分。
我国的中兴，魅族就属于此类
4、低端战略群组
这类厂商的自主技术研发能力是较弱的。
但技术模仿和吸收力较强。
营销和品牌推广投入较少，带有本土文化的渗透色彩。
它们的价格较低，能满足中低收入阶层的需要。
而且具有一定的质量保证。
而且有较为完善的服务网络和成熟的企业运作模式。
令他们能够占据一定的国内市场份额。
不过，由于行业内相似的企业很多，而且还要面临前三类群组资源，科研，品牌效应和市场推广的压力，因而行业竞争压力相当大。
国内的大唐，神州就属于这一类型。
4、你公司所在产业的竞争波动性如何？
是否存在任何迹象表明创新
导致许
将重塑竞争格局，或者这一情况已经发生了？
通信产业目前竞争存在很大的波动性，其根本原因是目前电子通讯市场的竞争太大，多当时风靡全球的品牌或许只因为在发展过程中有一个失误就被整个市场淘。
例如爱立信，这家公司长期以来占据着通信设备市场第一的宝座，在移动宽带市场上的市场份额也早就超过了30%，当年由于一款型号为T28的手机在市场上大量出现了问题但爱立信没有及时给消费者一个满意的答案，最终错失发展良机，在残酷的手机竞争市场里销声匿迹。
再比如通信行业里的诺基亚，在2011年以前还是手机行业的领头羊，市场份额稳居第一，但由于无法适应智能手机时代而不断衰退，最终放弃手机业务。
创新是可以重塑竞争格局的，改变产业竞争的本质。
创新是推动产业演变和产业生命周期发展的主要因素。
创新对企业具有吸引力，新产品，新工艺或新战略往往为企业赢得极大的利润，每家公司为了稳固自己的市场占有率，都积极研发新的产品以吸引顾客，只有走在创新前沿的公司才能在通信产业中保持市场份额。
例如苹果公司在01年就推出iPod数码音乐播放器一举击败当时风靡全球索尼公司的walkman，成为全球占有率第一的便携式音乐播放器，在07年推出iPhone手机，成为智能手机的先驱，直到现在苹果公司的iPhone手机都引领了手机界的潮流，成为电子通讯企业的龙头老大。
5、你公司所在产业位于产品生命周期的哪一阶段？
当前和未来的竞争强度将会发生怎样的变化？
通信产业目前处于震荡阶段，许多生产厂家由于不能及时紧跟市场变化趋势而倒闭，如爱立信，诺基亚等。
通信产业目前竞争非常激烈，加之通信产业有规模经济的特殊效应，导致厂家要么成长为规模较大的寡头企业，要么被其他大企业兼并，沉没于通信行业中。
对当前来说，竞争强度依然很大，因为对当前电子通讯设备来讲，尤其是手机，盈利模式从语音传统业务向数据流量迁移，当前语音业务收入下降已是全球运营商共同面临的尴尬，必须用流量收入进行补充。
从国际上其他国家的4G业务发展经验来看，4G带来数据流量的提升是显著的，但用户流量的提升并不等于运营商可以盈利。
在未来，全面进入4G时代，各个通讯企业产商之间的数据业务竞争将进一步加剧，从生产电子设备终端厂商到三大运营商都将受到挑战。
如果说，以前中国移动和中国电信、中国联通之间是大象与蚂蚁之间的较量，那么在4G时代，竞争会是同等体量级的，谁具有大流量数据消费习惯则移动宽带用户规模会更大，谁的胜出可能性就更高。
6、你公司所在的产业是否出现全球化趋势？
如果是，这对产业内竞
争强度将会产生什么样的影响？
通信产业正在趋于全球化，通信全球化促迸了信息技术的共享,中国通信业接受先迸技术的渠道变得更为多样,与世界领先国家的信息沟通也变得更为便捷。
世界开始了解中国的通信企业,在拥有先进技术的同时,中国企业的成本优势,服务优势也开始得到展现,中国企业开始迎接经济全球化带来的机遇.
由于外来企业的冲击对中国本土企业造成一定压力，导致竞争不仅是国内厂之间的竞争，更大的是与国外厂商的竞争。
由于中国本土通信产业公司在发展初期研发能力比较薄弱，加之在本土公司的发展过程中由于在人力资源和贲金支持的力度上很多时候难以与跨国公司抗衡导致本土公司的陷入技术水平较低从而市场份额较低,而较低的市场份额就薏味着较低的销售收入,如此的恶性循环使得本土的公司最终陷入困境
企业如果想在竞争中存活下来就必须加强研发能力，所以全球化加速了我国本土企业追求技术创新的进程，这也意味着我国本土企业不创新则会被淘汰。
无形中大大增加了通信行业之间的竞争强度。
7、分析国家背景对你公司所在的产业的影响。
国家背景是否有助于你公司取得全球性的竞争优势？
国家背景有利于通信产业的发展
首先中国加入WTO,中国对国外电信产品和企业的限制各项条款逐渐放宽，国际贸易壁垒的撤除使得国外市场进入中国变得容易。
通过WTO的协议,外国资本可通过各种形式迸入中国的通信行业.这对于需要大资本投入的通信行业可以说是很大的机会.外国资本进入中国的通信市场可以缓解这些企业的债务负担使他们可以有更好的长远的发展.。
其次国内通信企业正逐步打破传统的管理模式，国外的大型电信公司拥有长期的运作经验,己经形成了一整套先进、科学、合理的管理制度.在市场开放后,国外电信公司必须以合资的形式进入中国市场,这样随着国外电信公司进入会带来一些先进的企业经营方法和一大批具有现代企业管理知识和丰富实践经验的经营管理人员.促进中国电信企业建立一套更有效地面向市场、面向竞争的经营体制.
最后全球化有利于开拓国际市场，不但中国打开了通迅企业的大门,而且世界通信市场的大门也同时向中国的通迅业敞开。
经济全球化的发展为我国的通信业供应商们提供了广阔的国际市场平台,有利于他们在更广阔的范围里发挥自己的实力和影响。
国家背景有助于华为公司取得全球性的竞争优势
在中国加入WTO之后，我国也降低了对外来企业进入中国市场的门槛，这使得华为有
很多对外交流的机会，在2001年，华为在市场竞争战略上，采取地域扩散的国际化战略，由单一聚焦国内市场向同时面向国内国际市场，国际市场优先转变。
这一阶段，国内市场上，电信设备市场的总体发展速度放缓，价格持续下降，利润越来越薄，华为在此领域面临空前的竞争压力。
此时的华为如果固守传统国内领域，则无法同其他竞争对手进行全面竞争，无任何优势，必死无疑。
这一时期，华为的市场战略从原来的聚焦国内市场，转变为地域扩散的国内国际市场。
事实证明，华为这一市场转型战略是完全正确的，并且是有效的。
这一战略实施使得华为从单一的交换机提供商转变为全面通信解决方案提供商。
这不仅使的华为在技术上逐渐接近国外跨国通信设备提供商，更为重要的是企业在技术上获得规模效应，为华为在第三代移动通信国际标准上的突破奠定坚实基础。
直到2008年，华为海外收入占其总营业额的75％成为名副其实的国际化公司。
到目前，华为公司累计在全球建立20个地区分部，31个培训中心，7个管理服务中心，分支结
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