用友实施方法论.ppt

用友实施方法论.ppt

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用友实施方法论用友实施方法论5.OERPERP咨询实施管理部咨询实施管理部一、项目规划一、项目规划.项目规划蓝图设计系统建设系统切换持续支持ProjectPlanningBusinessBlueprintSolutionRealizationConversion&Go-liveSupport&Maintenance切换准备SolutionPreparation项目阶段主要工作项目规划项目阶段主要工作项目规划必必选选交交付付物物项目成员项目成员/职责任务职责任务项目实施主计划项目实施主计划项目风险计划项目风险计划项目沟通计划项目沟通计划工作任务书工作任务书项目风险评估项目风险评估客户成熟度评估客户成熟度评估交接记录交接记录会议备忘录会议备忘录阶段成果评估阶段成果评估可可选选交交付付物物里程碑：

召开项目启动会里程碑：

召开项目启动会l阶段目标：

阶段目标：

l双方项目经理的选定，项目小组的组建。

l双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法/策略。

l双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。

l阶段任务：

阶段任务：

l完成项目实施作好相应的准备工作，包括前期交接、启动准备等，最重要的是保证项目启动；l完成销售部门和实施部门的项目交接（如：

项目情况的内容沟通）等事项；l根据工作任务书及与客户多次沟通的结果，编制一份项目实施主计划书项目风险计划项目沟通计划，规划整个项目实施的方案；l积极的推动和组织召开项目启动会。

召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。

阶段质量评估项目经理项目角色矩阵项目角色矩阵讨论：

关键用户应包括哪些？

讨论：

关键用户应包括哪些？

讨论：

关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？

讨论：

关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？

实施活动实施活动客户客户用友用友高层高层管理管理层层项目项目成员成员关键关键用户用户最终最终用户用户ITIT人人员员项目项目总监总监实施实施经理经理项目项目经理经理应用应用顾问顾问技术技术顾问顾问销售销售经理经理运维运维人员人员成立项目实施小组内部交接确立客户方项目组织制定项目计划书召开项目启动会阶段评估l目标目标Purposel用友方和用户方共同建立高效的项目领导机构和实施机构，并明确项目组各成员的职责。

用友方和用户方共同建立高效的项目领导机构和实施机构，并明确项目组各成员的职责。

l项目双方成立联合项目组，明确职责分工项目双方成立联合项目组，明确职责分工l任务任务Tasksl与用户方领导层充分沟通，解释项目需要的各种角色的基本要求；与用户方领导层充分沟通，解释项目需要的各种角色的基本要求；l确立客户方项目组：

协助企业高层选定合适的项目经理，要求企业配备系统管理员，确保项目确立客户方项目组：

协助企业高层选定合适的项目经理，要求企业配备系统管理员，确保项目组的组织构成、人员配备的合理性组的组织构成、人员配备的合理性；l根据项目规模组建用友方项目小组：

评估其任职资格：

选拔不同的人员。

人员选拔时要充分考根据项目规模组建用友方项目小组：

评估其任职资格：

选拔不同的人员。

人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验、威信、以及在项目进行中可以投入的时间。

要考虑开发人员、技术人虑业务背景、实施经验、威信、以及在项目进行中可以投入的时间。

要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式员参与项目的形式。

l角色角色Rolesl客户方项目经理、用友方项目经理客户方项目经理、用友方项目经理l用户方领导用户方领导l结果结果Resultl输出Output：

项目组织结构图项目组织结构图l成果Outcome：

项目组成员准时到位，并明确各自职责及隶属关系项目组成员准时到位，并明确各自职责及隶属关系l提示提示Tipsl用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。

用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。

l用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。

用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。

l组织结构层次建议包括三层：

项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。

业务实施小组应组织结构层次建议包括三层：

项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。

业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等。

该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等。

l双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核，了解项目组成员的工作能力，并双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核，了解项目组成员的工作能力，并书面明确各自的职责和要求。

书面明确各自的职责和要求。

l强调业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。

强调业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。

l项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。

项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。

l模板模板Referencel项目组织结构图项目组织结构图RMAP1.1建立实施组织建立实施组织人员准备要点人员准备要点l再小的项目最好也是搭配两个人。

l不是每一个顾问都可以把项目做好的选一个好的项目经理是至关重要的l我们尊重每一个顾问，但更尊重客户，和项目经理签订好项目责任书让他的使命感更强些l采用项目分红制这是个很好的方法l不要因为有的人工作不饱和，就放到不是他有能力做的项目中来，这样，你将会获得很多的苦恼组建项目团队：

组织类型组建项目团队：

组织类型客户项目组结构形式对项目的影响客户项目组结构形式对项目的影响举例：

某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。

问题：

问题：

1、项目实施过程中的部门协调？

、项目实施过程中的部门协调？

2、解决方案中的业务讨论？

、解决方案中的业务讨论？

风险分析风险分析RMAP1.2项目内部交接项目内部交接l目标目标Purposel完成从售前到实施的正式交接，项目由售前正式进入实施阶段。

完成从售前到实施的正式交接，项目由售前正式进入实施阶段。

l实施和售前进行内部交接，对售前的文档、正式与口头承诺进行确认，以便制定下一步的实施实施和售前进行内部交接，对售前的文档、正式与口头承诺进行确认，以便制定下一步的实施策略，明确实施目标策略，明确实施目标。

l任务任务Tasksl合同资料整理：

合同资料整理：

软件销售合同、项目实施服务合同、工作任务书复本。

软件销售合同、项目实施服务合同、工作任务书复本。

l售前资料整理：

售前阶段的项目建议书、客户方基本信息、主要人员资料，销售人员对客售前资料整理：

售前阶段的项目建议书、客户方基本信息、主要人员资料，销售人员对客户做的口头承诺户做的口头承诺；l内部交接会议：

项目经理准备会议议程，介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息内部交接会议：

项目经理准备会议议程，介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息。

销售。

销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。

人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。

l实施费用确认。

实施费用确认。

l角色角色Rolesl客户经理、售前顾问客户经理、售前顾问l项目经理项目经理l结果结果Resultl输出Output：

项目项目内部交接记录单内部交接记录单l成果Outcome：

确定项目的实施要点，防止过度承诺，制定针对性实施策略确定项目的实施要点，防止过度承诺，制定针对性实施策略l提示提示Tipsl条件：

项目合同正式签订条件：

项目合同正式签订l项目内部交接时，需明确实施周期和实施金额项目内部交接时，需明确实施周期和实施金额l对售前信息进行正式交接，建议以书面交接为主，口头交接为辅。

对售前信息进行正式交接，建议以书面交接为主，口头交接为辅。

l关注焦点：

合同、客户内部关系、潜在风险关注焦点：

合同、客户内部关系、潜在风险l模板模板Referencel项目内部交接记录单项目内部交接记录单l目标目标Purposel建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。

建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。

l使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。

使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。

l任务任务Tasksl按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略l明确项目目标、明确项目范围：

定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑明确项目目标、明确项目范围：

定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑平台。

平台。

l明确评价指标：

列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准；明确评价指标：

列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准；l明确双方主要职责：

用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源明确双方主要职责：

用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源l设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。

队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。

l角色角色Rolesl用友方项目经理、客户方项目经理用友方项目经理、客户方项目经理l用户方领导用户方领导l结果结果Resultl输出Output：

项目实施策略项目实施策略l成果Outcome：

按照客户的战略要求、业务需求、实际状况制订，并取得客户高层认可按照客户的战略要求、业务需求、实际状况制订，并取得客户高层认可l提示提示Tipsl根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度；根据项目范围分析项目的广度；根据商务合同根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度；根据项目范围分析项目的广度；根据商务合同中的时间限制考虑总体进度；根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度；平衡质中的时间限制考虑总体进度；根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度；平衡质量与进度的关系，选择最优的实施策略量与进度的关系，选择最优的实施策略.l制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制，最好制定定期汇报讨论制度制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制，最好制定定期汇报讨论制度（例会制度）（例会制度）l项目范围、需求、过程控制是否到位？

项目范围、需求、过程控制是否到位？

l是否习惯不停地解决问题，而不问需求是否合理？

是否习惯不停地解决问题，而不问需求是否合理？

l模板模板Referencel项目实施策略项目实施策略RMAP1.3制定实施策略制定实施策略RAMAP1.4制定项目实施主计划制定项目实施主计划l目标目标Purposel做为指导项目实施的行动指南做为指导项目实施的行动指南l在充分考虑项目的预算、资源分配几方面基础上制定项目的总体计划。

在充分考虑项目的预算、资源分配几方面基础上制定项目的总体计划。

l任务任务Tasksl明确目标，严格控制实施范围：

按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书明确目标，严格控制实施范围：

按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。

如果还存在模糊的地方，经双中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。

如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。

方协商一致后，在这里应该补充说明。

l关键业务和重点需求的补充调查：

用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理关键业务和重点需求的补充调查：

用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查进行再次的补充调查。

l制定项目总体实施计划：

工作任务的分解；描述每个任务的内容；确定任务之间的关系；确制定项目总体实施计划：

工作任务的分解；描述每个任务的内容；确定任务之间的关系；确定任务的工期、