针对《出走的高管回来了》的案例分析报告Word下载.docx
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总经理
我认为，对于出走之后又归来的田鹤农，不宜用"
旷工"
来定性，而是应该接纳。
原因有二：
其一，田鹤农作为公司的"
元老"
，曾经为公司的创业和发展做出过重要贡献；
其二，公司对于有不同想法、不同意见的人，应有足够的宽容度，以期最大限度地调动一切积极因素为公司服务。
但是，对田鹤农回公司后的职务安排不应高于其出走前的职务（公司事务部总经理），否则会在公司内部产生很大的消极影响，对公司决策的权威性也是一种削弱。
同时，要对田鹤农进行必要的教育和警示，对其提出更高的要求。
比较好的做法应该是：
就组织结构及人事调整一事，在公司范围内进行充分的讨论，尽可能多地让大家参加，最大程度地统一思想。
这篇案例反映出了企业转型期间各种深层次的矛盾和冲突，包括新老文化的差异、新旧观念的巨大反差、新老用人制度的对立以及制度管理方面的问题。
所有这些矛盾和冲突，对于由传统的货运向综合物流转变的企业来讲，不管其体制如何，都不同程度地会遇到。
对此，企业不能消极回避，而应该积极面对。
改革必然会经历"
阵痛"
，必然会引发不同程度的思想"
风暴"
，但我认为，经历这样的"
非常必要，否则就不可能真正建立竞争和激励机制。
因此，仁通公司的改革必须坚持，而且要更加深入。
在企业实施的各项改革中，用人制度的改革是根本性的，对本土企业来讲更是如此。
快速发展的企业多半都会引进高素质人才，以期解决人才短缺的问题。
在此过程中，只有既用好引进人才，又用好原有人才，使二者良性互动、优势互补，才能最终形成企业的整体竞争优势。
如果仅仅注重发挥新人的积极性，而忽视原有人才，就会失之偏颇，甚至可能产生巨大的抵消作用。
正如我们从这篇案例中看到的，士气受挫的不仅有创业元老田鹤农，还有公司中坚力量的代表——霍勇，尤其是后者，他们所产生的消极情绪就像海面下的冰山，对公司的危害将更为隐蔽，更为严重，也更为深远。
我认为，企业要想在最短的时间内培养出数量充足、结构合理的骨干队伍，必须在大力引进高素质人才的同时，高度重视对像霍勇这种既有"
学习要求"
又有"
学习能力"
的原有人才的培训和使用。
这样的培训可以是多途径、多渠道的，不必囿于课堂，但也绝非像傅俊恒想的那么简单——他以为读几本畅销的管理类书籍就行了。
中远物流公司（COSCOLogistics）在实施管理岗位面向社会公开竞聘制度的同时，每年都会选送出一批骨干到世界著名的英国格兰菲尔德大学（CranfieldUniversity）攻读供应链管理硕士学位，接受最高水准的培训；
另外还与国内数家知名学府合作，"
量身定做"
物流专业人才。
但这只是培养人才的渠道之一，公司同时还聘请专家和教授，在物流项目操作现场开设"
项目经理班"
，还建立了"
专家池"
，对各项目组成员定期培训。
实践证明，基于事业快速发展和人才成长需要的综合人才培养模式是培育企业核心竞争力的有效方式。
总之，对引进人才在待遇和使用方面采取一些倾斜政策是必需的，但对原有人才也应通过一种制度性的安排来解决他们的分配和激励问题，这样才能建立公开、公平和竞争的机制，使企业获得健康和快速发展的强劲驱动力。
王宪亮——美世咨询（MercerHumanResourceConsulting）北京公司总经理
本案例反映的问题很有代表性。
很少有改革会不触及组织内部的某些利益团体。
正因如此，如何克服内部的阻力，果断地完成战略的转变才成为变革管理中经久不衰的话题之一。
对于案例中违犯制度的元老田鹤农，我认为除了请他开路，别无它途。
傅俊恒当初之所以请韩欣馨来，正是为了借发展新的战略、新的组织架构及新的人力资源管理制度来实现仁通向综合物流型企业的转变。
他的决心之大，从对韩欣馨"
大手一挥"
的授权中可见一斑。
如果现在傅俊恒对田鹤农网开一面，无疑会削弱自己作为一个领导者的威信。
这姑且不论，毕竟韩欣馨的方案是在长达7个月的上上下下的调研和分析的基础上做出来的，它的出台必定有其理由。
新的人力资源总监对问题的捕捉很敏锐，她所用的解决问题的方法从专业的角度看，应该说也相当有水平。
新的体系对岗位设置和对人的要求进行了梳理，并辅之以绩效管理的杠杆，在薪酬上体现了岗位、能力和业绩的因素。
如果傅俊恒将田鹤农继续留在公司里，那么就等于否定了韩欣馨所做的一切工作，会严重挫伤韩欣馨及其他引进人才的士气，显然这对仁通的发展不利。
如果傅俊恒真想把仁通带上一个新台阶——以崭新的体制来运营一个企业，那么他必须带头尊重制度，走向现代化管理，要知道，制度不是光用来约束下面的员工的。
在这方面，两千年前的古人曾有可借鉴的先例。
战国时孙武为吴王演练兵法，为了严明纪律，不得不斩了吴王的两个爱妃，因为她们不听号令，把规矩当了儿戏。
治公司与治军原本一个道理，法若不严，则不得治。
韩欣馨应该找到傅俊恒，力陈上述利害关系，坚持按制度处理田鹤农。
当然，鉴于田鹤农曾是仁通的大功臣，韩欣馨可以略作通融——不以开除之名请田鹤农走人，而是劝其退休或采用别的能替他保全面子的方法，同时给予他一定的经济补偿。
韩欣馨有可能无法说服傅俊恒，如果是那样，她则要考虑另寻他就，有道是"
道不同不相为谋"
.当然，仅仅解决了田鹤农的去留问题还不够，有效的变革需要多方面的工作。
仁通如何才能在今后新的战略和体制下顺利地实现转型？
从案例中看，在沟通这方面，总裁傅俊恒与作为人力资源总监的韩欣馨所做的工作似乎都不够。
而任何变革若无有效的沟通做支持都是绝难成功的。
傅俊恒与元老们的沟通之所以被田鹤农看成"
扯大道理"
，是因为他谈了事业的需要、企业的发展，却忽略了元老们最关心的共同利益。
而韩欣馨原本可以在7个月的调研过程中，一面了解公司的情况，一面将变革的理念在公司内进行宣传渗透的，但她并没有抓住这个机会。
比如，她只是质疑叉车工的工资为何那么高，但并没有从该工种对公司所产生的价值的角度或者从市场的角度，向霍勇解释叉车工的工资为什么可以降下来，由此才导致了霍勇的抵触情绪。
亡羊补牢，犹未为晚。
傅俊恒和韩欣馨应该从现在开始，对新战略、新组织结构和新制度的制定依据，并对它们今后对公司和员工的影响以及实施过程中可能遇到的障碍等在公司各层级中进行反复的、有说服力的沟通，以此保证变革被更多的人理解、接受和拥护。
或许，这样做还会继续遇到各种抵触、各种积极或消极的对抗，但即便如此，傅俊恒也不能动摇，对于一个锐意变革的企业，开弓没有回头箭。
朱德久——广州越秀物流有限公司
我们暂不谈"
韩欣馨怎么办"
，先来探讨"
仁通公司怎么办"
.仁通公司是一个系统，每项职能或业务都只是系统的一部分，如果将系统割裂开来研究，必然会破坏系统内部的连接，从而破坏系统本身。
在探讨"
的时候，我们应该从公司一把手总裁傅俊恒入手，因为他在公司的各项行为中起着主导作用。
仁通公司遇到的问题，每一个向信息化综合物流模式转型的企业都有可能遇到。
此类转型具备两重性：
一是自然属性，即通过变革——科学地重新组织及整合生产力——应对客观形势的发展；
二是社会属性，即维护和巩固组织成员的关系，使整个组织成为一个和谐的整体，产生合力确保战略转型顺利进行。
这两重性决定了企业管理者在战略转型中不得不反复地做两件事：
抉择与平衡，而所有的抉择与平衡又都体现了管理者的价值观。
傅俊恒就经历了这样的抉择与平衡。
虽然他深刻认识到转型后现代运营模式下的"
新业务"
才是仁通持续发展的关键，但他必须兼顾当前在传统运营模式之下的"
核心业务"
，因为仁通目前的生存还有赖于后者，这些"
还在为仁通提供营运收入，解决现金流的问题。
虽然他深明制度是成功转型的保障，但面对违反规章制度的功勋元老，却无法放弃自己的经商理念——"
仁义以致通达"
.傅俊恒的抉择是非常现实的，这也代表了他的价值观，这点无可厚非。
但是，任何战略转型都要建立在一个统一的核心价值观的基础之上。
缺少这个基础，也就缺少了整合企业行为的指导思想，接下来，必然会缺少一个制度化的管理平台。
那么，决策层、管理层与操作层相互之间的授权矛盾，协调与配合上的矛盾，以及目标、计划与执行之间的矛盾也就无法解决。
从案例中看，无论是田鹤农的出走，还是韩欣馨略微操之过急的变革方案都是在这些冲突背景下产生的。
傅俊恒似乎并没有向管理层的其他人传递他的价值观，更没有促使决策层、管理层与操作层就仁通的核心价值观形成统一认识。
因此，新老双方才都会对他产生误解，田鹤农指责他变革力度太大，而韩欣馨却埋怨他缺乏变革魄力。
既然问题的根源在此，那么总裁傅俊恒的当务之急便是尽快与管理层统一认识，确立统一的核心价值观。
紧接着共同制订新的战略目标，然后再讨论如何从制度上建立战略转型所必需的管理平台，包括授权，协调与配合，直至执行的细节。
当然，韩欣馨制订出的组织结构和人事调整方案也在讨论之列。
傅俊恒可以将整个沟通过程当成是对员工的一次教育，从而为企业的顺利转型铺平道路。
韩欣馨可以等所有这些步骤完成之后，再着手处理田鹤农的问题。
此时，如果田鹤农的价值观发生了转变——认同企业的核心价值观，愿意以积极开放的心态迎接各项变革，那么韩欣馨应该尊重傅俊恒的意见，继续将其留用，这样做也符合战略转型的社会属性。
如果经过一番洗脑，田鹤农仍对变革采取抵制态度，那么韩欣馨就应该说服老板劝其离任，因为持不同价值观的他已成为分裂力量。
如果傅俊恒不听她的建议，听任田鹤农对变革采取抵制态度，仍将其留在岗位上，那么韩欣馨自己则应考虑离开仁通；
因为在这种情况下，韩欣馨面临的矛盾是无法调和的，老板的立场已经说明：
她这个变革推动者已失去了在仁通存在的意义。
邓涛——阿斯利康制药有限公司
人力资源副总裁
韩欣馨显然没有弄清自己在这场转型变革中的角色与责任，她应该明白总裁傅俊恒才是这场变革的主人和策划者。
她不能听总裁说一句"
我支持你，你大胆地去干吧！
"
就热血沸腾，而忘记了自己的位置和承担的角色。
作为人力资源总监，韩欣馨应该做好傅俊恒的战略顾问，对整个变革起到协调与推动的作用，而不是代傅俊恒操刀。
不管是傅俊恒还是韩欣馨都应认识到：
任何一场变革，都不是一蹴而就的，"
快刀"
不但斩不了乱麻，有时反而会被乱麻缠住。
要想斩得利索干净，首先要进行必要的梳理，即充分细致的准备。
韩欣馨去各单位摸情况之前，傅俊恒是否与公司管理层讨论过；
管理层是否知晓变革的目的与计划，是否参与了变革目的和计划的制订并表示认同与支持（其中包括从跨国公司引进"
空降兵"
）。
如果没有做好上述工作，那么在一些元老看来，此次变革便成了傅俊恒默许下的韩欣馨的一个人的行动。
韩欣馨自然就会遇到很多阻力并成为众矢之的。
傅俊恒有句话说的没错——"
老员工是仁通这条大船的压舱石"
，他们对变革成功与否起着很关键的作用。
能否妥善安置这些开疆大吏会对留下的员工以及未来的新员工产生深远的影响。
在这种情况下，简单地以旷工三天来处理像田鹤农这样的元老"
副总裁"
显然欠妥。
我的建议是：
韩欣馨首先应该去找傅俊恒，就如何执行转型变革的计划、如何获得高管人员的支持、如何处理当前事件，以及如何安排将来工作等达成共识，明确各自的角色与责任。
韩欣馨应向傅俊恒建议，由傅俊恒出面与田鹤农交谈，与之交流对其出走一事及未来工作的意见。
"
解铃还须系铃人"
，处理高层主管——特别是直接向总裁汇报的高级主管——是总裁的责任与工作，人力资源管理者应该做的是协助直接主管做好人的管理工作，而非"
越俎代庖"
.从跨国公司引进人才的中国民营企业，大多会遇到本案例所反映的问题。
很多傅俊恒这样的民企老总并不清楚自己为什么要从跨国公司找人才，他们不知道，引进"
只是表象，而真正的需要引进的是现代化的管理体制和系统，其中非常重要的是管理理念和价值观。
他们也不清楚该如何给新人们适当的责任，权力和空间。
他们甚至没有审慎地分析过自己所要的人才应具备什么样的素质（动机与价值观）与胜任工作的能力——很多在跨国公司成功的人，换到民企的环境中可能连生存都难。
在跨国公司做，面临的是在已建立好的系统和文化中执行的问题。
而在新的或年轻企业（如民企）中做，面临的则是创立企业系统和文化的问题。
二者对人的要求，在能力（capability）和容量（capacity）方面有很大不同。
另外，像韩欣馨这样的空降兵们，很多人的"
空降"
目的其实也并不明确，所谓"
谋发展、求挑战"
只是一句空泛的话；
他们也没有做好足够的思想准备，对环境（企业的文化和价值取向）缺乏足够的认识，因此在遇到挫折与困难时，往往不能表现出应有的成熟度。
比如，韩欣馨就没有认识到仁通其实并不具备一个挑战自我，不断变革的企业文化，而组织架构与职位评估这些跨国公司惯用的方法应该因地制宜，循序渐进地来推进。
如果让我给韩欣馨们一个建议，那就是：
入乡随俗"
，尽快地融到新组织中。
但这里讲的"
并不是随波逐流，而是在新的环境中，尽快了解情况并建立关系。
于箭——北京海辰众邦人力资源管理有限公司
执行董事
韩欣馨要敢于坚持自己的做法。
纵然田鹤农是企业元老，又有"
铁一般的关系"
，但如果他对建立规范化企业制度的意义不理解，甚至蔑视制度，那么留他一定后患无穷。
在处理田鹤农之前，韩欣馨先要做通老板傅俊恒的工作，争取到真正的支持，而不仅是一句口头上的"
我支持你！
组织变革失败有很多原因，但归根结底，还是由于企业家缺乏足够的决心和毅力。
傅俊恒在田鹤农事件上表现出的"
心慈手软"
就是证明。
心慈"
是出于他对"
仁"
的狭隘理解，殊不知对违反制度者的"
恰恰是对遵守制度者"
不仁"
；
手软"
是出于对"
关系"
的畏惧，殊不知他所尊奉的"
关系学"
实质上已成为企业长远发展的绊脚石，尤其是当政府关系、客户资源关系、媒体关系掌控在某个人手中时，企业更会不可避免地受到挟制。
韩欣馨应该帮助傅俊恒辨明上述利害关系，推动仁通从"
人制"
转为"
法制"
.作为变革的推动者，韩欣馨不能只拿出一个新的组织架构就完事了，她所制定的新人力资源管理体系还需进一步完善。
对于变革中的仁通，只有建立一套完整的、公平的以任职资格为基础的人才上岗与退出的机制，才能保证组织调整的计划成功实施，否则"
按下葫芦浮起瓢"
，即使田鹤农的问题解决了，谁又能保证不会有王鹤农、李鹤农的问题冒出来？
这套机制的建立至少包括5个步骤：
第一步，借助可衡量的能力素质模型建立任职资格，确定各职位的任职者应具备的素质和特定的行为。
这套模型应与公司的价值观和管理原则相结合，还应考虑到与公司长期成功相关的因素。
第二步，在能力素质模型的基础上，创建一个有效的评估系统。
可以采用竞聘上岗、评价中心等方式，让组织中所有成员清楚地了解，公司在不同的发展阶段，面临着不同的任务和挑战，对人的能力也有不同的要求。
第三步，成立评估小组来实施评估。
评估小组最好有外部专家参与，以保证客观与公平。
很多时候，变革是需要借助外力来推动的。
公开透明的评估过程不仅使合适的任职者愉快地接受挑战，也会令像田鹤农这种被降职或解聘的人心服口服。
第四步，对于不适合岗位要求的未聘或降级人员，要有一个合理的善后安排计划。
比如对于像田鹤农这样的元老，应根据其在公司的服务年限及职位高低，适当地在一定时期内保留原待遇，逐渐再过渡到新职位的工资水平。
第五步，对于霍勇这种有上升空间的管理人员，应该制订专门的培训与发展计划，以提升他们的管理水平，同时从积极的角度刺激和推动可能已经放慢脚步的老经理们再次燃起创业时的热情。
在推出这套机制之前，韩欣馨应该汲取前次的教训。
她的第一套方案之所以会遇到那么大的阻力，多半是由于她急于求成所致。
很多企业都存在着历史沿革，而很多情况下"
存在的就是合理的"
.韩欣馨应该事先对即将面临的困难、阻力与冲突（特别是文化上的冲突）做出分析与评估，并准备好应对方案。
她还应尽力获取更多的支持，特别是像霍勇这样的中坚力量，更应是她积极争取的对象。
如果光靠单打独斗，那么韩欣馨很有可能会"
出师未捷身先死"
——在人力资源体系建起来之前，就将自己牺牲掉了。
无名氏
仁通公司新任七个月的人力资源及组织发展总监韩欣馨在公司总裁傅俊恒的支持下，对公司的人事和组织体系进行了大刀阔斧的变革，受到了以公司元老田鹤农为代表的原公司管理层人员的抵触和反对，田鹤农更是以不辞而别的方式表示了对这些变革措施的不满。
后由于种种原因，当他想回到仁通公司时，在总裁傅俊恒明确表示欢迎他回来后，他回到了公司。
这一事件，事实上宣告了韩欣馨变革措施在一定程度上的失败。
就这件事情来说，之所以会出现这种结果，有各种各样的原因，如傅俊恒对公司内部员工培训的态度，对人才重引进轻培养等。
但就韩欣馨来说，她在进行公司的变革的措施上，有许多事情做得不妥，过于理想化，操之过急，从而使自己陷入被动的局面。
首先，韩欣馨未能摆正人力资源在企业战略改革中的正确位置。
人力资源是为企业的战略服务的，在整个变革中起到协调与积极推动的作用，但不是企业战略变革的核心策划者。
类似于企业组织架构等的变革，应该是企业最高层策划，而人力资源部门只是执行和顾问的角色。
而韩欣馨忘记了自己的位置和应承担的角色，错误地理解了傅俊恒的支持，直接主持了有关重大事项的变革，成了改革矛盾的焦点，被当成众矢之的。
龙城博客
其次，韩欣馨将新老员工对立起来，没能正确认识老员工的作用。
企业的新兴力量可为公司带来新的经营思想，经营理念。
但起用新人固然是最重要的。
也不可轻视老员工。
因为老员工的经验丰富，对本公司的历史和现状熟悉，可为企业改革提供合理建议。
作为公司的人力资源部门应该有效的整合、协调新、老员工的关系，加强两者之间的沟通，使老员工能以公司的总体经营战略角度出发摆正心态，为企业的长远发展尽职尽责。
由于韩欣馨没有认识到老员工的重要，也就没有合理安排好老员工的出路，使老员工有种前人栽树，后人乘凉的感觉，自然会对变革有强烈的抵触情绪，从而加大了变革推进的难度。
她首先应该说服傅俊恒对包括老员工在内的全体员工加强培训，使员工能理解并跟上企业的战略变化。
对于在创业期发挥重大贡献但不愿接受培训或培训效果不明显的从而不能适应公司目前战略变化的老员工，可以使他成为公司股东，还可以任命其为有一定级别待遇的企业顾问，从而维护其利益，减少变革的阻力。
并且大力宣传老员工的过去事迹，让新员工知道公司的建立和发展离不开老员工当年的奋力拼搏，使老员工有成就感，从而更好地在新岗位上为企业的发展努力服务。
同时新人应该努力工作，创造出优异业绩，使元老们也会心服口服，安心退位。
而不是对老员工简单的采取换岗或弃之不用的方法。
对于象霍勇这样的人，应该和他好好沟通，赞扬他对公司的功绩，鼓励他不断学习新知识，，并应当根据他本人的潜力和公司发展的实际需要，提供合适的培训机会。
这样既对公司发展培养了更实用的人才，也让其他员工看到自身发展的机会和公司以人为本的精神，从而跟上企业发展。
最重要一点，韩欣馨缺少必要的沟通。
要进行变革，事先应该做好和各个部门及高层领导的沟通工作是非常必要的，变革需要这些人的支持和配合才能得以实现。
在沟通中她应向有关人员说明企业目前面临的压力以及企业变革的决心，以及采取这些措施的原因，达成共识才能再做下一步的工作。
改革实施前尽可能地统一高层管理者的思想，尽可能地进行一些宣传和教育，使全体员工理解改革，才可能保证改革的顺利实施，也不至于使自己陷入被动。
而韩欣馨在措施出台前并没有做有效地沟通，只是让其他人被动地接受她的方案，自然会造成大家的不满。
另外，韩欣馨做为“空降兵”，未能充分认识仁通当前事实上的管理理念和价值观。
从案例中可看出，包括傅俊恒在内，企业还是认为目前关系和人情比科学管理和制度更重要。
因此可以看出，仁通并不具备一个挑战自我，不断变革的企业文化，因此在该公司所做的变革应该因地制宜，循序渐进地来推进，而她显然对这一点没有做好足够充分的思想准备，因此改革遇到这么大的阻力是可想而知的。
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b_R因此韩欣馨要想取得改革原成功，必须加强沟通，因地制宜，循序渐进。
先建立一套完整的、公平的以任职资格为基础的人才上岗与退出的机制。
让事实和业绩来为岗位调整说话。
同时加强员工培训，使员工不仅能理解企业的改革，还能跟上企业的改革步伐，从而最终为企业的战略变化做出贡献。
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