《现代企业人力资源管理概论》Word下载.docx

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6、人力资源管理基本原理：

①战略目标原理；

②系统优化原理；

③同素异构原理；

④能级层序原理；

⑤互补优化原理：

互补的内容包括：

知识、能力、年龄、性格、性别、地缘、学缘、关系。

P13

⑥动态适应原理；

⑦激励强化原理；

⑧公平竞争原理：

必须具备3前提：

竞争必须是公平的、是适度的、以组织为目标为准。

⑨信息激励原理；

⑩文化凝聚原理P9—13

7、人力资源管理中常见的误区（选择题）：

一、晕轮效应；

二、投射效应；

三、首因效应（第一印象）；

四、近因效应；

五、偏见效应；

六、马太效应；

七、回报心理；

八、嫉妒心理；

九、戴维心理；

十、攀比心理

8、基本思路：

比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。

P19

第二章微观人力资源管理与投资

1、人力资本的投资方式：

学校教育、培训、卫生保健

2、劳动力流动的类型：

（1）岗位之间的流动，即劳动力在单位内部各工种、职位之间进行的流动；

（2）职位之间的流动，即劳动力从一个职业转移到另一个职业；

（3）单位之间的流动，即劳动力就业单位的转换，而不管其职业是否变动；

（4）产业之间的流动，即劳动力的跨行业、跨产业流动；

（5）地区之间的流动，即劳动力从一个地区到另一个地区就业的流动；

（6）国际间的流动，即劳动力跨越国界的流动。

3、家庭的经济行为：

（1）家庭是人力资源的生产和供给部门；

（2）家庭的劳动行为；

（3）家庭的消费活动；

（4）家庭的闲暇活动；

（5）家庭的生育活动。

4、家庭人力资源投资：

生育和教育。

5、影响家庭生育投资的因素：

（1）家庭的生育意愿；

（2）家庭的生育成本：

包括直接经济成本（生产、生活、学习成本）和间接经济成本（机会成本、和时间）；

（3）家庭生育孩子带来的效用：

包括经济效用和感情效用。

6、人力资本投资的成本类型：

直接成本、间接成本、心理成本（教育投资的个人成本亦同此）

7、教育投资的个人收益:

（1）经济收益

（2）非经济收益

8、投资研究生教育的净收益，即收入流2和收入流1之间的差异总额，还必须大于两种成本之和，因为对未来的收益还需要进行贴现。

详见P35—P36

9、企业培训

（1）投资成本：

包括直接成本和间接成本

（2）投资收益：

提高生产效率，“学习曲线效应”使生产成本降低，降低员工流动率，节约成本。

第三章企业战略与人力资源战略规划

1、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：

一、初创阶段（P48选择/简答）

（1）主要特点：

缺乏知名度和实力，发展与绩效依靠关键人才（创业者的能力和激情）；

缺乏实际经验，工作量不大，工作难度大未建立人力资源管理体系，创业者参与人资管理主要工作；

（2）战略核心吸引获取关键人才制定激励方法，发挥人才作用，加速发展培养核心人才，为发展奠定基础；

二、成长阶段；

企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；

企业读员工素质有更高要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；

创业初期需要更为效率的规范化管理来促进企业发展；

（2）战略核心：

进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；

完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；

建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。

三、成熟阶段；

个人在企业中的作用开始下降；

创新意识下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；

外界人员争相涌入，处理不好，易造成人浮于事的局面；

④空缺岗位少，晋升困难，对有能力的吸引力开始下降。

激发创新意识，推动组织改革，保持企业活力；

吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。

四、衰退阶段P49

企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；

人力成本突显，企业人力资源经费锐减；

企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；

④企业向心力减弱，离心力增强。

妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；

调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。

2、企业战略与人力资源战略的关系（人力资源战略与企业战略的整合）详见P51表3—2：

竞争战略：

通过创新、高质量、低成本、招聘比竞争对手更优秀的员工赢得竞争优势

3、企业战略与人力资源战略规划（P52表3—3）：

分为低成本战略、差异化战略、专一化战略。

4、制定和实施人力资源战略规划的意义：

P54（简答）

（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；

（2）人力资源规划是组织管理的重要依据；

（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；

（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性。

5、人力资源战略规划的步骤：

（1）认识组织愿景、组织目标和战略规划；

（2）认识组织目标对人力资源活动的影响；

（3）编制组织发展对人力资源的需求清单；

（4）分析组织内部人力资源供给的可能性；

（5）分析组织外部人力资源供给的可能性；

（6）编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划；

（7）制定人力资源规划的实施细则和控制体系；

（8）实施人力资源规划并对其进行跟踪控制；

（9）采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划。

6、人力资源战略规划的程序和方法：

P59

（1）信息的收集、整理阶段：

①企业自身整体状况及发展规划。

②人力资源管理的外部环境：

政策环境、劳动力市场环境、地域因素。

③企业现有人力资源状况。

（2）确定规划期限阶段：

可以分为长期规划5年以上、中期规划3—5年、短期规划1年左右。

（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求：

①人力资源需求预测：

有定性方法（德尔菲法）和定量方法（趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法）。

P61

②人力资源供给预测：

主要有现有人员状况分析、员工流失分析（借助一系列指标进行：

员工流失率分析、员工服务年限分析、员工留存率分析）、组织内部员工流动分析、人力资源供给渠道分析。

P65

③人力资源供求均衡分析：

人力资源供求平衡就是企业能过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态，是企业人力资源规划的目的。

P69

（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。

P72

7、解决人力资源短缺的政策和措施：

（简答/论述）

（1）培训本企业的职工，对培训的职工根据情况择优提升补缺，并提高相应工资待遇；

（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；

（3）延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励；

（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；

（5）雇用全日制临时工或全日制临时工；

（6）改进技术或进行超前生产；

（7）制定招聘政策，进行外部招聘；

（8）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

8、人力资源管理业务外包与企业需要：

一、员工招聘；

二、员工培训；

三、福利和津贴；

四、薪酬管理。

P75

9、业务外包的核心思想：

企业根据将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。

10、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患、影响因素、实施流程：

①选择动机：

人力资源管理业务外包之所以发展迅速，是和其自身的优势分不开的。

P76

（1）能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。

（2）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。

（3）降低企业的风险。

（4）适用于各个不同发展阶段的企业。

（5）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

（6）有助于企业留住优秀员工。

②风险隐患：

（1）收费标准问题；

（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题；

（3）安全问题；

（4）员工的利益如何保障问题（5）可控性问题。

P78

③影响因素：

1.环境因素；

2.组织及文化特征；

3.人力资源管理系统。

P79

④实施流程：

1）正确判断企业的核心能力；

2）细化所要外包项目的职能；

3）制定完善、可行的计划；

4）企业内部进行充分的沟通；

5）选择合适的外包服务供应商；

6）提供相关资料；

7）管理好与外包供应商之间的关系；

8）认真执行；

9）监控和评价外包商的业绩。

P82

第四章组织发展与职位设计

1、组织的含义：

广义上的组织不仅是指一种实体，而且是指一种活动，一般情况所说的组织属于狭义层次，即指由信息网络联系起来，在其内部进行规范权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。

可以从一下4个方面来理解组织的内涵：

第一，组织是一个社会实体。

第二，组织具有确定的目标。

第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。

第四，组织与外部环境紧密联系。

P86

2、职位设计：

一、概念：

是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要、科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。

二、基本原则：

①因事设岗原则；

②规范化原则；

③系统化原则；

④最低数量原则。

P87

三、内容P88（多选）：

①工作内容：

一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈5个方面。

、

②工作职责：

包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。

③工作关系：

组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。

四、形式（多选）：

常见形式：

职位轮换（是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。

）；

工作扩大化；

工作丰富化；

以员工为中心的工作再设计。

五、权变因素P91（多选）：

①组织因素：

专业化、工作流以及工作习惯。

②环境因素包括人力供给和社会期望两方面。

③人员因素：

员工的合理需要包括：

自主权、多样性、工作的意义、反馈。

④技术因素：

技术因素对职位设计的影响：

技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性。

六、职位设计方法：

①科学管理法（代表人物：

泰勒）②人际关系法（起点：

霍桑实验）③工作特征模型法（核心内容：

技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性、反馈性。

）④HP职位设计方法—优秀业绩工作体系：

科学管理哲学+人际关系法（特点：

强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为两者相互联系、相互影响，需把他们有机结合）⑤其他方法—辅助工作职位设计方法（缩短工作周、弹性工作制）。

P93—96

七、职位设计应注意的问题：

（1）设计职位时要注意职位数和人数不能混为一谈；

（2）注意各职位工作的饱和度；

（3）要注意“能及匹配”，对组织系统而言，岗位能级从高到低分为决策层、管理层、执行层和操作层。

3、组织结构设计：

一、定义P99：

在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。

二、原则：

①目标一致原则；

②精干高效原则；

③分工与协调原则；

④集权与分权相结合原则；

⑤稳定性和适应性相结合原则。

P100

三、组织结构设计的一般步骤：

①确定企业的主导业务流程；

②确定企业的管理层次和管理幅度（管理层次通常为高层、中层、基层，管理幅度为6—9人较为适合）；

③从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门（业务或经营部门包括产品研发部、产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部和售后服务部7个部门）；

④企业辅助职能部门的设置（包括财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公实物管理）；

⑤从管理流程上确定各部门之间的协作关系；

⑥制定企业组织手册；

（包括企业组织结构图、各部门和各下属的职能分解表以及职位设置表、企业的主导业务流程表、组织管理原则）

⑦以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。

（内外部满意度70%以上不作打得调整）P101（论述）

四、结构设计应注意的问题：

①企业组织的动态管理、②企业组织结构设计没有最好，只有最合适，③恰当的处理集权和分权的关系。

P102

4、组织发展

一、基本内容：

（一）组织方面（传统的组织形式被称“机械性”组织形式、虚拟组织、无边界组织）；

（二）员工方面（强调以人为中心，重视敏感性训练，也称T小组训练。

在组织中，团队的类型有问题解决型、自我管理型和多功能型3种）；

（三）任务、技术方面（任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。

工作生活质量管理就是所能采取的措施之一）。

P106

二、实施有效的组织发展计划步骤（简答/论述）：

有计划的介入；

收集资料；

组织诊断；

资料反馈与讨论；

行动介入。

P107

三、组织发展变革的压力（多选/简答）：

①技术的不断进步；

②知识的爆炸；

③产品的迅速老化；

④劳动力素质的变化；

⑤职业生活质量的提高。

P：

108

四、企业组织发展的新趋势：

（一）扁平化

（二）小型化（三）弹性化（四）虚拟化P110

五、组织发展不同阶段P111：

传统官僚机构阶段、复杂性组织阶段、适应性组织阶段（特点：

1.从根本上削减了组织的管理层次；

2.围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门；

3.流程领导者被委派管理相关流程，他们是新结构中仅有的正式管理者；

4.以前的管理者成为团队成员；

5.团队被给予管理自身实务的处理权）。

第五章员工选聘与面试

1、招聘：

一、员工招聘：

是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中，填补空缺岗位的过程。

P118

二、有效招聘的要点（多选）：

1.申请者和职位的匹配；

2.申请者和组织的匹配；

3.职位和组织的匹配；

时间、方式和结果的匹配

三、招聘的原则（多选）：

（一）公开、公平原则；

（二）竞争、全面原则；

（三）能级、择优原则；

（四）低成本、高效率原则。

P120

四、招聘流程的系统模型设计：

详见P120

1.招聘流程：

（1）根据组织人力资源规划确定人员净需求；

（2）进行职位分析，撰写工作描述和职位说明书，确定空缺职位的任职资格和关键指标；

（3）了解组织内部人力资源的分配情况，确认能否通过人力资源再匹配填补空缺职位；

（4）人力资源部门开展招聘宣传，发布招聘信息；

（5）审查求职者申请表或简历，进行初步筛选；

（6）经过笔试、面试、评估中心测试等多种形式作出录用决策；

（7）与新员工签订劳动合同，进行职前适应性培训，将其纳入职业生涯发展规划；

（8）招聘评估。

五、招聘策划：

（一）招聘规划的设计与选择：

①拟招聘人数的确定；

②招聘标准；

③招聘经费预算。

（二）招聘策略:

招聘地点策略；

招聘时间策略；

招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略。

（三）招聘团队的组建：

①对招聘者个人素质的要求：

良好的个人品质与修道，具备多方面的能力、广阔的知识面和相应的技术要求;

②招聘团队的领导责任。

③组建招聘团队的原则：

知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。

P127

2、招聘渠道与招聘方法的选择

一、内部选拔：

P128

①途径：

主要有内部提升、内部调动、工作轮换和返聘4种。

②内部选拔的方法：

①管理与技能档案；

②职位公告；

③职位竞标。

③内部选拔的优缺点（论述）：

优点：

（1）是一种重要的晋升渠道，可提高员工积极性和绩效。

（2）加強雇员效忠的意愿，人员流失的可能性比较小。

（3）提拔内部可提高员工的忠诚度，在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。

（4）可节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可节约相应的培训费用。

（5）有利于保持组织内部的稳定性。

（6）减少识人用人的失误。

不足之处：

（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做好解释和鼓励工作。

（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。

（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。

（4）可能引发组织高层领导的不团结。

（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

二、外部招聘：

P131

（一）渠道：

①招聘广告；

②校园招聘；

③人才中介机构招聘；

④网络招聘；

⑤员工推荐。

（二）校园招聘

1.优点：

（1）可找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用手续简便；

（2）毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，具有较强敬业精神。

2.不足之处：

（1）毕业生在校园招聘中常常有多手准备。

（2）毕业生缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望。

（3）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面欠缺。

（4）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。

（5）校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。

（三）网络招聘的优缺点：

P136（简答）

1．

（1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。

（2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。

（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。

（4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。

2．网络招聘的实施：

发布招聘的实施；

搜集、整理信息与安排面试；

进行电子面试

（四）外部招聘的优缺点：

P138

优点：

（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

（2）能够为组织带来新的活力。

（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。

（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。

缺点：

（1）外聘人员不熟悉组织的情况。

（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。

（3）对内部员工的积极性造成打击。

（4）招聘成本高。

3、筛选与测试：

一、测试工具的信度和效度：

P141

①信度（可靠性）指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同的，在不同的时间用同样的测试方法与衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化。

②效度（有效性）是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。

（主要方法：

校标效度，内容效度）P141

二、员工筛选方法的比较分析：

背景调查、推荐信或证明信、工作申请表和简历、笔试、心理测试、工作样本测试、面试（录用面试的种类：

非结构化面谈和半结构化面谈，机构化面谈）、评价中心。

P145

三、做出录用决策与人员就位：

①对职位所要求的各项能力进行系统化评估与比较、②录用标准要恰到好处、③做出录用决策、④留有备选人名单、⑤签订劳动合同与职前适应性培训。

P147

4、评估与审核：

P149

一、招聘经济成本的核算与评估：

①招聘的历史成本：

包括招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本、以及适应性培训成本。

②离职成本的核算：

包括处理离职带来的管理时间的额外支出、解聘费、离职面谈的成本支出，临时性的加班补位、策略性外包成本以及应付的工资和福利。

P151

③重置成本的核算：

重新招聘所花费的费用、包括新员工的补充费用和培训费用。

P152

二、招聘时间成本的核算与评估：

将招聘过程分为三个过程：

反应时间、定岗时间、到岗时间。

三、录用人员评估指标体系：

指标有录用比、招聘完成本、应聘比、录用成功比。

四、招聘投资收益分析：

常用的分析方法是会计收益法，

计算公式：

员工招聘净收益=员工招聘总收益-员工招聘总成本。

第6章素质测评理论与方法

一、素质：

身体素质、思想道德素质、心理素质、智能素质

（1）素质测评的方法P168（简答）：

（1）面试，包括结构性面试和非结构性面试；

（2）心理测试，包括品德素质测试、人格个性测试和认知