猴子管理法则.ppt

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猴子管理法则【责任是一只猴子】【责任是一只猴子】我们每一个人的本性里我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主面始终都在重复一个主题，这个主题就是题，这个主题就是“回回避风险避风险”。

所有的执行。

所有的执行都可以归结成为一句话，都可以归结成为一句话，叫做叫做“责权利的对等责权利的对等”。

闹市惊魂一天下午，在繁华的闹市突然传来一阵连哭带喊的“救命”声。

原来是一位妇女被一名男子挟持追杀。

假设你是在场的围观者，你会直接采取救援?

还是选择旁观？

请阐明选择原因.荒郊求救声另外一种情况，如果你家独住在荒郊野岭，突然听到有人敲门大呼救命的情况下，你救还是不救？

并说明决定救或不救的理由。

综合两个实例，我们可以得出一个结论：

所谓责任只有在一对一的情况下才会产生效果。

人的本性就是逃避责任，逃避责任的人就是逃避风险。

每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：

每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：

回避风险。

回避风险。

所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：

所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：

责权利的对等。

责权利的对等。

为什么当领导的总是没时间，而下属总是没为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？

原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经工作？

原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。

理的肩上。

每个人的本性中始每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主在重复着一个永恒的主题：

回避回避风险推责推责抢功抢功回回避避风风险险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高建议好，办事的说自己水平高事情失败时，要推责，参谋的说办事的事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招没水平，办事的说参谋瞎出招不做不做自己自己不熟不熟的事的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理导，只能出部门经理成功者的责任心伟大领袖毛主席担负起了民族崛起的责任。

战争时期的中国人民肩负了家国兴亡的责任。

杜云生老师从小志向远大，他没有高端的人脉，没有足够的金钱，没有超级的学历；而他拥有专业的销售精神，拥有责任心；用实践为我们证明了责任心如何塑造成功者。

猴子管理第一法则：

锁定责任猴子管理第一法则：

锁定责任始终让猴子在指定的责任始终让猴子在指定的责任人肩上；人肩上；凡是计划的就一定要有结凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；果，哪怕是阶段性的结果；所谓责所谓责权权利对等利对等,无非无非是讲猴子原来在谁的身上，是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上；不它就应该在谁的身上；不允许它在组织内跳来跳去。

允许它在组织内跳来跳去。

如果不锁定责任，责任这如果不锁定责任，责任这只猴子就会在团队中跳来只猴子就会在团队中跳来跳去，最后导致责、权、跳去，最后导致责、权、利的不对等。

利的不对等。

老板我该怎么办？

“老板，我该怎么办？

”“老板，你下指示吧，你说咋干我就咋干，一切听你的”，这是下属经常跟老板汇报问题的方式，这个时候很多老板则自我感觉很好：

“你看这帮下属这么的听我话，给我面子”，然后就用自己所掌握的陈旧了十多年的方法做指导，还讲得心潮澎湃，这边呢，下属也听得头头是道，也按照老板的指令去执行，在执行过程中如发现错误或者不同的声音，你的下属就会拿出“老板要求这么干的”执著精神去执行到底，最后发现错了，分析原因、组织改进、追究责任时，会发现，所有的错误全部是老板的错，因为是老板要求这么做的呀。

况且，时间长了，下属的思考能力退化了，长期这样下去，一个企业的坏风气就形成了，老板也就只能在忙碌中长期板着脸啦。

慢慢的责任这只猴子就从员工的肩上跳到了老板的肩上。

为什么当领导的总是没时为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？

间，而下属总是没工作？

原因就在于猴子都从下属原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。

身上，跳到了经理的肩上。

谁应当对此负责？

下属还谁应当对此负责？

下属还是经理？

我觉得主要的责是经理？

我觉得主要的责任应当由经理承担。

下属任应当由经理承担。

下属提问是正常的，猴子跳到提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。

司不懂责任的归宿。

每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：

如果我们的产品比任何竞争口，可我们有没有想过一个基本的问题：

如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗？

营销这个词吗？

为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？

比如我们能够为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？

比如我们能够清楚地说清宝洁的洗发水与索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗清楚地说清宝洁的洗发水与索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗？

为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同？

为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同的结果？

的结果？

结论只有一句话：

做得好的公司，猴子各就各位员工勇于承担责结论只有一句话：

做得好的公司，猴子各就各位员工勇于承担责任。

做得不好的公司，猴子上窜下跳任。

做得不好的公司，猴子上窜下跳员工相互推卸责任员工相互推卸责任责任执行要点：

分配并固定猴子的责任人绝不允许等着做和问着做，绝不允许等着做和问着做，那么如何锁定猴子呢？

入口在哪里？

那么如何锁定猴子呢？

入口在哪里？

解铃还要系铃人。

我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的解铃还要系铃人。

我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。

一般说来，有以下几种工作方式的人：

猴子跳到我们身上。

一般说来，有以下几种工作方式的人：

1.等着做等着做2.问着做问着做3.提出建议，等着结果再做提出建议，等着结果再做4.主动做，边做边汇报主动做，边做边汇报5.主动做，然后按程序汇报主动做，然后按程序汇报如果你想尽量地让猴子呆在固定责任人的身上，那么，你就要尽力消除第一如果你想尽量地让猴子呆在固定责任人的身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。

在种和第二种情况。

在“等着做等着做”或或“问着做问着做”的情况下，猴子最有可能跳到的情况下，猴子最有可能跳到自己的肩上。

自己的肩上。

海尔是如何在执行中锁定猴子的？

海尔是如何在执行中锁定猴子的？

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有库，这个五层楼一共有2945块玻璃，块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块玻璃每一块上都贴着一张小条！

块上都贴着一张小条！

小条上是什么？

原来每个小条上印小条上是什么？

原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

码上是谁负责检查这个窗户。

猴子在谁的身上？

海尔在考核准则猴子在谁的身上？

海尔在考核准则上规定：

如果玻璃脏了，责任不是上规定：

如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！

负责擦的人，而是负责检查的人！

如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。

生猴子上窜下跳。

海尔海尔OEC管理法的核心是，管理法的核心是，对工作的分解强调对工作的分解强调“三个一三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。

一项工作。

在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据奖有理、罚有据”。

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

自的明确责任。

工序，分为工序，分为545项责任，然后把这项责任，然后把这545项责任落实项责任落实到每个人的身上。

到每个人的身上。

凡事都要做到凡事都要做到“责任到人责任到人”。

“人人都管事，事人人都管事，事事有人管事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

的重要原因。

哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？

何况海尔的生产，销售？

责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-这是上这是上下级之间保证执行的要点海尔冰箱总共有下级之间保证执行的要点海尔冰箱总共有156道工道工序，海尔精细到把序，海尔精细到把156道道强调责任一对一，锁定责任少一点狭隘的主人翁意识多一点职业化精神销售出去的责任就在我们每个人自己身上对职责负责对最终结果负责重庆讲师训回顾开始讲师的到现在共学的课程公司翻天覆地的变化，与王阳总裁合作汤老师是第一个内部提升的讲师，并负责新的项目。

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