员工管理信息系统的WBS编制文档格式.docx

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1、定义

WBS（工作分解结构）是WorkBreakdownStructure的英文缩写,是项目管理重要的专业术语之一.WBS的基本定义：

以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容之一。

WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础.WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具.

◆按交付成果分解（产品导向型WBS）

◆按项目活动分解（活动导向型WBS）

1。

2.3、WBS在项目管理中得运用

计划

实施

●项目计划和控制

●数据的收集

●将项目需求转化为工作分配

●绩效的评估和测量

●制定进度计划

●状态报告（技术、进度）

●估算成本

●制定工作说明

●制定和分配预算

●建议准备

●定义技术和项目的要求和计划

●责任分配

●风险分析

●自制、购买计划

1.2.4、WBS编制方法

◆第一种方法：

自上而下法。

从项目的目标开始，逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。

该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确.

◆第二种方法：

自下而上法.

◆第三种方法：

WBS标准

◆第四种方法：

WBS模板

2、员工管理信息系统的WBS编制

2。

1、编制原则

◆WBS应该是层层包含的关系

◆分解到最底层的任务应有明确的责任人。

◆分解到最底层的应是可以定义的可交付成果.

◆一个任务或者交付成果只能在WBS中出现一次.

◆WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。

◆WBS里面的任务应与任务责任人达成一致。

2、项目概况

项目名称：

员工管理信息系统开发

项目目标：

完成一个简单的员工管理信息系统。

项目成员:

项目经理、设计部、技术部、财务部、人事部、组织部

项目时间：

2013年5月——2014年2月

2.3、项目范围

◆设计操作简单、简洁大方的登录界面，登录界面包括员工登录和管理员登录.

◆实现员工姓名、编号、信息内容的录入.

◆实现员工内容的录入、查询和修改。

◆实现员工信息维护和更新。

◆单个员工信息界面。

4、工作分解结构的编制：

2.4。

1、WBS

2.4.2、在WBS的基础上，汇总每个任务的紧前任务和持续时间，形成项目行动计划表:

工作编码

任务编码

11000

12000

13000

14000

15000

16000

17000

18000

任务名称

前期策划

设计布局

硬件购买

建立数据库

建立操做界面

合并系统

系统测试

系统运行

持续时间（月）

紧前活动

B、C

D、E

3、项目进度计划的编制

3。

1、工作逻辑关系的分析

项目经理一旦确定，项目即开始实施.第一阶段是前期策划，前期策划周期是两个月，前期策划包括人员招募，经费估算,责任人的确定。

第二阶段包括设计布局和硬件购买，在前期策划完成后进入系统初步设计布局阶段，该阶段的任务是确定操作系统功能的设计，人员权限设计，系统框架等；

硬件购买主要是购买电脑、硬盘、操作软件等;

第三阶段是要完成数据库和员工管理信息系统操作界面的初步建立,第四阶段是将各技术员、部门的设计成果合并成整体。

第五阶段是系统测试,测试系统的完善性,坚固性和性能.第六阶段是系统的正式运行。

节点图如下:

2、关键路径

为明确项目活动必须开始和结束的时间，绘制网络图，根据最长时间确定关键路径：

A—B—E-F-G-—H！

整个项目历时为1个月!

3、甘特图的绘制

1、绘制甘特图的步骤：

●明确项目牵涉到的各项活动、项目。

内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。

●创建甘特图草图.

将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。

●确定项目活动依赖关系及时序进度。

使用草图，并且按照项目的类型将项目联系起来，并且安排。

此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下,各项活动仍然能够按照正确的时序进行。

也就是确保所有依赖性活动能并且只能在决定性活动完成之后按计划展开.

避免关键性路径过长。

关键性路径是由贯穿项目始终的关键性任务所决定的，它既表示了项目的最长耗时，也表示了完成项目的最短可能时间。

注意,关键性路径会由于单项活动进度的提前或延期而发生变化。

不要滥用项目资源，同时，对于进度表上的不可预知事件要安排适当的富裕时间（SlackTime）。

但是，富裕时间不适用于关键性任务,因为作为关键性路径的一部分，它们的时序进度对整个项目至关重要.

●计算单项活动任务的工时量.

●确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。

●计算整个项目时间。

专业性软件可以自动完成该项工作。

任务编号

开始时间

持续时间

结束时间

2013/5/1

两个月

2013/7/1

2013/8/30

一个月

2013/8/1

2013/9/2

2013/11/1

建立操作系统

三个月

2013/11/29

2013/12/2

2014/1/1

2014/1/31

2014/2/3

2014/2/28

绘制横道图如下：

3.4、网络图的绘制:

3.4。

1、双代号网络图：

图a

4。

2、单代号网络图

4.3、时间的确定

（1）最早时间的确定

◆令首节点ESA=0，则EF=0+2=2.

◆对于B，A、B关系是FTS

ES=EF+FTS=2+0=2，EF=ES+D=2+2=4

◆对于C,A、C关系是FTS

ES=EF+FTS=2+0=2，EF=ES+D=2+1=3

◆对于D,B、D和C关系是FTS

ES=MAX｛EFBEFc}+FTS=4+0=4，EF=ES+D=4+2=6

◆对于E，B、D和E关系是FTS

ES=MAX｛EFBEFc｝+FTS=4+0=4,EF=ES+D=4+3=7

◆对于F，D、E和F关系是FTS

ES=MAX{EFDEFE}+FTS=7+0=7，EF=ES+D=7+1=8

◆对于G，F和G关系是FTS

ES=EF+FTS=8+0=8,EF=ES+D=8+1=9

◆对于H，G和H关系是FTS

ES=EF+FTS=9+0=9，EF=ES+D=9+1=10

（2）最晚时间的确定

从尾节点H开始

◆对于H，LF=10，LS=LF—D=10—1=9

◆对于G,LF=9，LS=LF—D=9—1=8

◆对于F，LF=8,LS=LF—D=8-1=7

◆对于E，LF=7,LS=LF-D=7—3=4

◆对于D，LF=7，LS=LF-D=7—2=5

◆对于C,LF=4，LS=LF—D=4-1=3

◆对于B，LF=4，LS=LF—D=4-2=2

◆对于A,LF=2，LS=LF—D=2—2=0

（3）总时差的确定

◆对于A，TF=LS—ES=0-0=0

◆对于B，TF=LS-ES=2-2=0

◆对于C，TF=LS—ES=3-2=1

◆对于D,TF=LS-ES=5-4=1

◆对于E，TF=LS—ES=4—4=0

◆对于F，TF=LS—ES=7—7=0

◆对于G，TF=LS-ES=8-8=0

◆对于H，TF=LS—ES=9-9=0

（4）自由时差的确定

◆对于A,FF=MIN｛ESBESC}-FTS—EFA=2—0=0

◆对于B，FF=MIN｛ESDESE｝-FTS—EFB=4—0=0

◆对于C,FF=MIN｛ESDESE}-FTS—EFC=4—3=1

◆对于D，FF=ESF-FTS—EFD=7—6=1

◆对于E,FF=ESF-FTS—EFE=7—7=0

◆对于F，FF=ESG—FTS-EFF=8—8=0

◆对于G，FF=ESH—FTS—EFG=9-9=0

◆对于H，FF=0

汇总如下：

4.4、关键路径的确定

关键路径即为FF=0的节点所构成的路径

A—B—E—F—G-N

4、项目成本的估算及预算

4。

1项目成本的识别

IT项目的成本管理可能是项目管理中最为复杂的、繁琐的事.但是为了让企业的投入物有所值，为了确保成功，有效的成本管理是十分必要的。

成本的动因是解释成本费用开销的业务驱动因素,，依据成本动因来进行成本分类，可以帮助我们较快地透过财务数据来发现业务环节隐含的问题，项目预算将项目的预期投入成本予以量化，这一预算必须建立在对项目可能发生的成本和费用合理、实际的估算基础上。

项目成本估算既要富于科学理性,也要借助逻辑判断和经验常识的积累。

再精确的项目成本估算也只是估算，依据这些估算而制定的项目预算不可能一成不变.项目会经常有所调整,项目外部环境的变化也会影响项目成本费用的支出。

为了应付这种不确定性，项目经理在准备项目预算时通常会考虑"

机动因素”，这一"

机动因素”通常以项目预计成本的5%-10％来计提，以应对不可预料情况的发生。

员工管理信息系统项目的成本可以分为以下几类：

（1）人力资源成本：

与项目人员的相关成本开销，包括：

项目成员工薪和红利、外包人员和临时人员的薪金、加班工资等。

（2）资产类费用：

资产购置成本，指产生或形成交付所用到的有形资产,包括：

计算机硬件、软件、外部设备、网络设施、电信设备、安装工具等

（3）管理费用：

用于项目的环境维护，确保项目完工所支出的成本，包括:

办公室供应，房屋（租金、设备）、支持和服务等。

（4）项目特别费用：

在项目实施以及完工过程中得成本支出,包括：

差旅费、餐费、会议费、印刷费及复印费等费用。

2项目成本的估算

资源名称

资源数量（人）

工期（天）

人力费用（万）

总费用（万）

10000

策划系统

10100

策划人员

10200

发公告

公关人员

0.5

0。

10300

人员配置

10400

财务

会计

10500

公关

10600

后勤

后勤部

9。

12100

结构布置

设计人员

1.5

12200

设备布置

技术人员

0.3

12300

服务人员

购买设备

13100

购买清单

后勤人员

1.75

1.85

13200

应急清单

系统建立、维护

14100

薪金

编程人员

14200

管理费用

管理人员

0.2

15100

维护费用

备注:

5、小结

5。

1、本问题主要研究的内容

员工管理信息系统项目在项目执行前如果不利用科学的方法很难控制工作效率、成本，从很多例子可以得出,如果不利用WBS对工程分解，容易造成项目返工,造成很大损失.本项目立足WBS,对员工管理信息系统项目这一繁琐工程分解成若干小的,易于执行的,简单的工作包，并通过合理科学方法去了解各工作包之间的逻辑关系、时间前后关系，时间衔接关系等，这些措施让参与的工作人员明确自己的任务和前后任务，让实际操作易于执行，保证了各个项目按照既定的顺序、周期来有序的达到完成系统的目的。

同时，还研究了这个项目的成本费用,对项目中的活动进行科学估算成本，做到资源合理利用，为本次项目做出准确的资金预算和估算，保证活动顺利完成

5.2、本问题主要结论

WBS让复杂任务可执行化、简单化。

利用单、双代号网络图可以让我们了解各分解活动的逻辑关系，最早开始时间、最晚开始时间、自由时差、总时差、最早完成时间、最晚完成时间,这些时间的计算可以保证各分解活动在合理的时间段内有序的完成。

最后对项目进行了成本预算，控制项目成本,在项目初期可以让财会人员知道总周期内的成本。

3、不足和展望

之所以考虑用这个案例，是因为想要更好的结合我们专业知识,信息管理人才最需要知道的就是管理知识，但是还得知道计算机信息技术.在这个案例中，我更深一层的了解了项目管理的知识，以前接触到书本的管理思想,但并未自己亲自去实施管理过，不知道管理思想的优越性在哪里。

通过这一项目，我收获很多，不仅加深了解了书本介绍的WBS知识,也初窥门径的了解了该怎么去具体管理一个项目，但是由于知识和经验的不足，条件的有限，不能去真正实际接触到某一个项目的管理，所有以上所作就难免带有一些个人主观臆想，不能完全做到客观实际，例如：

对员工管理信息系统的成本经费的估算，由于不了解市场实际价格，所以很难做到客观详实！

但是这次作业让我对项目管理产生了很深的兴趣，希望在今后还有有时间接触到这一领域。

参考文献

1，《工程项目管理》成虎—2012年

2，《现代项目管理学》冯俊文、高朋、王华亭-2009年

3，浅谈软件开发项目的WBS编制-—-陈建，2013年

4，浅谈WBS在施工管理方面的应用-李奋进,2009年

5，WBS在项目管理中得应用研究———沈莉洁，2013年

6，改进的WBS方法在工程项目管理中的应用—-—刘今星，2011年

7，基于WBS的工程项目管理信息系统软件开发—朱湘岚、樊金海，2002年

8，WBS与项目成本估算及项目预算控制

9，施工项目结构分解的方法及准则研究—江萍、成虎,2000年

10，WBS在施工监理中的应用—朱沛军，2007年

致谢

本次设计主要知识来源于老师课堂的讲解，从选题的确定到资料的搜集直至最后的修改的整个过程中，受到了老师和同学很多的宝贵意见，在此向帮助过我的老师同学表示衷心地感谢！

感谢解决我疑惑的几位同学，是你们在我遇到困难时中细心指导，并指出我设计上的误区，使我能及时的发现问题把设计顺利的进行下去，没有你们的帮助我不可能这样顺利地完成在这个设计，在此表示深深的谢意。

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