D01 如何选育用留人才张晓彤Word文件下载.docx
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☆找到有效的企业激励模式；
☆掌握中小企业的留人方法。
□课程目录
第一讲招聘如何为公司带来竞争优势
1、招聘如何为公司带来竞争优势
2、招聘流程及可能的误区
3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
1、经理怎样控制招聘成本
2、人力资源部和部门经理要各尽其职
3、为经理建立必要的技能
4、招聘中的误区
第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型
1、选才如何给公司带来竞争优势
2、人力资源部和其他部门的职责
3、面试选才的方式
第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项
1、求职申请表的重要性
2、行为表现和面试相结合
3、面试中怎样区分“事实”和“谎言”
第五讲面试的目标和围度
1、面试的目标和围度
2、考察销售代表的目标及围度
3、考察部门秘书的围度
⒋、考察人力资源经理的围度
⒌、经理怎样根据围度设定面试计划
⒍、怎样做面试前的准备工作
第六讲结构化面试的步骤及相关技巧
1、面试准备及技巧
2、面试开始的技巧
3、结构化面试
4、结束面试的技巧
第七讲专业的结构化面试技巧
1、问行为表现的问题
2、做完整的关于行为表现记录
3、倾听时全神贯注
4、掌握面试速度
5、.维护候选人的自尊
6、非语言性暗示
第八讲结构化面试之后的后续工作
1、面试之后应首先进行评估
2、面试打分中可能出现的误区
3、对关键职位的面试者做心理测评
4、取证的目的及如何进行取证
第九讲培训的战略及实务
1、公司培训发展战略的三个阶段
2、培训怎样取得预期效果
3、成年人对培训的五个要求
第十讲企业培训的流程及培训需求分析
1、培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式
2、决定学员需求中存在的四个障碍
3、培训需求分析
第十一讲如何确保培训中的效果
1、使培训效果最大化的手段
2、培训成本控制——最适当的才是最好的
3、国内目前的四种培训渠道
4、如何保证学以致用
第十二讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法
1、培训效果的评估2.培训评估的方法
3、培训的误区及避免方法
第十三讲新员工培训经验介绍
1、新员工入职培训的目的
2、入职培训应覆盖的话题
3、入职培训的陷阱
4、入职培训实际操作
第十四讲用人的真谛在于适才适岗
1、企业如何使用处于不同发展阶段的员工
2、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段
3、企业用人要区分不同的职业倾向
4.、不同的员工有不同的职业定位
第十五讲员工的职业生涯规划
1、如何设计员工的职业生涯
2、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评
第十六讲如何使用和开发经理级的人才
1、如何评估现有经理的技能和潜力
2.、如何培训和使用经理人才
第十七讲中小型企业如何使用员工和经理级人才
1、中小企业用人四步曲
2、案例分析——诺基亚、索尼
第十八讲员工的授权
1、授权的模式
2、授权的误区和避免方法
第十九讲留人的激励模式
1、马斯洛的人类需求理论
2、赫茨伯格的双因素理论
3、麦戈莱伦的成就需求理论
4、弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论
第二十讲其实留人并不难
1、中国企业新旧激励机制对比
2、激励机制的运行流程
3、企业薪酬福利系统
4、福利百宝箱
第二十一讲中小型企业的留人方法
1、没有规矩不成方圆——制度留人
2.、工作着是快乐的——事业留人
3.、家的感觉真好——企业文化留人
4、得人心者得天下——感情留人
5、有钱用在刀刃上——福利留人
第二十二讲员工的离职管理
1、什么是淘汰管理
2、员工离职前的征兆
3、专业的离职面试
【本讲重点】
·
招聘如何为公司带来竞争优势
招聘流程及可能的误区
内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
一、招聘如何为公司带来竞争优势
【自检】人力资源部的工作包括哪些方面？
你认为哪一项工作最容易？
§
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通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？
因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：
1成本领先：
换句话说就是，东西卖得便宜。
2产品特色：
如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？
答案是人。
给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
最后他重点指出：
成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。
人是比产品、价格更重要的东西。
但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。
所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？
这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：
“钱多事少离家近，位高权重责任轻。
”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。
【自检】作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？
【参考答案】应聘者通常关心的是：
就业安全感；
高工资；
股票期权；
参与授权；
培训和技能开发；
发展的机会；
公平的待遇。
◆招聘给公司带来的竞争优势：
①提高成本效率（CostEffectiveness）
②吸引非常合格的人选
③通过提供现实的工作预览来降低流失率
④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍
二、招聘流程及可能的误区
图1-1
招聘流程图
1、如何识别工作空缺
通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。
在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？
他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。
我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：
请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？
要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。
2、如何弥补工作空缺
我们可以把它分成两种：
①不招人就可弥补空缺；
②招人来弥补空缺。
◆不招人的三种办法：
①加班；
②工作再设计；
③防止跳槽；
◆招聘：
招聘又分两个分支：
①应急的职位：
如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。
但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。
除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。
比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。
所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？
②核心的职位：
核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。
这时，你首先要问，内部招聘行不行？
如果不行的话，再外部招聘。
你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。
为此我们建议：
任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。
也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？
这样流失率就提高了。
所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。
③辨认目标整体：
招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地方心里要有数。
④通知目标群体：
可以采用以下方法：
◆打广告；
◆找猎头；
◆员工推荐
⑤会见候选人
【自检】尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？
为什么？
【参考答案】不能。
因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。
公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。
所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。
三、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
表1-1内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表
【心得体会】
经理怎样控制招聘成本
人力资源部和部门经理的职责
招聘中经理必备的技能
招聘中常见的误区及避免方法
一、经理怎样控制招聘成本
通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。
因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。
同时，要提醒大家注意：
如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。
换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。
我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。
这是花钱最少的一种招聘方法。
表2-1
部门招聘成本控制表
花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。
但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。
所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。
二、人力资源部和部门经理要各尽其职
通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。
比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。
人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。
针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。
就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？
我们建议大家应经常看看《经理指南》。
把一本《经理指南》放在经理的案头，他想不清自己的职责有哪些时，翻开来一看：
面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。
这样对经理就能起到很好的提醒作用。
表2-2
经理招聘指南
人力资源部工作
一线经理工作
规划招聘过程
辨认招聘需要
实施招聘过程
向人力资源部传达招聘需要
评价招聘过程
参与向候选人传达信息
三、为经理建立必要的技能
在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：
（1）告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。
（2）提供有关事实及数据。
这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。
这里面有猎头、有竞争对手，也有你的客户。
即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来的。
所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。
这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。
（3）描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。
比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。
（4）描述空缺职位。
描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。
（5）描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。
有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。
比如说：
“你们有班车吗？
”你就告诉他：
“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。
”问：
“你们那儿有空调吗？
或者有自己独立办公间吗？
”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。
（6）给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。
通常，我们常听经理说：
你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？
他可能在试用期之内就跑了。
人员就这样流失掉了。
而你一切都得重新再招，重新再来。
为经理建立的必备技能就有怎么描述上面的那些事，但是描述的关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。
【自检】请参照以上要点，写出贵公司进行招聘前准备工作的时候，需要和各部门经理沟通的细节。
①我们公司的主营业务是：
②公司今年的整体经营状况是：
③公司今后5年的业务发展方向是：
④公司的历史是：
⑤公司目前的办公环境是：
____________________________________________________________________
⑥我们所需要的职务包括：
⑦以上职务的主要职责是：
⑧我们所招聘职位的职业发展前景是：
▲小知识：
员工离职的232原则
①“2”是两周。
为什么人家到你公司两周就辞职不干了？
百分之百的原因是你在招聘时骗了他。
你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；
②“3”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职了？
你肯定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机会等等，3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。
232前面两个原因都跟招聘有关系；
③最后一个“2”是两年。
员工做了两年，我们称为老员工。
他希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。
四、雇佣中的误区
还没开始面试的时候，你脑中已经有很多很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
□刻板印象：
举个例子，我有两个特别要不得的定式：
①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。
但是我心里还真的就是这么想的，如果两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，因为有这个刻板的印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适，导致我约来的人都可能是不适合该职位的；
②从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生的优势。
有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排除了。
其实换过来一想，一定有数学天才的女生，一定有更适合做人力资源的男士。
所以说刻板印象或者叫定式真的是一个很危险的误区。
但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。
我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。
□相信介绍信或相信介绍人
通常我们很多候选人都拿着以前公司老板的推荐信，信上说这个同志表现多么多么好。
但是你要相信我，我给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有的员工是我亲自把他辞退的，因为他业绩不好，成绩不好。
但当他来求我写介绍信，我一定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，其实就是因为他跟别人不合群才被辞退的。
我为什么这样写？
就是因为人家要谋生，人家要找工作。
所以从我自己的实际经验就告诉你，真的不要相信介绍信，那上面都是胡说八道。
但是你看那个介绍信要看什么呢？
应看的是：
①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他的工作历史；
②要看这个人在某公司干的是什么职位。
你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面的面试中要看的，说不说跟用不用他没有关系。
□非结构性的面谈
这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁，我也认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。
结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息，那么这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且你也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的，就是后面要讲的结构化面试的技巧。
□忽视情绪智能
在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本事。
你在满意他博士硕士毕业的时候，还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东西，是你更徉要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实，所以你更要挖掘他那些软性的东西。
□不要问真空里的问题
在招聘中，招聘经理经常这样问：
“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？
如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？
如果给你个团队，你将会怎么
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