凯迪拉克 售后服务经营与管理Word格式文档下载.docx
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绩效诊断
绩效反馈
再计划
plan
do
check
action
replan
进行评价，确定改进目标
考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标
绩效考核及反馈阶段
设立监控，信息收集及反馈渠道
计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提供工作技能，下属有责任汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管
绩效辅导阶段
明确绩效考核目标
总结上期绩效，结合当期的工作重点以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确认工作计划与目标
绩效计划阶段
企业战略
内部策略分解与SWOT分析
企业目标确定
企业策略目标分解
部门目标确定
行为指标
部门目标分解
个人考核指标确定
个人目标确定
绩效辅导过程
绩效评价与反馈
二级KPI确定
绩效循环阶段
KPI定义
依BSC建立的KPI体系
绩效目标衡量标准的设定
推行绩效管理的问题
绩效管理成功因素
财务角度
我们以何种形象展现
给股东/投资者？
收入的增长与收入
结构的改善
客户角度
我们以何种形象
展现给客户
取得客户对公司和
产品/服务的认可
内部流程角度
我们的经营效率如何
完善产品质量，促进
产品/服务的更新
学习与发展角度
我们的员工感觉如何？
人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高
远景与战略目标
获得更多的发展机会
和人才
依BSC建立的KPI体系实例
远景与战略目标获得
更多的发展机会和人才
服务营首1.5亿
净利率25%
保险金额4500万
欠帐率12%
财务角度的
KPI
一次性修好率95%
定保率46%
配件周转率6次/年
零件立即供应率92%
内部流程角度的
技术认证率90%
新产品训练完成04/03
行动方案完成06/03
培训技术LEVEL305/03
学习与发展的
新车试乘20000辆
返修率5%以内
客户资料正确率95%
客户角度的KPI
SMART原则
三、顾客管理
客户管理要点
建立正确客户资料
预约服务
跟踪服务
特色服务
紧急救援服务
顾客的确保
预约原则
预约服务方式
新车的再销售
与增加顾客回厂服务
透过客户确保活动与
客户建立良好管理与信赖
高超技术水平，良好设备，
优质服务，合理收费
培养对
ASC的
忠诚度
客户确保活动
客户确保活动必要条件
四、维修站经营分析
进厂维修台数分析
营业收入分析
工时分析
维修绩效指标
营运成本
损益分析
ASC获利方法
保有台数
占有率
进厂台数
总服务台数
有费服务台数
免费服务台数
工资收入
配件收入
外包收入
营业收入
客单行
工作周转率
生产率
工时
收费工时
不收费工时
生产工时
非生产工时
可用工时
其他工时
总工时
标准工时
实际工时
每日或每周服务绩效指标
索赔修理台数
免费服务台数–免费定检台数
免费修理台数
免费服务台数–免费修理台数
免费定检台数
免费定检台数+免费修理台数
总有费服务台数–有费定保台数
有费修理台数
总有费服务台数–有费修理台数
有费定保台数
有费定保台数+有费修理台数
有费服务台数+免费服务台数
公式
指标
维修站过失所造成的返修台数
返修台数
收到顾客抱怨件数
顾客抱怨件数
今日进厂台数–今日完工台数
未完工台数
总有费服务收入–有费工资–外包–零件–油料
其他收入
总有费服务收入–有费工资–外包–其他
零件及油料收入
总有费服务收入–有费工资–零件–油料–其他
总有费服务收入–外包–零件–油料–其他
有费工资收入
有费工资+外包+零件+油料+其他
总有费服务收入
每日或每周服务绩效指标（续）
每月服务绩效指标
有费服务工资+免费服务工资÷
维修工人员数
每维修工工时收入比
总服务台数÷
每维修工服务台数比
有费工资收入÷
总有费服务收入×
100
工资收入占服务收入比（%）
总毛利÷
总目标毛利×
服务毛利达成率（%）
总有费服务收入÷
有费服务收入总目标×
有费服务收入达成率（%）
目标服务台数×
服务台数目标达成率（%）
有费服务台数÷
进厂台数×
有费服务实施率
（顾客确保率）
有费修理台数÷
有费修理实施率（%）
有费定保台数÷
有费定保实施率（%）
收到的顾客抱怨件数
抱怨件数
同样的修理二次或以上的台数（返修台数÷
总服务台数×
100）
返修台数（返修率%）
标准工时÷
实际工时×
维修工生产率（%）
一天可用工时×
全体效率（%）
实际工时÷
人力利用率（%）
毛利÷
总直接人员数
每直接人员的毛利
每直接人员的有费收入
总工资收入或总有费工资收入÷
付予技术人员的总薪资
工时收入与维修人员成本比
每月服务绩效指标（续）
每季服务绩效指标
（二级技术人员数÷
总技术人员数）×
二级技术人员比例（%）
（一级技术员数÷
总技术人员总数）×
一级技术员比例（%）
维修站内所有人员
总服务人员数
过去销售总台数–报废台数或参照保有台数建立的公式
保有台数（UIO）
保有的忠诚顾客资料÷
保有的顾客资料×
忠诚顾客资料保有率（%）
保有的顾客资料数÷
新车销售台数（或进厂总台数）×
顾客资料保有率（%）
维修站的营运
人员
工位
结算车数
销售成本
变动成本
人事成本
维护成本（固定）
支出费用
营业利润
损益平衡点
费用
收入
平衡点
亏损
利润
充足的客户数
增加进厂台次
合理客单价
创造高的营业额
获利
开源节流
再获利
ASC获利的方法
五、计划与目标管理
制定计划的原则
目标的决定与管理
执行与控制
最佳目标设定
目标设定考虑因素
目标设定方法
统计分析
时间管理
推移图（曲线图）
数量
时间
柏拉图（柱状图）
ABCDEFGH
派图（饼图）
雷达图
1.免费定检实施率
2.有费定保实施率
3.有费服务比率（顾客确保率）
4.每维修工服务台数
5.修车位利用（周转率）
6.有费工资和总服务收入比
7.每服务人员的总服务收入
8.毛利率（%）
9.返修台数（返修率%）
10.维修工生产率（%）
一般顾客资料
保有率（%）
12.员工离职率（%）
雷达图指标范例
技术人员数
（月销售台数×
免费定保次数）
×
每月有费服务台数
每技术人员的服务台数
有费服务比（顾客确保率）
免费定检实施率（%）
雷达图指标范例（续）
服务人员数
总服务收入
修车工位数
毛利
每天或每月的总服务台数
毛利率（%）
每服务人员的服务收入
有费工资收入与总服务收入比
修车工位利用（周转率）
服务人员总数
总顾客资料保有数
每年辞职人数
一般顾客资料保有数
员工离职率（%）
一般顾客资料保有率（%）
返修台数（返修率）
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执行力的重要性
达成执行力的三个基本条件
控制的要点
预算控制与财务控制
六、走动式管理
业务部门查核重点
车间查核重点
配件部门查核重点
结账处查核重点
部门间的协调
机会教育
至本日目标达成——车、钱
日报表
工单内容
业务接待的态度与技巧
应提醒顾客的话术
保修的件数与统计分析
预约顾客的情形
回访的情形
是否有抱怨的顾客
是否有被冷落的顾客
顾客流失情形
对顾客的维修项目解说的动作
是否有落实
对顾客的收费项目解说的动作
交车时车辆的干净程度是否符合
顾客的需求
整个取车服务的过程查核
是否准时修护
完全依专长派人修护
厂房动线通畅
机具安全
车辆的排列
工单流程的清晰
零件的归位
手工具的保养
5S的执行
配件部门查核要点
配件整齐排放
出货是否正常
库存是否足够
盘点是否有定时
消防设备是否齐全
通风设备是否满足
结账处查核要点
结账的时间
结算人员是否保持微笑
解释维修内容与费用
结算单据是否摆放整齐后才交给顾客
沟通分歧的原因
成功沟通特性
人员的调配
一分钟管理原则
把握机会，指正缺失
避免造成员工情绪反弹
善用早会赞美员工
有纠正缺点的勇气
七、站长的管理要点
站长的工作职责
管理报表
报表的审核
投诉处理
按SGM对ASC要求制定并推动ASC各项工作及目标
主持ASC内部各项业务开拓
是与SGM之间的联络人，来实现SGM对“实现客户热忱”的宗旨
负责接待和处理重大客户投诉
对CSI的改进进行总体协调，并保证CSI成绩稳步提高
组织协调各部门完成SGM所布置或委托进行的各项特殊工作或活动
负责每年人员培训计划及后备人员储备计划
负责售后服务跟踪的整体运作
负责ASC整个工作流程的不断优化
营运报表
维修进度日报表
业务接待日报表
车辆进厂流量统计表
服务经营月报表
年营业分析表
月、年营收与车辆数推移图
顾客投诉统计与分析
顾客投诉案例
保修索赔统计分析表
顾客流失统计表
预约登记表
顾客久未回厂统计表
车间品质报表
品质管理统计表（项目）、品质管理统计表（人员）
配件报表
日销售报表
月销售报表
紧急订购统计表
半年未动用之物料表
盘点盈亏表
待料记录表
了解每月营业状况
每季营运方向参考
目标达成参考
年营业分析报表数据来源
营业状况检讨改进依据
服务经理
√
每月
了解每日营业状况
短期营运方向参考
服务经营月报表数据来源
每日
服务经营日报表
站长
周期
填写人
目的
维修站内部归档
呈报FMC
检核
执行
报表名称
营业状况比较与分析
计算机
管理员
了解每年营业状况
预算参考数据
下年度营运方向参考
每年
维修站
内部归档
了解当月索赔状况
营业状况分析的数据来源
应收款项的参考
索赔员评核参考项目之一
索赔员
内部作业改进依扭
内部人员再教育依据
预防同类投诉再发生
站长各部门
每案
顾客投诉改进依据
调整作业流程依据
内部培训的依据
营运方向参考
人员考核依据
进厂车辆维修相关部门准备依据
预约服务管理
降低客户等待的抗拒
车辆、人员、工作分流
业务接待/
质量跟踪员
预约
登记表
了解顾客流失原因
维修站改进参考主要依据之一
维修站经营主要警讯之一
质量跟踪员
了解车间设备使用依据
工具
工具保养盘点表
找回低忠诚客户的依据
了解客户不回厂的原因
维修站经营检讨改进的依据
顾客久未回厂
统计表
了解原因及损失情形，作为检讨改善依据
车间主管
返修原因分析表
处理运作标准
基本要求
基本要领
八、总结
制定行动计划及改善方案
评估
介绍
引起兴致，提高学习热情
让学员了解课程目的与内容
让学员知道课堂上的规定，并要求能遵守
具体步骤
自我介绍
课程目的
课程内容
课堂须知
对维修站服务作业流程进行管理，并加以改善，以达优质化
目的。
了解站长的主要工作职责，掌握运用各项报表，执行维修站
相关业务。
学员能透过有效的经营管理，提高顾客满意度，为公司创造
利润。
课程内容介绍
了解学员对课程的期望
学员能了解维修站Cadillac经营的理念
了解影响顾客需求满意的因素及顾客满意的改善
将Cadillac打造成为中国人心目中世界级的豪华车品牌
出类拔萃的品牌形象
出类拔萃的顾客服务热忱
出类拔萃的经销商满意度
顶级豪华享受体验（整体服务的卓越表现）
最完善高级的销售作业标准
最高级的展厅设施及配备
最高级的售前售后服务水准
最好的顾客满意度将带给维修站的稳定成长与获利能力。
落实尊贵服务流程之执行（DOS3-1-1），实现以您为尊，建立
卓越而忠诚的客户关系。
对购买产品的满意
对维修站服务的满意
提供优质服务
受欢迎的感受
专业人员热忱的立即接待
确定作好顾客交修项目
维修准时交车
合理的收费
一次修好
ASC的关心
了解顾客事前的期待：
探究顾客事前期待思知来源，广告/宣传，
推销活动。
。
）
标准化：
稳定服务品质，使新进人员快速进入情况
教育训练：
知道执行方法与技巧
活动执行/考核评估：
落实执行并加考核以利找出弱项
持续改善：
针对弱项提出改变计划
学员了解经营与管理基本理念
了解优秀的领导者，管理者应具备的特质
如何建立绩效评核
管理
管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程
一个优秀管理者做事要
有效果：
能实现组织的目标
有效率：
能通过最小的资源投入而实现目标
管理者必须领导组织走向高度不确定的未来
管理职能涉及一系列不同的活动，包括计划、组织、领导
和控制等。
计划：
就是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所需的
正确行动，它包括分析目前环境/预测未来/选择战略/
确定目标/行动方案/所需资源等，以利目标的达成。
组织：
就是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的
分配与协调，它包括招聘人力/明确工作责任/工作分类/资源配置/
人事和谐等运作以获得最大的成功。
领导：
就是激励人们成为绩效杰出者，即指导激励和与员工个人或
群体的沟通，它涉及与人们的日常接触/帮助去指导或激励他们/
实现团队或组织的目标/领导存在于组织的高层。
控制：
就是控制监督进展，并进行必要的改变，它包括制定绩效
标准，使进展指向长期目标/提供进展的信息和反馈，通过绩效
数据与标准比较，发现问题/采取行动纠正问题。
创新和变革：
创新是技术的变革,即告别以往方法，如果我们找到了
更好的产品（产品和服务），工艺（影响生产方法的变革）或完成任务
的流程，我们就完成了一项创新。
管理变革：
使组织从所在的状态转变到所规划的未来状态，并得到
预期的作用，在转变中没有为组织或成员带来额外
损失。
领导变革：
树立紧迫感/建立指导联盟/制定远景和战略/
沟通变革远景/广泛的授权/取得短期胜利/
巩固成果产生更多变革/将新方法融入文化。
经营：
经营定义：
是用心营造事物持续性，计划性，推进事业，即对
将来有明确的展望，并为通过目前环境，解决当前各种问题，
以最高效率推进事业的持续性活动。
对经营者的要求：
要有明确的己见
要能发展公司业务
了解何处会有问题
知道问题如何解决
领导又称领导统御、指导力、统率力等，可定义为：
为达
公司的目标把全员力量集中到最大限度的影响力，即领导者
亲自参与并把所有员工整合起来，形成团队强大力量，利用
最有限资源创造出最大的成果。
领导具有八大职能
确定任务：
确定需要完成的工作，把任务划分成
小目标，主要目标，总目标，使任务
更明确。
制定计划：
要有多种的方案可选择，多人参与并采用
开放的、鼓励的创新的方式进行。
作战指示：
团队工作的指示或指挥，从创造良好的工作
气氛，提高团队的凝聚力。
监控：
对员工的任务、责任等实行管理控制，确保组织
目标顺利完成。
评估：
对绩效进行评估，对团队表现进行考评，对员工
进行培训与考评，对人进行评定。
激励：
激励员工六大原则，自我激励/找有高度积极性
的员工为你工作/设立可行的富有挑战性的目标
记住：
进步也是一种激励/奖赏分明/给员工予以肯定。
优秀领导者应善于
自我管理：
善于安排自己工作，进行自我管理，时间分配，
如何授权。
团队管理：
建立并维护团队，确保团队的协调合作出色
且有效。
组织管理：
使人们的工作得以进行的组织结构和系统/进程要
合理。
树立榜样：
以身作则，身体力行，成为企业的标杆。
领导者要具有追求成功的激情，卓越执行力，发挥强大领导能力，
营造更坚强的组织是必备条件。
要具体而明确的让全体员工知道公司当前的工作目标及其
优先顺序。
要明订各人的职责，也赋予权限。
建立沟通渠道与员工交谈、倾听员工的声音。
实践“协力与竞争”的原理，激发良性的竞争，彼此拼力
较劲。
随时注意培养优秀的后继者。
随时洋溢突破现况的气魄，要有危机意识。
以身作则，遵守纪律规则，并对员工确实传达。
要能面对问题，实事求是，解决问题的态度。
论功行赏，奖优罚劣。
让员工成长，透过不断学习，提升员工应变能力与执行力。
了解自我，要有坚强的性格有勇气去面对现实，接受不同
意见，从而对事物作出正确的判断。
以素质模型为核心的潜能评价体系。
对一个人的要求在于解决岗位适应性问题。
具备什么样个性
与潜能的人在某个特性岗位赏工作更容易产生高的绩效。
以任职资格为核心的职业化行为评价体系。
建立一种能产生高绩效的企业行为规范与标准，使员工知道
自己所从事的某项工作的职业化特征使什么。
以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效考核体系。
KPI不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时又要发挥
战略导向作用。
以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系。
因应市场变化情况下，了解KPI进展情况，对指标完成的
情况，透过绩效分析找出问题，并找出改善绩效问题的
行动与措施。
以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环体系。
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。
完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效
评价、绩效反馈等几部分构成，并形成一个循环系统。
从组织层面来说，是绩效管理循环，即通过计划、实施、
辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织
绩效水平。
从个人层面来讲，是不断提升的绩效改进循环，通过员工和
主管的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工
技能的不断提高和绩效的不断提升。
绩效管理是一个循环过程，不仅仅是结果评价，更强调过程。
绩效管理的三个阶段
绩效管理基本框架
二级KPI确定阶段
个人绩效循环阶段
K
升级会员 