一二 企业人力资源开发战略与策略的制定文档格式.docx

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员工自我发展期望值与对企业发展的期望值之间的比较关系，如图１—１所示。

高对企业期望高对企业期望高对企业对自己期望低对自己期望高发展的２１期望对企业期望低对企业期望低对自己期望低对自己期望高低３４高对自己发展的期望图１—１员工自我发展与对企业发展期望比较根据对某一大型企业的调查，在企业中员工自我发展与企业发展之间的鸿沟正在加大。

在图１—１中，属于第一种情况的人约占１０％左右，第二种情况的人员约占６０％左右，而第三种和第四种情况的人员约各占１５％左右。

从总体上看，大多数员工对企业的生存发展抱有很大期望，因为企业的命运与他的切身利益息息相关，“一损俱损，一荣俱荣”，甚至有相当一批人只讲“索取”不讲“奉献”。

它反映了传统的计划体制的巨大惯性一时难以消除。

从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场，进入市场。

上述四种发展模式可能会有以下几种不同的结果：

第一种模式，将实现员工和企业的双赢，双方都得到提高和发展，从而极大的增强了各自的竞争优势。

第二种模式，虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但

这种发展缺乏雄厚实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，企业亦很难发展。

第三种模式，将导致员工“跳槽”和人才的流失。

不对企业发展抱有任何期望的人，有两种可能性：

一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，没有将员工个人的发展与企业的发展有机地联系在一起；

三是员工个人“身在曹营心在汉”，仅把企业当做暂时栖身之所，“骑着马找马”，一有机会便会另攀高枝。

第四种模式，将会影响企业和个人的发展，于人于己都不利。

有人认为这种员工“不可救药”，也有人认为他们是“害群之马”，他们的行为可能会“托集体的后退＂，伤害了集体，甚至阻碍企业总体目标的实现。

影响企业发展的主要因素有：

人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力，等等。

而影响员工个人发展的因素有：

心里品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如对职位、工资、社会地位），等等。

企业外在的发展是赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是员工个体素质和组织整体素质的提高，实现人力资源与物质资源的合理配置。

员工外在的发展是晋级晋职，工作交换，有名有利，条件改善；

而员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度

等方面的提高。

企业人力资源开发战略规划是以企业内在发展要素为对象制定的规划，它不仅要对员工的外在发展目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。

（二）企业人力资源的质量分析企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量开发，对于每个员工来说，表现为“德、智、体、能”的全面开发，具体地说，也就是“心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）”三个方面的综合开发，其中心里品质至关重要，它是知识、技能形成的基础。

对每一个员工来说，“心、脑、手”是他们谋生立业的基本手段和就业的基本条件。

企业员工“心、脑、手”有机结合和发展，使企业的人力资源出现多种不同的类型，并具有不同的特点，如图１—２和表１—１所示。

Ｙ心Ｚ高（Ａ）（品质）高（Ａ）脑（智力）低（Ｂ）Ｘ高（Ａ）低（Ｂ）手（操作）图１—２人力资源素质结构分析图

表１—１不同人力资源素质结构分析图Ｘ（手）Ｙ（脑）Ｚ（心）１ＡＡＡ发展型２ＡＡＢ限制型３ＡＢＡ限制型４ＡＢＢ限制型５ＢＡＡ限制型６ＢＡＢ限制型７ＢＢＡ限制型８ＢＢＢ衰退型二、企业人力资源质量开发策略的制定中国有一句名言：

授之以鱼仅饱一餐，教之以鱼终身受用。

从国家的角度看，当劳动者失业或永久丧失劳动能力时，社会应当扶住弱者并给予物质帮助。

事实上，社会保险制度给予劳动者的帮助是非常有限的。

在市场经济条件下，作为一个劳动者不但应当具备就业的一切基本素质和条件，而且还应不断提高自己的职业修养和技能，实现“一专多能”，只是这样，才能在竞争日益激烈的劳动力市场中得到理想的工作，并获得较高的收入提高自己的生活质量。

从企业的角度看，在市场竞争的巨大压力下，企业要生存、发展，不但要制定适宜的经营战略，而且还应当明确企业人力资源质量开发策略，全面提高员工的职业道德修养和职业技能的水平，并建立起一下三个重要的基础支持系统：

（一）定编定岗定员定额系统定编定岗定员定额系统是在企业组织结构合理化的基础上，通过工作岗位分析与评价，明确岗位的（数量与质量）要求，为企业构建科学化的人事制度，科学的选拔任用人才提供技术支持的基础系统。

它通常由组织结构与工作岗位分析、劳动定员定额、人员招聘与选拔、任用与调整等子系统组成，及时的为企业提供岗位工作说明书（员工规格说明书和岗位规格说明书）、一般岗位和中上层各类工作岗位分类分级图、员工综合考评（含企业员工各个时期德、能、勤、绩等多方面的考评结果和数据资料）等多方面的人力资源信息。

企业人力资源管理部门将依据各分支系统运行的结果，按照企业人力资源战略规划的要求，以及既定的人事管理制度和岗位变更的情况，适时的补充、调整企业的各类人员。

（二）员工绩效管理系统员工绩效管理系统是对员工的绩效即潜在能力、行为、表现以及实际产出成果的综合考核和评价系统，它是企业组织人事系统运行的基础，一般由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩、贡献考评等分支系统组成。

绩效管理系统的有效运行，将为企业人力资源部门提供详尽的人力资源数据资料，为企业员工的培训与开发、薪酬、调配、晋升等人事决策提供客观的依据。

（三）员工培训与开发系统员工培训与开发系统的建立是实现企业员工职业技能开发

的重要途径和手段。

建立发展型的开发培训系统应着重解决三个问题。

一是培训“谁”。

应明确培训对象，是一般员工、技术员工还是中上层管理人员；

培训是以“人”为中心，还是以“物”（设备、工作地）为中心。

二是培训“什么”。

应明确培训的具体内容，培训的深度和广度是一个难以解决的问题。

企业应根据各类岗位的具体性质和特点，按照工作说明书的要求，制定详尽周密的培训计划，以保证培训的质量。

三是“如何”培训。

培训不但要做到“有的放矢”，还要注重选择正确的培训方法，如采取小组讨论、大会演示、案例分析、课堂讲授等多种形式。

组织培训还应注意因材施教、灵活多样，充分调动员工学习的主动性和积极性。

此外，在培训中还应特别注意每一类员工的优势和劣势，有目标有针对性的进行教育和训练，全面提高员工的个体素质和整体素质。

总之，员工培训不但可以在企业内进行，还可以在企业外进行；

不但应由企业出面组织，也可以自发进行，鼓励员工利用业余时间学习，实现自我开发。

三、企业人力资源管理策略模式的选择根据企业发展总体战略和营销策略的特点和要求，企业可以选择以下几种不同的人力资源策略：

１.吸引策略。

在企业采取廉价竞争策略时，宜采取科学管理模式（如泰罗制）。

其特点是：

中央集权、高度分工，严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。

２.投资策略。

在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采取投资的策略模式。

重视人才储备和人力资本投资，企业与员工

建立长期工作关系；

重视发挥管理人员和技术人员的作用。

３.参与策略。

在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式。

企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；

注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

人力资源管理的策略和运行，与企业竞争策略、企业文化之间的关系如表１—２和表１—３所示。

表１—２管理策略与企业文化的相互关系表企业竞争策略企业文化人力资源管理策略廉价竞争策略官僚式＋市场式吸引策略创新产品策略发展式＋市场式投资策略优质产品策略家族式＋市场式参与策略

表１—３人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略投资策略参与策略内在劳动力市场两者兼顾员工招聘来源外部劳动力市场广泛，灵活多样较少，不宜转换职位晋升机会较少，不宜转换绩效管理注重短线目标，以个人为注重长期目标，以小组以个人和小组相互结主，考评实际工作成果为主，考评行为与成果合，重视实际成果考评范围广泛的知识和技范围适中的知识和技培训内容范围有限的知识和技能能能对内公平水平适中工资对外公平但水平较低对内公平但水平较高较高归属感较低较高较高雇佣保障较低较高