工程类管理制度Word下载.docx
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第一章总则
第一条为适应企业发展及规范管理的要求，结合房地产开发行业的特点，制定开发工程项目计划管理办法如下。
第二章项目计划管理的目的
第二条结合房地产开发企业项目开发建设的行业特点，依据已审定的施工图，按施工合同约定约计价标准（或者拟定的计价标准）和工程所需材料的市场价格，由计划部首先对开发项目每单体工程进行预算的同时，在工程预算的基础上延深，对工程所需各种材料按规格分类进行材料用量分析，为项目计划管理提供计划依据。
起到合理有效地控制投资成本，在项目施工建设前后相关职能部门明确计划，在实施主体工程建设中使计划工作前置，做到早计划早安排，避免工程材料超供或者少供，合同割算工程款少付或者多付问题的出现而影响工程正常施工进度；
同时起到及时分析成本变化因素，有计划地合理调度资金的目的。
第三章工程造价预算和材料用量分折
第三条工程单体造价预算
依据审定的施工图和施工合同的约定由计划部对每单体工程造价进行预算细化；
单体工程预算造价按施工合同约定的工程形象进度付款段、分段进行预算汇总组成单体工程造价。
单体工程预算作为每单体工程的投资计划。
施工合同约定的工程形象进度的付款段预算为合同割算付款计划。
第四条材料用量分折
在工程预算的基础上进行材料用量分析；
1、钢材用量分析：
按施工图抽筋计算并调整为实际用量，按施工合同约定的工程形象进度付款段的规格、型号分类汇总。
2、水泥用量分析：
依据施工方案，分现场搅拌混砼和商混砼两种选择其中一种，按施工合同约定工程形象进度的付款段汇总。
3、木材用量分析同上：
按施工合同约定的工程形象进度的付款段汇总。
4、安装工程材料用量分析：
按单体工程施工设计内容分供水、排水、供暖、消防、强弱电等分项按规格分析材料用量。
材料用量分析在以上主要分类内容为基础，根据不同工程结构和施工要求视工程具体情况适当调整，最终达到提供材料用量计划控制和制定合同割算付款及采购材料付款及资金使用计划的目的。
第四章制定计划与计划执行
第五条制定计划
1、项目单体投资计划：
依据审定的施工图和施工合同约定对每单体工程造价进行造价预算，造价预算为每单体工程的投资预算计划。
2、项目合同付款计划：
施工合同约定的工程形象进度的付款段预算为按合同割算值（扣除甲方供料、分包项目及其它应扣除的扣除项）付款的资金支付计划。
3、采购材料计划：
按以上材料分类用量分析要求制定采购材料计划，依据施工合同约定施工进度（视情况或者一次或者分批次采购）采购进施工现场。
5、采购材料付款计划：
采购材料付款计划是综合预算、材料用量分析确定的材料价格、材料用量计划、分批采购计划（视情况或者一次采购），制定的每单体工程按施工进度分批采购和采购材料总付款计划。
第六条执行计划
1、采购材料计划执行：
工程部按工程材料用量分析制定的采购材料计划，在项目施工前或者施工期间提前制定采购计划方案，报公司审批后实施。
2、投资计划执行：
在己确定开发施工项目的单体预算、用量分析的基础上、分解细化合同割算付款计划、采购材料一次性或者分批采购付款计划，由计划部汇报公司审批后下达职能部门按计划执行。
3、材料采购计划执行过程的审核：
工程部在执行批复的工程采购材料计划过程中、审核实际施工进度和施工单位递交的材料使用计划是否与公司批复的计划一致，若不一致应分析原因视情况调整，避免超供或者少供问题的发生。
工程材料购进数量与施工企业领用材料应一致，购进材料无库存即进即领。
第五章计划与成本的变动分析
第七条在计划执行过程中因材料市场材料价格的不稳定性与预算时材料价格的不确定性和时间差因素；
施工过程设计使用功能和施工图变更等因素使合同割算时工程量、材料实际使用量发生变化与计划的差异进行分析的过程。
计划部在工程割算审核、竣工结算值与计划不符的差异由计划部分析；
工程部采购材料实际用量、实际结算值与计划的差异由工程部分析。
计划部每次按合同割算付款段和工程部每批采购材料实际割算（结算）值与计划的差异分段分析变化因素，分析结果报公司审批后，财务部门应调整付款计划。
第八条项目计划管理的实施结合《工程招标、发包管理办法》、《付款审核办法》、《长期协作供应商入围及工程材料采购（产品）招投标办法》执行。
第九条本项目计划管理办法从项目主体工程建安造价开始试行，在试行过程逐步完善内部管理体系，向工程开工前及主体工程以外的小区配套工程延深推行，最终达到从项目开发执行决策、资金分析、项目实施前后管理每个环节从宏观控制到实际内控的各个环节完善企业内部控制制度，合理有效的控制工程成本，及时掌握和分析成本变动因素，有效调度和提高资金利用效率，从而达到从项目实施的事前（主动控制）到决策执行的事中（过程控制）、事后（被动控制）计划管理和内部控制相结合的计划管理及完善的企业内控措施，形成适合公司自身特点的完整有效的企业管理体系，最大限度提高企业效益。
三、公司内部施工图审核制度
第一条为使工程设计符合开发经营的要求（功能、标准、构造、经济、其它等），减少设计误差，明确设计要求，促进开发项目顺利进行。
第二章施工图审核组织
第二条一般性工程的图纸审核由公司工程部组织进行，对小区或超过一定规模以及重点项目应由公司组织有关工程技术人员审核。
重点审核效果图或方案图，销售公司应参见方案图审核。
第三条公司参加审核人员构成：
公司、计划部、开发部相关人员。
第四条施工单位、监理单位也应组织审核。
第五条审核图纸要做认真记录，并分类整理形成《审核意见书》，送达设计单位以备解决答复。
第三章图纸审核内容
第六条施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。
第七条与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。
第八条图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规定的地方。
第九条配套工程是否完善合理。
第十条图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件及设备有无实施性困难。
第四章图纸审核程序
第十一条按专业分，应先结构，后建筑、再设备、电气水暖图，最后是室内装饰图。
四、工程内部招标、发包管理制度
第一条为了统一公司工程项目发包、确保各工程项目的顺利进行，在保证工程质量的前期下，合理控制工程成本造价，特制定工程招标、发包管理办法。
第二章工程发包的范围
第二条公司所建设的项目，包括供水、排水、供暖、弱电及外墙、门窗、景观、绿化等公司认为需要分包的工程。
第三章招标、发包的组织
第三条由公司领导兼管、项目负责人牵头实施。
计划部、工程部等相关人员参加组成的考察、评议组，对投标的施工企业进考察和标书评议。
评议结果报董事长、总经理审定，向中标单位发内部中标通知书。
公司负责对发包项目施工企业的相应条件和工程质量是否符合项目要求、施工图纸等技术答疑进行审核把关；
计划部负责工程计价标准、工程量审核等因素进行审核把关；
工程部负责拟定材料价格、材料质量等要求的审核把关。
第四章招标工作的基本程序
第四条工程招标、发包是一项比较复杂的系统工作，要使工作真正体现“公平、公正、公开”的原则，合理控制成本、确保工程质量和施工进度。
第五条拟定招标文件
工程负责人会同计划部根据发包项目拟定招标条件，报公司领导审批，主要包括：
1、发包人应明确条件的主要内容有：
项目概况：
建筑面积、结构、其它需要说明的特殊要求；
发包工程标段说明；
质量要求、计价标准、施工周期、付款条件；
对投标施工企业编制标书的要求；
递交标书起止日期、标书递交地址、联系电话（座机）；
根据《招投标法》需要说明的其它要求。
2、施工企业标书主要內容有：
第一册（不签封），施工企业应具备的条件和递交的资料，主要包括：
具备独立施工能力的相应资质、营业执照、税务登记、企业组织机构代码、施工业绩及证明、法人委托书等；
第二册（须签封，开标时开启），施工企业编制的施工组织方案、质量及施工周期保证措施、工程报价等；
根据发包工程需要，投标报价的工程总造价可要求附价格组成明细。
第六条发布招标信息
公司根据以上要求拟定招标文件，报公司领导审核，经董事长或者总经理批准后公开发布邀标信息。
第七条标书的初审
投标单位按照招标文件要求，编制的标书和提供有关证件、资料递交负责工程部，经公司对投标单是否具备独立施工能力的相应资质、营业执照、税务登记、企业组织机构代码、施工业绩及证明、法人委托书初审通过后报公司审定（通过初审的投标施工企业不少于3家），通过初审的投标施工企业视项目情况须交纳5%-10%的投标履约保证金后，尚可参加公司组织的投标会议，公司在5天内组织评标、议评。
第八条评标、发包
1、根据投标施工企业递交的标书，采取商业议标式竞标，评审组评议投标施工企业业绩、施工能力、企业信誉、计价优惠条件、付款方式等相关内容，经评议组与投标施工企业商谈、考察、评议初步确定的中标企业报董事长、总经理审定后发放中标通知书；
中标施工企业接到中标通知书后在规定的时间内，按谈判竞标时的书面承诺签订合同。
2、通过初审资格参加投标的施工企业向工程发包方交纳的投标保证金，待中标企业按合同约定进驻施工现场施工后投标保证金转为履约保证金；
未中标的施工企业待确定的中标企业签订合同后3日内无息全额退还投标保证金；
中标企业不履行投标承诺的不退还投标保证金。
第五章其它
第九条按本管理办法发包的工程项目，若需通过有资质的中介招投标代理公司代理招投标的，并按规定向建设主管部门备案的施工合同的内部发包工程，由内部中标施工企业组织协调完善法规要求的程序和手续；
发包方应给予内部中标施工企业配合工作；
其间发生的费用由内部中标施工企业支付并承担相应责任。
五、工程项目预算、结算管理制度
第一条为进一步规范公司工程项目预算、结算管理工作，加强公司内部成本控制，不断推进工程预结算工作的科学化、规范化、程序化的管理水平，结合公司的实际情况，制订本办法。
第二条本办法适用于公司工程发包的各个项目。
第三条工程项目结算管理是一项综合性的管理工作，涉及经营、技术、生产、材料等多个部门，各项目部、各职能部门要高度重视、通力合作。
必须严格执行合同约定，坚持实事求是、客观公正的原则，做到计量准确、内容完整，各项费用计取全面、合理。
第二章工程变更、洽商及索赔管理
第四条项目实施或工程施工过程中，由于设计方或施工方及自然地理条件等因素所发生的设计变更、洽商变更，造成我方经济支出增加、工期延误或经济损失的，均应向公司职能部门及时办理签证。
第五条由于工程现场及社会因素的影响造成项目不能正常实施或施工中断，项目经理部应做好记录，并及时有效地办理签认手续，注意日常的资料积累。
第六条设计修改或洽商变更记录的主要内容应包括：
变更原因、知情人、项目、部位、数量、延误工期、发生费用、建设单位、设计、施工、监理单位，经办人签字及签证日期。
第七条施工现场各种变更、洽商签证记录、会议纪要、来往函件等由项目部专人负责办理，如建筑施工做法、施工工艺改变、材料代换、工程量增减、现场停工、窝工、设备闲置、临时停水停电、材料倒运、材料成品破损、零星用工、零星拆除等对工程造价有影响的现场签证，须经施工单位申报，监理单位和工程部现场查验复核后方可确认，工程项目负责人负责检查、落实，杜绝竣工后出现资料不全、互相补签及业务人员相互推卸责任现象的发生。
第八条项目负责人应会同项目部预算、技术人员认真研究合同及招投标文件，技术、工程及其他有关业务人员在办理洽商、签认时要有经营意识，适当规避签证价款风险，提高洽商、签认的经济价值。
第九条各种工程变更、洽商、签证记录应及时送交现场预算人员，预算人员要核实资料的真实性及完整性，按合同约定的期限及时编制费用文件，并送交公司工程部、总经理审批确认。
第十条当出现重大索赔事项时，项目部负责人应在当日内及时向总经理汇报，内容包括：
施工单位索赔事项的名称、发生的时间、索赔理由、对应的合同条款（施工协议）、索赔要求和索赔经济清单。
第十一条工程项目部，对施工单位提出的各项索赔及变更签证，经审查如扩大事实或无正当理由，对变更工程价款报告和索赔报告不予确认，对变更价款、工期有异议时，应协助总经理或职能部门进行处理解决。
第三章工程预结算管理
第十二条具备阶段预算、结算条件，预算人员在项目负责人的安排下，收集、整理、开展咨询工作所必须的其他资料。
计划部收到工程施工设计图纸或项目竣工图纸及取得工程有关资料证明后，计划部应在施工合同（施工协议）规定的时间内，及时组织相关部门进行预算、结算的编制或会审，并签署会审意见。
报送总经理审定。
第十三条工程结算文件应包括下列内容：
1、工程预结算书封面；
2、编制说明及编制依据；
3、工程预结算费用汇总。
包括工程合同造价、合同外增加费用、历次洽商变更及索赔金额、材料价差调整以及其他按招标、投标文件、合同及政府有关政策文件可以调整的费用；
4、洽商变更和现场经济签证及索赔依据；
5、其他预结算资料。
第十四条工程预算人员按照工程预算、工程结算造价咨询的要求，编制或审核的内容、范围、期限、方式、质量目标，制定出切实可行的综合编制、审核计划。
第十五条工程预结算文件报送项目部或职能部门时，计划部应做好签收登记。
预结算经办人应及时了解、掌握编制单位或审计单位的工作进展情况。
第十六条工程预结算完成接到审批单后，将预结算原件（或复印件）和完整的预算、结算资料报综合部；
并对该工程进行工作总结，分析预结算结果和过程中的经验与教训，将存在的问题纳入质量改进的目标，提出相应的解决措施与方法，以备今后借鉴。
第十七条项目造价管理实行预算编制及审批制度。
项目工程预算已经审批确定，各项目部、各职能部门必须围绕着确保工程预算各项经济指标的实现展开工作。
任何部门、项目部、个人不得擅自调整、修改、突破的各项指标。
由于工程设计变更、所处地基基础发生变化等重大事项，确需修改工程造价与指标等情况的，应及时报告公司有关部门，由总经理批准后方可进行调整。
第四章预结算资料管理
第十八条为保证工程预结算资料的实用性、简明性，方便调查参考，该资料应分类建立资料登记台帐，明确保存方法和保管责任人。
第十九条归档资料要随时积累，结算完成后三十日内将结算资料装订成册，报送公司综合部１套（统一为Ａ4，符合档案管理标准）。
其主要内容为：
1、封皮、目录；
2、工程概况；
3、工程预算、结算审计报告；
4、工程预算、结算书；
5、工程招标、投标文件
6、建设工程施工合同书；
7、竣工图纸、工程设计变更单、图纸会审纪要；
8、工程洽商记录；
9、工程联系单（现场经济签证）；
10、材料价格签证单；
11、建设单位供料明细表；
12、其他资料。
第二十条重点工程和有代表性的工程项目竣工后，应进行资料分析，作为检验项目部管理水平及以后招投标报价的决策依据。
第五章奖罚办法
第二十一条为尽快完成工程预结算工作，建立工作激励办法，在降低工程造价、节省成本、成绩突出，贡献大且达到管理目标的预结算人员、施工人员每人一次性奖励元。
第二十二条对工作不负责任，给公司造成重大经济损失的，未达到管理目标的人员，视情节罚金元。
第六章附则
第二十三条本办法由公司计划部负责解释。
第二十四条本办法自下发之日起实行。
六、工程管理制度
第一条开发项目的建筑施工是生产阶段最主要的任务之一，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。
因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。
第二章工程施工管理
第二条项目组织与协调工作：
施工、供应等参建单位，明确各自在业务往来中应遵守的原则；
落实项目施工阶段的各项准备和组织工作，包括落实设计意图、选定施工方案、审定材料与设备的供应。
第三条费用控制：
主要包括编制费用计划，审核费用支出，研究节支途径。
第四条进度控制：
进行进度分析，适时地调整计划，协调各参建单位进度。
第五条质量控制：
提出质量标准，进行质量监督，处理质量问题，组织工程验收。
第六条合同管理：
对施工前签订的施工合同进行管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
第三章开发项目的工程施工控制
工程进度控制：
工程进度关系到建设工程能否如期竣工交付使用，而工程进度通过工程计划来具体实现。
第七条进度计划的形式：
按照工程项目阶段划分，进度计划一般分成三类：
第一类，客观进度计划：
从工程项目开始准备到竣工各阶段的进度计划，常用横道图法：
在时间坐标上用一种直线条表示出各项工程内容和进度的方法。
第二类，总进度计划：
由承包单位的技术部门、计划部门、质量监督部门等，在项目负责人领导和工程技术负责人主持下编制。
根据工程所需工时数以及人力、物力、设备情况，求出施工工期，进而编制整个工程的施工进度计划。
总进度计划可通过横道图表示。
第三类，单位工程进度计划：
以单位工程为对象进行编制。
第八条进度计划的监测——防止进度滑动：
定期取得工程实际进展情况，与原进度计划对比、检查，找出进度滑动原因，保证工期按时完成。
第九条进度计划的衡量、分析和修订：
衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量（完成投资额）或者工时数。
衡量、分析与修订工作一般每月一次。
第四章工程质量控制
第十条对原材料的检验：
为保证材料质量，应当在订货阶段就向供货商提供检验的技术标准，并将这些标准列入订购合同。
有些重要材料应当在签订购货合同前取得样品，材料到货后再与样品对照检查。
未经检验或不合格的材料切忌与合格的材料混装入库。
第十一条对工程中的配套设备进行检验：
工程建设中应确立设备检查和试验的标准、手段、程序、记录、检验报告等；
对于主要设备的调试和检查，可考虑到制造厂监督和检查。
第十二条确立施工中控制质量的措施：
检查各项施工设备、仪器，保证在测量、计量方面不出现严重误差；
严格控制混凝土质量，设立水泥、沙、石和水配比的严格计量手段，专人负责检验混凝土试块制作以及挖方、定位、支模等工序；
制定有效的质量检查和评定方法，以便保证砌筑工程、装饰工程和水电安装工程按规范标准、合同规定的技术要求实施。
第十三条建立有关质量文件的档案制度。
第五章成本控制
第十四条实施成本控制是在不影响工程进度、质量、生产操作安全施工的前提下，将工程的实际成本控制在预算范围内。
第十五条直接费用监测分析：
直接费用包括工程量、工时、机械台班、材料耗费、工程其他费用支出。
对直接费用逐月提出统计报表。
将实际费用与工程预算进行比较，并且根据实物工程量和花费的比较，计算出实际工程单价，最后与预算工程单价比较，研究存在的问题。
第十六条间接费用监测分析：
间接费的预算数量是以直接费为基础，按照间接费率计算出的。
一经确定就要不断进行监测，采取措施来降低施工管理费用的支出，费用支出时要做支出报告和支出审计，并要定期将实际费用与预算费用比较，进行有效控制。
七、项目施工现场管理制度
第一条为加强公司开发项目的现场管理，保证开发项目按计划和开发项目的组织设计要求如期完成，特制定本制度。
第二章管理机构的职权
第二条公司按计划管理开发项目的业务，定期或不定期的向公司领导汇报项目进展情况，重大事宜应及时汇报。
第三条按照有关要求，组织项目实施，使其项目工程优质、高效、节省、文明、安全的完成。
第四条依据“建筑工程承发包合同”审核工程价款和有关经济签证。
第五条当发生影响开发项目工程质量，施工单位混乱影响项目进度及违约、违章事宜时，除向公司领导做紧急报告外，有权做出临时停工或应急的决定。
第六条组织办理项目交工验收。
第三章施工现场管理的内容及要求
第七条前期阶段现场施工的内容及工作
1、按合同约定开发地块内旧建筑拆除协调工作；
2、三通一平工作（接通施工用水、电；
接通开发区通达外部的道路；
现场要按规划设计要求平整好场地）。
3、现场的其它前期工作（包括：
现场的临搭建等）
第八条施工建设期的现场管理内容及工作
1、做好充分完善的施工前准备工作，及技术准备（包括：
组织有关人员审核施工图纸。
通过审核图纸应掌握设计意图，澄清图纸疑点，解决设计上的错、漏、碰、缺；
编制开发项目组织设计等）。
2、组织有关人员踏勘现场，以明确现场地形地貌，放线定位依据，平面坐标及标高原始点，邻舍布置方案等。
3、与施工单位（包括土建工程、设备安装工程等）协调平衡工程的组织进行与穿插；
完善不良施工季节（雨季与冬季）的施工组织与措施。
4、深入现场检查了解施工中的全过程，定期召开现场平衡、协调会议，解决施工进度中的问题，做好施工中的进度、质量、技术、供应、成本等全面协调与控制）。
5、加强场容管理，包括：
各施工单位作业场区与调整；
物资与施工机械的合理堆放与布置；
消防设施的设置；
施工道路的畅通；
场容整洁；
施工用水、电的分配供应，安全施工文明作业；
环保措施的制定与贯彻等内容。
并建立检查评比制度等。
第九条现场技术管理的内容及工作
1、加强图纸管理。
现场应具有图纸收发、登记、保管、回收等环节的图纸管理制度（包括工程变更图纸在内）。
2、加强技术交底。
在施工过程中施工单位提出的有关技术方面的问题，应及时传达设计部门，及时约其举行“设计技术交底会议”会同施工单位一起研究解决。
3、加强对材料、配件、设备试化验的监督检查。
建筑工程用的材料（半成品、成品、设备等），均应具备合格证件，出厂证件及化验的证件。
4、要记
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