人力资源考试历届绩效简答题答案Word文件下载.docx
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（3）个人偏见有时有利于受评人，有时则不利于受评人；
（4）优先效应是指考评者根据受评者最初的绩效结果对主考评的全部行为做出总评价；
（5）近期效应，是指考评者根据受评者最近的绩效对考评期全部行为作出总评价。
3、（2007-11）解答题（每小题10分）Q：
在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。
请问：
在选择时可以从那些方面对其进行分析比较
P226
经济性：
（在制定实施本方法过程中）所耗费的各种成本
可行性：
（执行本方法的过程中是否容易贯彻实施
准确性：
（采用本方法所得到的考评结果偏误程度
功能性：
（本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用
开发性：
对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用
有效性：
大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法
第二节：
1、（2008-11）简答题Q：
简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
（12分）
（1）绩效考评指标体系设计和程序：
P238
①工作岗位分析
②理论验证
③指标调查，确定指标体系
④修改和调整指标体系
（2）绩效考评标准的设计原则P239
①定量准确的原则
②先进合理的原则
③突出特点的原则
④简洁扼要的原则
2、（2009-5）综合题Q：
某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分部，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。
为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。
请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。
（15分）
测评指标
指标等级
指标等级定义
等级分数
领导技能
D级
不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。
1
C级
能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会。
2
B级
能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会。
3
A级
具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性。
4
【解析】
1、测评中的评分标准表基本表现是等级的分类与分级格式；
2、评分标准表中（丙）指标等级定义为重点；
3、“等级分数”（丁）栏容易遗漏
3、（2008-5）综合题Q：
MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。
MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：
个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。
员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。
评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。
按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。
员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；
第一个承诺：
承诺必胜（Win）。
这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
市场占有率是最重要的绩效评等考量。
第二个承诺：
承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三个承诺：
承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey），高阶主管面谈（ExecutiveInterview），门户开放政策（OpenDoorPolicy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。
请您结合本案例，回答以下问题：
（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。
（8分）
表1MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表
考评等级
评等标准
PBC—1
PBC—2
PBC—3
PBC—4
（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。
PBC的四级评等标准：
表1MBS公司个人业务承诺（PBC）考评评等标准表
超出所有的要求：
出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。
（2分）
达到所有要求：
员工完成或部分超过了承诺的要求。
没有达到所有的要求：
员工达到了多数目标要求。
但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；
结果不满意：
员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。
主要优点：
1.简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励；
（1分）
2.员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性；
3.使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向；
4.突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化；
5.根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性；
6.新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
主要不足：
1.PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较；
2.容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；
而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平；
3.从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。
第三节：
1、（2009-11）简答题Q：
在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？
P255
审核关键绩效指标时应当关注以下要点：
（1）工作产出是否为最终产品。
（3分）
（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
（3分）
（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
1、此题是提取关键绩效指标程序中的关键的重要环节或阶段（第四个阶段）；
2、此题逻辑：
是否：
最终产品——可靠性和准确性——解释被考评者80%以上的工作目标——可操作性——预留超越的空间。
2、（2010-5）简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。
P251-256
提取关键绩效指标的程序和步骤，主要有：
（1）利用客户关系图分析工作产出
客户关系图是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部外部客户的工作产出。
采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估。
这种做法的好处有：
①能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；
②能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；
③采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。
（2）提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。
一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。
（3）根据提取的关键指标设定考评标准
KPI的标准水平可作出以下区分：
1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。
2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。
3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。
这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
（4）审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：
①工作产出是否为最终产品。
②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
（5）修改和完善关键绩效指标和标准
第四节：
1、（2007-5）简答题Q：
在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题（10分）
A：
（2009-5）综合题Q：
在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。
其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？
另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：
“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上过行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。
”
财务部韩经理更是急不可待：
“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？
此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？
财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？
（10分）
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
『教材P231、234、239、247、253、255
第四章绩效管理
第二、三节综合』
（1）该公司在绩效管理中存在的主要问题是：
①首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。
（2分）
②其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。
③再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。
④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。
⑤最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。
1、此题全面考核绩效管理问题。
2、分布：
①过于强调行为而忽视了工作成果：
P231、234、239的绩效考评指标体系三方面、指标和标准设计原则；
②③提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标P247、253、255即选择关键绩效指标的原则、SMART原则、审核要点、提取方法。
④提取关键绩效指标的方法P250、255
⑤基础知识部分。
（2）针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策
『教材P256、P234、239、238、265
第二、三、四节综合』
①首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：
A.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。
（1分）
B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。
如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。
②重新制定公司年度绩效考评计划。
在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。
③在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。
④坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。
⑤对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。
1、①②，是按照正常的解决问题的方式，参照修改和完善关键绩效指标和标准P256，和指标和标准的设计原则P234、239.
2、③是按照绩效考评指标体系的设计程序P238吧工作分析作为基础和前提；
3、④⑤即360度考评，参见“360度考评的实施程序”P265
2011-05：
三、综合题
2、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。
随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。
去年公司正式组建了销售部，并招聘了20名推销员。
经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。
人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。
在征询意见时，销售经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。
请结合本案例回答以下问题：
（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法？
（4分）
（2）在确定推销员绩效指标时，一般包括哪些工作步骤？
（8分）
（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整？
（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?
参考：
1、设计绩效指标体系时，常用的方法有：
要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法P234-237。
需要再细答（4分）
2、确定绩效指标时，一般可炃四个步骤：
P238需要再细答（8分）
工作分析（岗位分析）、理论验证、指标调查，确定指标体系、修改和调整指标体系
3、该公司推销员绩效指标太多，删除与工作目标不符合的产出项目；
比较产出结果对组织的贡献率；
合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别P257（4分）
4、适用于推销员的KPI指标（4分）
考评指标
指标解释
权重%
考评标准
销售任务完成率
实际销售数量与计划销售数量比率
50
任务完成率每超（欠）1%，奖（扣）0.5分
奖金回收率
实际回款数额与计划回款数额比率
20
回款率每超（欠）1%，奖（扣）0.2分
市场占有率
个人负责区域内本公司产品销售数量占所有同类产品销售数量比率
15
市场占有率比上一个考评周期每增（降）1%，奖（扣）0.5分
成本费用率
员工完成的销售收入中，个人成本（包括员工工资、福利、出差补贴、公关费用）所占的比例
成本费用率比上一个考评周期每增（降）1%，奖（扣）0.5分
年份
章节
简答题
综合题
2007.5
360方法注意问题
2007.11
在选择时可以从那些方面对其进行分析比较（10分）
考评方法选择
2008.5
标准设计，及问题
2008.11
指标与标准
2009.5
1.3.6
指标设计
2009.11
2.3.4
KPI
2010.5
2.4.6
简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。
2010.11
3.3.6
2011.5
指标与KPI
升级会员 