亿利资源集团价值观考核办法Word下载.docx
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所得的价值观行为体系。
该体系包括从厚道、共赢、领导力出发细化的工作行为和“零容忍”行为（见附件一：
《亿利资源集团价值观行为体系》）。
第六条管理层级划分
根据不同级别员工的权责定位，集团价值观考核分为高层价值观考核、中层价值观考核和基层价值观考核。
其中：
高层包括集团高层管理者及大中型企业正副职等具有战略
决策或统筹某一关键经营单位整体发展职责的人员；
中层包
括集团职能中心与各经营单位部门副经理及以上等负责某
一项或几项具体行政或业务职能的人员；
基层包括集团职能中心与各经营单位部门副经理以下人员。
第七条考核方式与周期
高层和中层采用述职、自评与他评相结合的方式进行考核。
述职时需要汇报自己对集团核心价值观的理解、用实例说明自己是如何践行价值观各个维度的行为要求的、以及自己尚待改进的方面。
基层采用自评与他评相结合的方式进行考核。
高层与中层价值观考核为年度考核，考核与年度业绩考核同时进行。
基层价值观考核为半年度考核，年中考核时间为每年6月的最后一个工作周，年终考核与年度业绩考核同时进行。
第八条计分方式
集团高层、中层和基层价值观行为考核的标准均划分为5个等级（见附件二：
《亿利资源集团价值观行为考核等级标准》），考核人根据被考核人的工作行为表现与各级标准的
相符程度进行打分。
当员工出现符合1级描述的行为时，打
1分；
当员工没有符合1分的行为时，按照员工所表现出来
的最高级别的行为打分；
当员工行为表现高于1级但不足3
级时，打2分；
当员工行为表现高于3级但不足5级时，
打4分。
在某一价值观考核要素上打1分、4分或者5分时，需提供事例证明，且每个事例仅支持一项价值观要素的考
核。
考核得分以他评得分为最终得分。
考核期间工作时间不满半年的员工不参与价值观考核；
仅参与年终考核的员工，其年终考核得分为其年度考核得分。
高层和中层年度考核分数为其价值观行为考核最终得分；
基层两次半年度考核的平均分为其价值观行为考核最终得分。
价值观行为考核得分与价值观考核结果等级的对应关系为：
当任一项价值观行为考核要素得分为1分时，价值观考核结果等级为需提升。
第九条考核流程
考核期初，由人力资源部门下发价值观考核通知和价值
观行为考核自评表（见附件三：
《亿利资源集团价值观行为考核自评表》）。
被考核人对自己在该考核周期内的工作行为表现进行自评，并将自评表提交给考核人；
高层和中层还需
向考核人述职。
之后直接上级根据被考核人的述职内容、对
被考核人的日常工作记录等进行他评（见附件四：
《亿利资源集团价值观行为考核他评表》），并将所有评价表格提交人力资源部门。
由人力资源部门统一整理出考核结果并向各部门反馈。
第十条结果反馈与申诉
价值观行为考核结果应在考核周期结束后的5个工作日内由考核人向被考核人反馈，并就考核结果达成一致意
见。
员工对于价值观行为考核结果持不同意见的，可在结果
反馈后的3个工作日内向所在经营单位人力资源部门申诉。
申诉日期截止后，各级人力资源部门需在10个工作日内对员工申诉内容进行调查和相应调整，经绩效考核委员会审核通过后公布调整结果。
第三章价值观考核结果的应用
第十一条晋升
价值观行为考核结果为优秀的管理者与员工优先晋升
一级职位级别，并作为更高一级岗位的B角进行储备，在更高一级岗位出现空缺时优先提拔。
第十二条激励
价值观行为考核结果为优秀的员工方有资格参与各公司的年底评优活动；
同时授予价值观行为考核结果为优秀且
考核得分在集团同层级（高层、中层或基层）人员中排名为前5%的员工“百分百亿利人”的荣誉称号。
物质奖励依据集团相关规定。
价值观行为考核结果为优秀的员工方有资格参与公司的股权激励计划。
若员工在激励计划有效期内出现价值观行
为考核结果为需提升的情况，需退出激励计划，激励对象所持有的公司股权由控股股东以退出时点的账面净资产值一
次性回购。
第十三条培训
集团为价值观考核结果为需提升的员工提供针对性的
培训。
在价值观考核结果公布之后的一周之内，员工所在经营单位人力资源部门与该员工的直接上级需针对该员工价
值观表现的不足之处制定专项培训计划，提升其对于集团核心价值感的理解、认同和践行程度。
第十四条惩罚
对于违反价值观考核内容规定的“零容忍”行为的员工，一经发现，立即解除其劳动合同；
对于当年价值观行为考核需提升的员工，其职位级别下调一级；
对于连续两年价值观行为考核为需提升的员工，与其解除劳动合同。
第四章附则
第十五条制度解释
本办法由亿利资源集团人力资源部负责解释。
第十六条生效时间
本办法自2014年6月6日起实施。
亿利资源集团人力资源部
2014年6月6日
附件一：
亿利资源集团价值观行为体系
价值观要素高层中层基层
1.不做表面工作，即使领导不要求，也
诚信正直
厚道
责任与担当
1.
廉洁自律，不带头破坏规则；
2.尊重规律，从现实出发决策；
不用主观判断代替专业或现实；
3.始终坚持追求正确的事情，不因权势
或受到诱惑而改变自己的观点；
4.坚决抵制吃里扒外、贪腐、搞小山头等行为。
1.服从公司统一安排，不抱怨，为公司做出个人牺牲；
2.当公司遇到问题和困难时不推脱，敢于承担重责；
3.自我驱动，主动为自己增加担子，为他人树立榜样。
做好每一个细节；
2.主动做职责之外但有利于工作的事情；
3.坚持原则，不因为领导命令而改变正确的观点与做法；
4.基于事实或数据分析提出建议与观
点，不草率提议。
1.遇到困难或重要任务时，以身作则，亲力亲为，带动下属一起克服困难，不当甩手掌柜；
2.遇到问题或过错时，主动担责，不推诿；
3.主动承担下属工作失误产生的责任与
后果，为下属提供有力支撑；
4.当个人利益与公司利益冲突时，以公司利益为重。
1.遵守公司的规章制度；
2.忠于企业，不做损害公司利益的事情；
3.维护与提升公司形象和信誉；
4.不说谎，不做假，说到做到。
1.完成职责要求的工作任务，不推诿不敷衍不拖沓；
2.做职责范围之外的事情，不以分工不明为由推诿；
3.主动推动职责交叉或者模糊的工作；
4.在别人后退时，主动站出；
5.遇到困难时不找借口回避，努力解决问题，而非将问题抛回给领导；
6.承认失败并承担失败的责任，不找借口或将责任推给他人；
1.接到工作任务时迅速反应，不拖延；
工作计划、重点任务按时保质保量完
务实行动
共赢
公正透明
制定清晰可行的目标，并带动各方一起为实现目标共同努力；
2.理念与战略的提出不盲从，目标不超越现实，深入思考之后再做决策；
3.推动公司战略项目的进展，并做出重
要贡献；
4.向员工清晰地传达公司的使命与愿景，利用价值观和目标引导员工行为。
1.遇到矛盾问题时时，遵循价值观要求进行决策；
2.推动公司阳光操作机制的建设，向员工沟通与解释决策的过程；
3.不阻碍规则的执行，公正地执行规则，不偏私；
4.建立与利益相关者长期共赢的协作机
制。
制定原则、政策、制度和流程，变例
外管理为例行管理；
2.时间管理能力强，要事优先；
3.保持紧迫感，建立快速反应的机制，防止惰怠；
4.注重过程控制，布置工作之后做好跟
踪和检查；
5.善于将他人难以完成的工作做得更好。
1.积极主动沟通，为相关人员解释利益评价与分配的规则，消除了员工的误解与抱怨；
2.对上对下坦诚相待，不欺瞒；
3.遵守契约，对员工做出的承诺要兑现；
对员工的贡献给予认可；
4.根据下属的真实工作表现和业绩评价
下属，不武断不徇私；
成，不走样，不打折扣；
2.制定清晰的工作计划并按计划完成工作；
及时向领导反馈工作中的问题和结果；
3.积极创造条件或寻求解决办法，完成
困难的工作任务；
4.工作完成后，及时总结经验教训；
及时向上级汇报未完成事项；
5.执行力楷模，完成工作时，事无大小
皆用全力做到最好。
1.理解并遵从公司制度要求，用职业准则规范自己的行为，不做与职业准则相违背的事情。
5.使用员工共知的依据处理问题，做出决策。
可持续发展
1.决策时兼顾短期和长期利益；
2.照顾并能满足利益相关者的利益诉求，以合作方的利益为先；
3.参与重要的人事决策，并承担相应的人力资源管理责任；
4.重视未来领军人才的储备与培养，建立人才快速成长的组织机制。
自觉承担人力资源开发的责任，同步规划业务发展与人才发展，注重培养人才；
2.通过工作再设计或任务分配使下属受
到激励；
3.指导下属工作，根据员工特点合理安排工作，发挥下属优势；
4.建设知识共享的团队氛围，将个人知
识转化为组织能力；
5.与下属充分沟通，了解和支持下属的需要；
尊重和关心下属的内心感受，避免当众批评下属；
6.与员工一起分享胜利成果，不与员工
1.具有较强的团队合作意识，积极主动地协助同事的工作；
2.站在对方的角度看问题想问题，发现并满足对方的需要；
3.尊重和关心同事的工作和心理状态，
主动给予帮助；
4.与同事分享工作心得并帮助同事提升工作能力；
5.帮助身边的人提高认识与精神境界，
使大家的目光放长远一些。
价值观要素高层中层基层争功争利。
领导力敏锐洞察
1.密切关注外界动态，对形势或信息敏感，能够及时发现外部机会、客户需求或其它能产生成果的地方，并将机会转化为盈利或其它成果。
通过复杂现象发现问题的本质，从高层次观念入手，找到解决问题的系统方案；
2.决策时综合考虑各种因素，决策后很
少出现改变目标或计划、甚至中止计划的情况；
3.发现或主动揭露公司在战略、组织、或业务流程等方面的不足之处，推动公司领导进行改进和完善。
1.对知识和经验保持开放性，不断更新自己的知识储备；
2.随时跟进专业领域的最新理论与实践；
3.对信息敏感，遇到问题时，能够迅速
找到所需的信息并解决问题。
1.承认公司的问题，不回避错误和问题，或假装问题不存在；
2.定期检讨，及时终止没有价值的工作，
完善过去的决策或重新决策；
3.再造管理或业务流程，提高管理有效性或反应速度；
挑战4.参与并推动公司变革进程，而非因小
团体利益阻碍公司变革；
5.鼓励不同意见，允许不和谐的声音存在，从中反思和总结现状的不足之处并加以改进；
6.不安于现状，积极采取措施，预测并满足客户需求。
有效授权，下属可以在自己不在现场时处理大多数工作；
2.重视为其他职务、部门和整个企业做
出贡献；
3.能够通过个人关系或影响，而非职权进行跨部门协调，或推动跨部门合作；
4.不断批评与自我批评，发现自己的不足并改进。
发现并完善工作要求或流程中的不足
之处，提升工作效率；
2.积极向公司提出合理化建议，主动向上级说明工作或管理中的弊端、错误或可能存在的风险；
3.打破权责界限，影响他人并对推动工作进程；
4.了解并正确对待自己的不足，接受别人的建议并改正。
1.学习最新专业知识，提高业务技能，并将之应用于实践，提高效率，降低成
成就导向
1.在战略层面思考和解决问题，综合考虑企业内外部形势，制定清晰、可行的发展计划；
2.整合优势资源，提升主管业务的规模和地位；
3.创建学习氛围，推动学习型组织建设。
倡导或鼓励学习，打造学习型团队或
学习型组织，并取得成效；
2.具有强烈的追求成功的愿望，始终与最优秀的人才竞争；
3.关注自身职业生涯的发展，积极为下一次晋升做准备；
4.设定高标准的自我挑战目标，并努力达成结果。
本；
2.在组织遇到问题时能够提供自己的专业建议或工具方法；
3.不怕失败，在失败的基础上进行总结并最终取得成功；
4.明确工作任务和工作要求，将工作一次做正确，保持高效。
5.工作精益求精，实现超出领导期望的结果。
《亿利资源集团“零容忍”行为》
严禁违法经营。
（1）严禁行贿；
（2）严禁受贿或索贿；
（3）严禁偷税漏税；
（4）严禁内幕交易；
（5）严禁破坏环境；
（6）严禁违章作业；
（7）严禁参与非法组织；
（8）严禁任何其他的违法行为。
严禁损公肥私。
（1）严禁侵占或挪用企业财产；
（2）严禁擅自将公司资金借贷给他人或者以公司财产为
他人提供担保；
（3）严禁擅自与自己或亲属控制的公司订立合同或者进行交易；
（4）严禁利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；
（5）严禁泄露企业的商业秘密。
严禁拉帮结派，党同伐异，自立小山头的行为。
严禁涉足任何情色场所，严禁参与任何淫秽活动。
严禁参与任何形式的赌博活动。
精品资料
附件二：
亿利资源集团价值观行为考核等级标准高层行为等级评分标准
评分标准
高层
54321
根据战略与核心文化理念进行决策，不因权势或受到诱惑而
改变自己的观点；
以高道德标
准要求自己，坚决抵制吃里扒外、贪腐、搞小山头等行为；
敢于处罚触犯公司红线的人，始终保持组织的威慑力；
价值观践行楷模，带动身边的人践行公司价值观。
当个人利益与公司利益发生冲突时，以公司利益为重；
当公司遇到问题和困难时敢于挺身而出，承担重责；
自我驱动，主动为自己增加担子，为他人树立榜样。
廉洁自律，不做违法违纪的事
情；
不搞小山头，不带头破坏规则；
根据专业意见与公司现实，而非个人主观判断做出决策；
身体力行公司价值观。
服从公司统一安排，不谈条件，不抱怨；
承担困难工作与责任，不退缩。
将局部利益置于公司整体利益之上，甚至为此破坏公司规则；
决策武断，缺少现实依据。
将个人利益置于公司利益之上，不愿做出个人牺牲；
对公司缺少认同和主人翁精神，避免承担更多责任。
面对质疑与不理解，努力与对
毅力
方达成谅解，并取得较好的结果；
在公司面临困难时，坚守岗位，与公司共命运；
在前途不清晰时，坚持信念，用使命引领和激励周围的人。
理念与战略的提出不盲从，目标不超越现实，深入思考之后再做决策；
推动公司战略项目的进展，并做出重要贡献；
向员工清晰地传达公司的使命与愿景，利用价值观和目标引导员工行为。
根据公司的价值观要求处理矛盾；
推动公司阳光操作机制的建设；
向相关人员清晰地表达决策依据；
为建立与合作方长期共赢的协作机制做出贡献。
不摆领导架子，持续艰苦奋斗；
在工作不顺利时不放弃在别人不理解、质疑或后退时，顶住压力，坚持下去。
制定清晰可行的目标，并带动各方一起为实现目标共同努力；
参与公司战略制定与推进，为战略实现做出一定贡献；
身体力行公司价值观，潜移默化地影响身边的人。
公正地执行利益评价与分配的规则，不偏私；
遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则与各方合作，不欺压，不哄骗。
注重享受与舒适的工作环境；
在高压力或高难度的工作任务前选择退缩；
在别人不理解和质疑时选择放弃。
决策缺乏思考，目标变来变去，往往难以达成或者不了了之；
对公司战略实现的参与度与贡献不足；
对于公司价值观的理解与践行都存在较大差距。
涉及利益分配时暗箱操作，缺少沟通与解释；
根据个人好恶而非客观成绩评价下属，资源分配时更偏向“自己人”；
操纵与利益相关者的合作，谋求私利或者压榨合作方。
眼光长远，能够为了长期利益
而放弃短期利益；
重视未来领军人才的储备与培养，建立公司人才快速成长（数量、质量）的组织机制；
提前谋划布局，建立组织的适应能力和快速反应能力。
密切关注外界动态，对形势或信息敏感，能够及时发现外部机会、客户需求或其它能产生成果的地方，并将机会转化为盈利或其它成果。
制定决策时兼顾短期利益和长期利益；
照顾并能满足利益相关者的利益诉求；
亲自参与重要的人事决策。
比较关注公司内外部环境变化，熟悉行业发展态势；
对信息敏感，能根据所掌握的信息推动公司发展进程。
短视，制定决策时只考虑眼前利益，忽略了合作者的利益诉求；
对人才培养不够重视，很少亲自参与人才的储备、发展与选拔工作。
仅埋头于公司内部事务，对外界信息不敏感或不关注；
不了解行业发展态势，抓不住明显的增长机会，后知后觉。
预防组织惰怠，带领队伍持续奋斗；
定期检讨，及时终止没有价值的工作，完善过去的决
挑战
策或重新决策；
再造管理或业务流程，提高管理有效性或反应速度；
为推动公司变革进程主动牺牲个人或团体利益；
鼓励不同意见与不和谐的声音，从中反思和总结现状的不足之处并加以改进；
不安于现状，积极采取措施，预测并满足客户需求。
影响集团的战略决策，在战略设计与对话中提出自己的见解；
具有非常强的资源规划与整合能力，所管业务快速发展并成为公司的重要增长点；
创建全员学习的氛围与机制，推动学习型组织建设并取得成
不回避错误和问题，或假装问
题不存在；
参与公司变革进程，不因个人或小团体利益阻碍公司变革；
听取不同意见，允许不和谐的声音存在，不搞一言堂；
客户导向，能及时回应内外部客户提出的需求。
根据对公司战略与外部环境的理解制定清晰、可行的战略计划；
发展思路比较清晰，通过整合内外部优势资源，提升了主管业务的规模和集团内排名；
倡导并加强自我学习，为员工学习树立榜样。
缺少自我否定精神，回避公司
存在的问题与不足，不承认自己的缺点与失败；
为了个人或小团队利益阻碍公司变革进程；
对不同意见缺少包容；
客户服务意识差，经常无法满足内部外客户的要求。
思考问题高度不够，总停留在执行层面，缺少战略思维；
对资源的整合与规划能力不足，主管业务业绩平平，在集团层面年终考评中排名靠后；
不理解学习型组织的内涵，不重视员工学习和组织学习。
中层
主动承担下属工作失误产生的
共赢务实行动
责任与后果，为下属提供有力支撑，是下属尊敬和追随的对象；
当个人利益与公司利益冲突时，以公司利益为重。
不因工作不被理解或任务难以完成而放弃，积极寻求解决办法；
为完成工作做出个人牺牲。
制定原则、政策、制度和流程，变例外管理为例行管理；
时间管理能力强，要事优先；
建立快速反应的机制，防止惰怠；
积极创造条件将他人难以完成的工作做得更好，是领导在遇到困难任务时想到的第一人
选。
遇到困难或重要任务时，以身
作则，带动下属一起克服困难，不当甩手掌柜；
工作出现错误时，主动承担责任，不推诿。
在工作资源不足、遇到困难或其它不利情形时，坚持最初确定的目标，不放弃；
应用预先制定的规则和程序进行程序性决策；
保持紧迫感，积极推进各项工作；
注重过程控制，布置工作之后做好跟踪和检查。
推卸责任，遇到困难任务往外推，或者交给下属撒手不管，出现问题让下属“背黑锅”。
遇到困难、质疑、不公正待遇或其它不利情形时，思想不坚定，犹豫不决，甚至直接放弃。
工作分不清轻重缓急，做事缺少计划，工作任务很少按时完成；
执行力不足，难以推动部门工作进展；
对领导的指示或决策理解与执行不到位。
对上对下坦诚相待，不欺瞒；
积极主动沟通，为相关人员解释利益评价与分配的规则，消除了员工的误解与抱怨；
使用员工共知的依据处理问题，做出决策。
自觉承担人力资源开发的责任，同步规划业务发展与人才发展，不断为公司培养优秀人才；
通过工作再设计或任务分配使下属受到激励；
建设知识共享的团队氛围，将员工个人知识转化为组织能力。
遵守契约，兑现对员工做出的承诺，认可员工的贡献；
根据下属的真实工作表现和业绩评价下属，不武断不徇私；
当员工对利益评价与分配结果存在疑问时，为员工释疑。
与下属沟通，了解和支持下属的成长与发展需要；
指导下属工作，根据员工特点合理安排工作，发挥下属优势；
尊重和关心下属的内心感受，不当众批评下属；
与员工一起分享胜利成果，不与员工争功争利。
违背约定，没能兑现给予员工的承诺；
按照自己的好恶评价员工或进行利益分配；
很少向员工解释最终的结果是怎么达成的。
不尊重下属，经常当众指责、甚至辱骂下属；
指导与培养下属的能力与经验不足，下属成长较慢；
工作安排不合理，未能发挥下属优势；
专注于他人的短处，跟人的短处过不去；
有功自己领，有过下属扛。
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