太平洋保险业务部经营操作手册Word下载.docx
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14:
00-18:
增员/展业/陪访/追踪
晚间
18:
00后
学习/计划/追踪
二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理范例
（一）业务室主任的经营指标
有效人力人数（正式及以上人力人数）
增员人数
（二）业务室主任的工作标准（经理对直辖室参考1-4项标准）
1、每周收取业务员《每周活动计划表》，进行汇总后填写《业务室活动管理周报》；
2、每周填写《主管每周活动计划表》并上报；
3、制定每月增募计划，填写《业务室人力发展阶段目标——计划追踪表》并上报；
4、每天召开二次晨会—白板会，每周召开业务室夕会至少1次，每周召开业务室周经营检讨会议1次；
5、每天2访，每周10访，每周至少2次陪访，每周至少2次增员面谈。
（三）业务室主任的时间管理范例
参加主任晨会,晨迎
组织二次晨会-白板会
辅导/面谈/陪访/展业
增员/展业/陪访
三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例
（一）业务员的工作指标
工作指标
业绩
准主顾量
有效拜访量
增员（有组织发展意愿的正式业务员）
（二）业务员的工作标准
1、认真填写《每周活动计划表》，开好白板会；
2、每天4访，每周20访；
3、每月保持至少累计30位以上准主顾量；
4、每天1次增募面谈（有组织发展意愿的正式业务员）。
（三）业务员的时间管理范例
参加业务部大晨会
参加二次晨会-白板会
参加训练/展业/服务/增员
展业/服务/增员
学习/计划
第二篇目标与计划
一、业务部目标与计划制订流程
编制项目
编制方法
现状分析和诊断
1、业务部现状分析诊断1、年度目标与计划1、至上而下，目标分解
2、月度目标与计划2、至下而上，以收定编
（一）业务部现状分析和诊断
业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成情况与本年度目标与计划的差距，为制订下一年度的经营计划做准备，分析的内容主要有以下几面：
1、业务部的经营指标达成状况：
2、业务部的组织架构状况；
3、业务部的人力发展状况，包括各层级的增员、现有人力等；
4、业务部S.Ｗ.Ｏ.Ｔ现状分析表：
业务部S.Ｗ.Ｏ.Ｔ现状分析表一
S:
业务部具有哪些优势?
S1
S2
S3
……
Ｗ:
业务部具有哪些劣势?
W1
W2
W3
Ｏ:
业务部面临哪些机会?
O1
O2
O3
Ｔ:
业务部面临哪些威胁?
T1
T2
T3
根据表一对业务部现状的分析，通过《业务部S.W.O.T现状分析表二》进行组合分析，并根据分析诊断结果进行项目编制。
如下所示：
业务部S.Ｗ.Ｏ.Ｔ现状分析表二
内部环境
外
部
环
境
优势S:
S1:
S2:
S3:
劣势W:
W1:
W2:
W3:
优势O:
O1:
O2:
O3:
SO组合方案:
1:
O1S1S2
2:
O2S1S3
WO组合方案:
O1W1
O2W2W3
威胁T:
T1:
T2:
T3:
ST组合方案:
T1T2S1S3
T2T3S1S2
3:
T3S1
WT组合方案:
T2W1
（二）编制项目
1、年度目标与计划
业务部年度经营工作目标与计划表
指标
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计
保费
人力
有效人力占比
（正式及以上人力占比）
2、月度目标与计划
业务部月度经营工作目标与计划表
上旬
中旬
下旬
计划
达成
月度措施：
（三）编制方法
1、至上而下，目标分解
业务部经理接到分公司保费任务，按照保费目标同比增长，结合KPI指标成长趋势，分解到各个业务室。
业务部可根据“业务部编制目标与计划模型”进行测算。
（1）业务部编制目标与计划模型
●月保费模型：
示例：
业务部现有人力60人，计划月增员率15%，月脱落率控制在6%，人均件数为2件，件均保费1250元，则当月预期保费收入：
15.75万元
月保费计划演算
●年保费模型：
业务部年度保费目标与计划演算表
输入表格：
全年保费目标（万元）
1200
年初人力（人）
200
10%
脱落率
8%
4%
5%
件均保费（元）
3800
3000
3200
3500
4000
2800
人均件数（件）
1.5
1.2
1.9
1.6
1.8
生成表格：
月FYP（万元）
115
74
109
111
170
179
118
151
199
204
100
1644
月初人力
216
227
238
250
263
276
290
_
增员人力（+）
20
22
23
24
25
26
28
29
292
脱落人力（－）
16
8
11
12
13
14
188
月末人数
304
月均人力
202
210
222
233
244
257
269
283
297
年保费进度
9.6%
6.2%
9.1%
9.3%
14.2%
14.9%
9.8%
12.6%
16.6%
17.0%
8.3%
137%
季进度
25%
38%
32%
42%
说明：
在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和基本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在12个月保费模型数据和的基础上产生。
为方便业务部经理测算年度保费目标与计划，特提供《业务部年度保费目标与计划演算表》
测算方法：
填写“全年保费目标”、“年初人力”和每月“增员率、脱落率、人均件数、件均保费”预期数据，即可测算出各月进度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。
2、至下而上，以收定编
（1）第一步：
通过每位业务员以支定收、以收定FYP、活动量和准主顾量，经过综合调整，制订初步目标与计划，汇总到业务室，上报业务部。
A、业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；
业务员乙支出表
开销项目
当月需求
伙食费
600元
电话费
300元
置装费
医疗费
100元
交通费
200元
交际费
教育费
娱乐费
赡养费
500元
存款
1000元
子女教育
水、电、煤气费
家庭保险
5000元
B、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标：
工作目标换算表
按照业务员乙的
业务能力测算
当月标准
每周标准
每天标准
当月计划收入
佣金
含税
6000元
签单保费
25%佣金比例
24000元
4000元
促成件数
件均4000元
6件
1.5件
递送出的计划书
每送出3件成交1件
20份
5份
1份
有效面谈次数
面谈4次可送计划书
80访
20访
4访
约访数
2次约访可实现有效面谈一次
160次
40次
8次
准主顾数量
每一客户本月5次约访
32人
8人
2人
（2）第二步：
业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度发展中KPI指标需要改善的内容，结合公司的经营目标和要求，运用目标与计划模型，制定业务部的经营计划，拟定实现计划所要采取的措施。
二、业务部经营要点提示
业务部目标和计划的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经营要点提示，以确保目标与计划预测的准确性。
时点
经营特性
参考经营要点提示
新产品上市
重视程度高，准备充分，士气旺盛，有利于客户积累，提升人均保费
要求业绩倍增
1、高度重视
2、培训前置
3、及早企划方案
4、策划辅助工具
5、做好后援支持
6、加强客户积累
竞赛期
（如：
开门红等）
人均保费高，士气旺盛，氛围好，脱落率低，人才增募容易
1、加大活动量化管理
2、营造氛围
3、重视宣导效果
4、适当荣誉激励
5、注重提高产能
6、树立榜样
7、全员参与
8、及时兑奖
考核月
举绩率高，人均保费较高、增员率高、脱落率也偏高（考核因素影响）
1、及早公布考核动态
2、加大业务员维持、晋升追踪
3、做好关键业务员陪防
4、做好心态调整的辅导工作
5、抓紧人才增募
假日（如国庆、春节）
人均件数偏低，拜访低，拜访机会多
要求业绩达成进度
1、企划时点方案
2、前期做好宣传
3、企划行销支持
4、坚持活动量化管理
第三篇成长规划——成功运用基本法
一、运用基本法推动组织发展
（一）经理运用基本法制定职涯规划
1、经理晋升的基本法指标
经理晋升高级经理
高级经理晋升资深经理
资深经理晋升督导
部FYC
3个月135000
3个月FYC189000
部3个月FYC234000
累计直接
育成部
1部
2部
3部
个人业绩
3个月6件/3短险件
部继续率
80％
2、晋升指标的达成策略
（1）育成指标达成：
A、运用《业务部人力发展阶段目标－计划表》，制定部门人力发展阶段目标，并运用《业务部人力发展阶段目标－追踪表》进行有效追踪。
B、在业务部选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。
重点支持其：
a、运用《业务室人力发展阶段目标－计划表》，制定业务室增员阶段目标。
并运用《业务室人力发展阶段目标－追踪表》进行有效追踪和准主任的选拔。
b、运用《业务室活动管理周报》、《主管每周活动计划表》，进行团队的活动量化管理和有效进行属员的展业辅导。
（2）继续率达成：
继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。
（3）团队FYC指标的达成：
用FYC晋升指标测算所需人均FYP和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划，认真填写《业务部活动管理周报》，指引业务追踪。
（4）个人晋升指标达成：
制定每天的市场拜访计划，填写《主管每周活动计划表》追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、辅导属员。
（二）经理如何辅导主任晋升
1、主任晋升的基本法指标
主任晋升高级主任
高级主任晋升资深主任
资深主任晋升经理
个人FYC
3个月2025
室FYC
3个月25200
3个月33600
3个月42000
累计直接育成
1室
2室
3室
室继续率
2、辅导主任晋升达成的策略
（1）职级晋升引导：
主任――高级主任――资深主任――经理
职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。
（2）收入项目引导：
序号
经理报酬项目
主任报酬项目
1
2
续期佣金
3
增员奖金
4
辅导奖金
5
绩效津贴
6
个人年终奖
7
室管理津贴
8
室育成津贴
9
室年终奖
10
室育成回计
11
部管理津贴
12
部年终奖
13
部育成津贴
14
部育成回计
3、各项晋升指标的达成
（1）育成指标的达成：
协助业务主任在业务室选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：
A、运用业务员“个人发展计划”辅导和追踪准主任做好增募选才；
B、运用《每周活动计划表》，追踪准主任做好活动量化管理。
（2）室继续率的达成：
继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。
用FYC晋升指标测算所需人均FYC和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划。
（4）个人产能的达成：
用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售计划，强调主任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。
（三）如何指导主任辅导业务员晋升
1、业务员晋升的基本法指标
见习业务员晋升正式业务员
正式业务员晋升高级专务
正式业务员晋升主任
3个月FYC2100、9件/2短意件，或6个月FYC3150、12件/3短意件
6个月FYC13200
个人增员
--
正式业务员（含业务专务）3人，其中至少直接增员2人
个人
继续率
75％
2、辅导业务员晋升的策略
见习业务员――正式业务员――业务主任
晋升主任是走向组织发展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。
相比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰富。
业务员报酬项目
（3）各项指标的达成
A、产能指标的达成：
a、导向――用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。
b、达成方法：
●以收定支，引导业务员做好FYC规划，并测算达成目标所需的拜访量要求；
●运用《每周活动计划表》追踪业务员的拜访量。
B、增员指标的达成：
a、导向：
分析组织发展带来的增员利益和组织收入的稳定性。
改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，加入增员的拜访量要求；
协助业务员设定目标市场、填写增募计划50、掌握增员方法等。
（详见增募系统）
C、继续率的达成：
继续率是业务员长久发展的基石，引导业务员做高品质契约件；
b、达成：
引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户服务和开发。
二、基本法重要指标释义
释义
实际领取的初年度佣金
团队FYC
团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度佣金
件数
考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。
个人短意险每3件计入1个短险考核件，团体短意险每1件计入1个短险考核件，短期健康险每5件计入1个短险考核件
累计增员
正式业务员
被考核对象自签约起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级
辖属正式业务员
业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）人数，不含本人
辖属业务室
业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室）
辖属业务部
各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）
累计直接育成室
被考核对象自签约起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍在业务主任职级
累计直接育成部
被考核对象自签约起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍在业务经理职级
累计直接育成区
被考核对象自签约起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍在督导职级
个人/室/部/区
团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即在计算基础中不包括该团队已解约业务人
升级会员 