管理学论述题Word文档格式.docx
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人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。
相对于“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步。
该实验导致人际关系学说的出现
6、现代管理理论内容。
二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国着名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。
（1）管理过程学派
管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。
（2）经验学派
经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理问题。
（3）系统管理学派
系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。
（4）决策理论学派
决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：
管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；
决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。
西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。
（5）管理科学学派
管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。
（6）权变理论学派
权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。
7、企业文化理论。
企业文化理论在20世纪80年代发源于美国，但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。
企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
它由三个部分组成：
（1）企业精神；
（2）企业作风；
（3）企业形象。
企业文化的功能主要体现在：
（1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；
（2）对企业文化具有凝聚和激励作用；
（3）对员工行为具有约束和辐射作用。
8、目标管理及其特点和优越性。
目标管理是一个全面的系统管理。
它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。
具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：
（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
目标管理理论把企业看作一个开放系统进行动态控制。
通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。
企业管理工作主要是协调各目标之间的关系，并考核监督目标的完成情况。
（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。
目标管理是一种民主的，强调职工自我管理的管理制度。
目标管理的各个阶段都非常重视上下级之间的充分协调，让职工参与管理，实行管理的民主化。
（3）强调成果，实行能力至上。
目标管理中，对目标要达到的标准，成果评定的方法都规定得非常具体，明确。
按照成果优劣分成等级，反映到人事考核中，作为晋级，升职，加薪的依据。
目标管理是一个全面的管理系统。
目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同时也向企业提出了相应的要求。
目标管理制度的优点：
（1）目标管理能有效地提高管理的效率。
（2）能有助于企业组织机构的改革。
（3）能有效地激励职工完成企业目标。
（4）能实行有效的监督与控制。
9、目标管理的实施过程。
目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。
（1）目标建立。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。
现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。
常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
（2）目标分解。
把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。
要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。
（3）目标控制。
为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。
必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。
积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
（4）目标评定与考核。
目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。
通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程
10、决策及其特征。
决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
西蒙说：
“决策是管理的心脏；
管理是由一系列决策组成的；
管理就是决策。
”
决策具有这样的特征：
一是超前性；
二是目标性；
三是选择性；
四是可行性；
五是过程性；
六是科学性。
11、决策应遵循的原则。
一是满意原则；
二是分级原则；
三是集体和个人相结合的原则；
四是定性分析和定量分析相结合的原则；
五是整体效用原则。
（2）满意原则：
满意原则是针对“最优化”原则提出的。
“最优化”理论假设是把决策者作为完全理性的人，决策是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行事的结果。
但是，处于复杂多变环境中的企业及其决策者，要对未来作出“绝对理性”的判断是不可能的。
决策者不可能作出“最优化”的决策。
在决策中，我们所讲的“满意”原则，就是能够满足满足合理目标要求的决策。
具体讲，它包括以下内容。
（1）决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的要求，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。
（2）决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够通路分析对比和实现决策的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。
（3）决策方案选择不是要避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，作到“两利相权取其大”、“两弊相权取其小”。
12、特尔菲法
特尔菲法是由美国着名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。
几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
其特点是有三个：
匿名性；
多轮反馈；
统计性。
13、企业组织结构的含义。
企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
其含义可以从以下三个方面来理解：
（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。
（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
14、组织工作的基本原则。
（企业在设计和变革组织结构的基本原则）
（1）目标任务原则。
（2）责权利相结合的原则。
（3）分工协作原则及精干高效原则。
（4）管理幅度原则。
（5）统一指挥原则和权力制衡原则。
（6）集权与分权相结合的原则。
15、事业部制组织结构的优缺点。
（1）特征
也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。
最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。
这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；
事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。
（2）优点
其优点是：
1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；
2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；
3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；
4）便于培训管理人才。
（3）缺点
其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；
另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。
16、衡量集权与分权的标志。
集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志主要有：
（1）决策的数量。
（2）决策的范围。
（3）决策的重要性。
（4）决策的审核。
17、人员配备的基本原则。
人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
要完成人员配备的任务，就要坚持如下原则：
（1）经济效益原则。
（2）任人唯贤原则。
（3）因事择人原则。
（4）量才使用原则。
（5）程序化、规范化原则。
18、管理人员培训内容：
管理人员培训应包括以下几方面的内容：
（1）业务培训；
（2）管理理论培训；
（3）管理能力培训；
（4）交际能力及心理素质培训。
19、管理人员的选聘渠道。
管理人员的来源有两方面：
一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；
二是从组织外部招聘，即外部来源。
一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑内源与外源两个渠道。
（1）内部来源
优点：
1）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。
2）选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，对他们的长处和短处看得比较清楚，能做到用其所长，避其所短。
3）有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。
4）手续简单，费用低。
缺陷：
1）容易造成“近亲繁殖”。
2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。
3）内部备选对象范围狭窄。
（2）外部来源
1）来源广泛，选择空间大。
2）可避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。
3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
4）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。
缺点：
1）难以准确地判断他们的实际管理才能。
2）费用高。
3）容易造成对内部员工的打击。
总之，一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。
一般情况是这样的：
高层主管一般采用外源渠道，基层和中层管理者可采用内源渠道；
在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。
20、管理人员需要量的确定。
（1）组织规模；
（2）业务的复杂程度；
（3）管理部门的数目；
（4）管理人员的储备需要。
21、领导者的个人素质要求
对领导者个人素质的要求有：
（1）政治素质：
政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。
政治素质是其他素质得以正确发挥的前提。
（2）知识素质：
领导现代化事业，领导者必须有较高的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。
（3）能力素质：
领导者要适应现代化建设的需要，必须具备以下能力：
筹兼顾的筹划能力；
多谋善断的决断能力；
调兵遣将的组织能力；
循循善诱的协调能力；
正确交流的表述能力。
（4）身体素质：
身体素质即人们的身体健康状况
22、．领导的影响力。
领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。
影响力由法定权力和自身影响力两构成。
（1）法定权力。
法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。
法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。
包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
（2）自身影响力。
影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。
自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。
构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。
23、领导者科学用人的艺术表现在：
（1）知人善用的艺术。
也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
（2）量才适用的艺术。
帮助职工找到自己最佳的工作位置。
（3）用人不疑的艺术。
对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
24、激励过程。
激励，就是“激发、鼓励”，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。
激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目标的实现。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应过程。
当人们产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。
随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。
这就是激励过程。
激励理论通常有三类：
内容型激激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励。
25、激励方法。
（1）物质激励
（2）精神激励，包括目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样激励法、奖励处罚激励法（3）职工参与管理，如目标管理，合理化建议等（4）工作丰富化
26、马斯洛的需要层次理论。
马斯洛认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是激励人们工作的因素。
马斯洛把人类的需要分为五大类（生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要），而且，可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图。
第一层次的需要是生理需要。
包括那些维持人的生命存在的生活必需品。
马斯洛认为，当这些需要还没有达到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励的作用。
第二层次的需要是安全的需要。
比如，生活要有保障；
工作要稳定；
生病了、年纪大了，要有所依靠；
避免人身伤害，等等。
第三层次的需要是友爱和归属的需要。
生理需要和安全的需要是较低层次的需要。
衣食足，然后知荣辱。
当生理及安全需要得到相当的满足后，友爱和归属方面的需要便开始占据主要地位。
第四层次的需要是尊重的需要。
人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。
第五层次的需要是自我实现的需要。
这是最高层次的需要，它是一种能使人发挥最大的潜能，实现自己理想的一种欲望。
马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。
在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。
一旦这一层次的需要得到满足，那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素，人们就会追求更高一层次的需要。
管理者应当根据不同人的需要层次，用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们，将会取得极好的激励效果
27、双因素理论
赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：
保健因素和激励因素：
第一，有一些需要，比如：
公司政策、管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职业安定以及个人生活等，如果得不到满足，会导致人们的不满；
如果得到满足，则没有不满。
赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。
换句话说，如果这些因素在工作环境中大量存在，而且条件优越，就不至于引起人们的不满意；
而缺少这些因素，就会引起不满（非有不可）。
这是一些保持因素，但不是激励因素。
第二，另一些需要，比如：
成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作中的成长、晋升等，如果得到满足，会给人以极大的激励，产生满意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性；
如果得不到满足，则不会产生满意感。
赫茨伯格认为，这些与工作内容相关的因素，才是真正的激励因素。
赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。
作为管理者，首先必须确保满足职工保健因素方面的需要：
要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和条件；
对职工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起职工的不满。
但是，即使满足了上述条件，也不能产生激励效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为职工创造工作的条件和机会，丰富其工作内容，增强职工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步和发展。
赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的。
他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要，而激励因素则相当于较高层次的需要。
所不同的是，赫茨伯格认为，激励的功能，主要体现在对人的较高层次需要的满足上面。
28、现场控制的必备条件：
现场控制是指在某种活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
现场控制是一种面对面的控制活动，有效的现场控制需要具有如下条件：
（1）较高素质的管理人员；
（2）下属人员的积极参与；
（3）适当的授权；
（4）层层控制，各司其职。
29、控制系统的特点。
（1）具有较强的环境适应性；
（2）具有自身的目的性；
（3）具有较强的反馈功能
30、有效控制的基本要求。
（1）控制工作要具有全局观点；
（2）控制工作应面向组织的未来发展；
（3）控制工作应确立客观标准；
（4）控制系统应切合主管人员的个别情况；
（5）控制工作应有纠正措施。
31、实现有效控制的基本原则。
（1）目标明确原则。
控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。
也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。
从根本上讲，控制工作的目标就是保证实现组织目标。
（2）重点原则。
控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目。
有效的控制只能针对关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响实现计划目标时才予以控制。
抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重点原则。
（3）及时性原则。
高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。
控制的及时性原则，一方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；
另一方面要估计可能发生的变化，使纠偏措施有一定的预见性。
（4）灵活性原则。
控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。
（5）经济性原则。
控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。
行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。
32、全面质量管理的含义和内容。
全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理的内容包括两个方面：
一是全员参与质量管理；
二是全过程质量管理。
33、信息沟通的障碍及克服措施。
（1）信息沟通的障碍：
第一，沟通方式选择不当，会造成沟通障碍。
第二，沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。
第三，态度和兴趣。
第四，情绪。
第五，信息过滤：
故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接受不到真实、全面的信息。
（2）促进有效沟通的措施：
第一，选择适合的沟通方式：
要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点，选择适合的沟通方式。
第二，善于运用反馈。
第三，学会积极倾听。
第四，建立和完善管理信息系统。
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