中小企业绩效考核存在的问题和解决方法Word下载.docx

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4.4制定合理的考核方法

4.5强化考核过程的监控

4.6充分利用考核的结果

第五章结论

参考文献

致谢

摘要：

企业的绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要工作，其重要性和必要性己经被很多企业所接受。

中小企业也开始在建立绩效考核制度和体系方面进行积极探索。

绩效考核具有很强的个性化，不同行业特点不同的发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的方法、结果的运用等各不相同。

本文以目前国内中小企业绩效考核为例，通过对中小企业绩效考核中存在的问题进行归纳和整理，进而提出中小企业绩效考核的解决办法。

关键词：

中小企业；

绩效考核；

问题；

解决办法

1.1研究目的与意义

在现代企业管理中，绩效考核发挥着越来越重要的作用。

一方面，绩效考核为企业员工的调配和任用、确定员工劳动报酬、制定员工培训计划等人力资源管理工作提供客观依据；

另一方面，通过绩效考核，企业对员工进行相应的奖励或惩罚，从而形成对员工的有效激励。

中小企业的发展状况对未来中国经济的竞争力将会有很大影响力和贡献。

中小企业在国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用，但是中小企业却面临激烈的市场竞争，且在资金、技术、人才方面存在明显的不足，为了提升竞争力，许多中小企业试图通过加强绩效考核，来提升整体绩效水平，使其人、财、物及信息等资源能发挥最大作用。

在推行绩效考核的过程中，却发现并未收到预期的效果，有的甚至被一些问题弄得焦头烂额。

与大企业相比，中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。

这些导致企业在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。

中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。

特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。

特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。

本文认为中小企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

1.2国内外研究现状综述

绩效考核起源于西方国家的商业实践中的管理理论。

伴随着大规模的绩效管理及其公司绩效考核实践的开展，西方学者对企业绩效考核的理论研究逐渐兴起。

到了20世纪80年代，新管理主义思潮成为指引西方各国企业改革的重要指导思想。

在企业绩效管理与考核发展的过程中，把员工的考核作为绩效管理考虑的主要因素，认为绩效考核就是组织对员工的工作业绩以及发展潜能的评估和奖惩，而员工则在绩效管理的整个过程中占据主导地位，员工的积极性和创造性是影响组织绩效的最重要因素。

它的代表人物有艾恩斯沃斯（1993）、奎因（1987）、斯坎奈尔（1987）等，他们把绩效考核看作一个周期，绩效考核的实施则是周而复始、循环往复，不断推动组织绩效前进的过程。

此外其他的研究可以归纳为两种，一种是强调的是组织绩效，认为员工的行为是与组织绩效结合在一起的，管理和考核员工绩效旨在支持组织绩效目标的实现。

考斯泰勒（1994）的模型作为这种认识的典型，它的重心是加强组织绩效，但同时也强调通过对员工的干预来实现组织绩效；

而另一种认识却把挖掘员工潜能、提高员工绩效作为绩效考核的首要目标，绩效考核旨在最大限度地发挥员工的积极性和创造性，组织绩效目标则是通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来实现的。

随着市场竞争加剧，内外部环境的剧变，国内很多企业已经意识到绩效考核的重要性。

为加强管理、提高业绩，不少企业正在努力尝试建立绩效评价体系，但总的来说，大多只和任务目标及薪酬挂钩，与员工的晋升和职业生涯的发展脱节，运转良好的很少。

国内已有很多学者和咨询公司致力于研究绩效考核，并且不少专家也热衷于举办各种各样的讲座，为企业绩效管理和考核体系建设提供咨询的平台，但是仅仅有这些还是不够的。

毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处在起步阶段，而且有不少的研究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核发展的初步研究，因此，绩效考核与管理的改革之路任重而道远。

国内绩效考核方面的研究内容主要分为两部分:

一部分主要是对西方绩效管理发展的阶段进行划分和区别，另一部分是对西方管理理论中关于考核方法进行研究，将西方的绩效考核管理体系在做实证检验分析，通过检验修正以提高绩效考核体系在企业管理中的适用性。

1.3本文的主要研究内容及研究思路

论文的结构安排是这样的:

第一章是绪论，主要论述论文的研究目的与意义、关于绩效考核的国内外研究现状综述以及本文的主要研究内容及研究思路；

第二章主要论述企业绩效考核基础理论，包括企业绩效考核的内涵、企业绩效考核的基本内容、中小企业绩效考核的意义；

第三章主要论述中小企业绩效考核存在的主要问题，包括考核制度的不健全、考核目标的不明确、考核方案的不科学、考核方法的不适用、考核过程的形式化、考核结果利用不当这六方面的问题；

第四章主要从健全绩效考核的制度、明确绩效考核的目标、建立科学的考核方案、制定合理的考核方法、强化考核过程的监控、充分利用考核的结果这六方面来提出应对中小企业绩效考核问题的对策；

最后是论文结论部分，作者提出自己对以上问题的见解。

2.1企业绩效考核的内涵

绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价的过程，通常又被称为绩效评估、续效评价、绩效考核、业绩考核等。

绩效考核的内涵具有时代特色和情境特色，它随着经营管理环境的不断交化而变化，从内涵和外延上，我们可以进一步加深对绩效考核的理解。

从内涵方面讲，绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：

一是对人及其工作状况进行考核；

二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。

从外延方面讲，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，它包括三层含义：

一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；

二是绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核；

三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价。

2.2企业绩效考核的基本内容

企业绩效考核主要是对员工工作要项完成情况和工作要求的执行情况进行考核，工作要项即主要工作任务和关键岗位职责，工作任务或目标是出组织和团队的目标分解而成的，关键岗位职责是囱绩效周期内的任务要求和岗位职责共同确定的。

所以，工作要项考核就是对员工工作业绩和关键岗位职责的考核，如对培训经理在某一个绩效周期内的工作要项考核内容可设定为：

（1）工作业绩类——组织几次中高层管理人员的决策与领导技能培训活动、人均培训小时数、人均培训盟，组织了几次内部培训师的培训活动、培训效果情况等；

（2）关键职责类——培训计划的正确性和完整性，员工对培训组织工作的满意度等。

工作要项类考核内容可以从质量、数量、成本和时间四个角度展开，它是员工绩效考核内容的主体，在考核中的比重一般应占到60％—80％。

工作要求是对员工在执行目标任务和关键岗位职责的过程中具体性要求，主要包括品质、行为（态度）、能力和成长四个方面的内容。

2.3中小企业绩效考核的意义

中小企业绩效考核的意义在于：

一是中小企业的绩效考核有助于提高组织的整体绩效；

二是有助于提高员工的工作绩效并促进员工的成长。

这两个意义也是绩效考核的目的。

通过绩效考核，可以监测整个企业的运行状况，及时发现经营管理中存在的问题，为及时解决问题提供依据。

通过绩效考核可以为组织的人力资源管理工作提供有效的参考依据，完善人力资源管理的各项工作。

通过绩效考核还能发现员工的优缺点，帮助其发挥自己的潜力，为员工个人的科学发展提供可靠信息。

对组织而言，绩效考核可以监测组织运行状况，从而为经营决策提供重要依据。

从形式上来看，绩效考核是对员工工作业绩的考核，但实质上，它也是企业改进经营管理不可缺少的机制。

通过绩效考核，可以了解组织中从高层到中层管型人员再到基层员工的工作目标的完成情况，透过绩效目标完成情况，可以了解到诸如劳动环境、劳动条件、技术装备、工作场地和企业文化、经营理念、管理制度、管理风格、领导方式和工作方法等方方面面的实际运行情况。

这样，组织高层领导和各级主管就能及时把握组织运行中存在的问题和面临的挑战，从而有针对性地调整经锗决策，促进组织经营日标的实现。

对主管人员而言，绩效考核是提高管理人员管理效率的重要手段。

各级主管的绩效目标也就是其所领导的部门或团队的工作目标，这种目标的实现完全依赖于下属员工的努力工作，通过对员工工作过程和工作完成情况进行考核与评价，可以防止“偷懒行为”、“搭便车”行为和“隐瞒行为”，它能以一种无形的鞭策和压力促使员工主动地完成工作任务，也能通过发现工作中存在的问题来减少或避免工作中的失误。

所以，通过绩效考核．能够提高员工工作的积极性与主动性，减少或避免工作问题的发生，从而提高管理效率。

对员工而言，绩效考核是发现员工工作忧缺点，改进行为和方法，促进员工潜力发挥的重要途径。

从目标管理理论和激励理论的角度来看，员工期望自己所付出的劳动能获得一个客观正确的评价，通过绩效考核．员工可以了解自己的所作所为对部门的价估，也可以通过主管给自己的绩效分和考核评语了解自己的优点和缺点，从而为改进后续的工作行为和工作方法提供参考依据。

对企业的人力资源管理上作而疗，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息来源，绩效考核是企业人力资源管理其他职能模块工作得以进行的重要依据。

3.1考核制度的不健全

一个企业的制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。

对企业的绩效考核，是企业人力资源管理中的一项重要内容也是人力资源管理重点中的难点。

过去对员工的考核制度往往过于教条化，用制度控制着管理，尤其是把企业员工当做机器一样对待，缺乏人情味。

一般中小企业的绩效考核制度的不健全主要表现绩效考核的标准不够明晰；

绩效考核的信息缺乏反馈；

绩效考核与预算管理脱节；

绩效考核与奖惩相关性弱，此外还包括考核目标的不明确、考核方案的不科学、考核方法的不适用、考核过程的形式化、考核结果利用等等一系列的问题，总之，企业绩效考核制度通过工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工作态度等一系列标准对员工的工作表现进行综合的评价，并据此来制定有针对性的措施以改进员工在工作中所存在的不足，从而达到提高企业整体的工作效率和经营效益的目的。

3.2考核目标的不明确

在中小企业的管理体系当中，明确绩效考核的目标是企业绩效考核中最重要的组成部分之一，但在实际运用中，许多企业的绩效考核却并不尽如人意，出现了各种各样的问题。

管理层觉得绩效考核非但没有达到预期设定的目标，而且严重挫伤了员工的积极性；

在员工眼中，绩效考核就是业绩考评，认为考核结果并没有反映出自己的真正的工作成绩，考核是不公平的。

此外，开合目标的不明确也使得绩效考核没有实际的操作性以及考核的功用和价值意义上成为虚置，为什么会有这种尴尬的局面呢。

原因可能是多方面的，但绝大多数可以归因于绩效考核目标设置的不明确和不合理。

在企业管理实践中，企业的整体目标往往与公司员工的目标相背离，公司的整体目标无法得到保证，企业丧失发展机会。

而通过建立明确的绩效考核目标，特别是目标导向的绩效考核体系，将使员工个人目标、员工利益（岗位晋升、收入、福利等）、公司整体利益等结合起来。

在科学、可行的员工绩效考核目标下，员工目标的实现将保证公司整体目标的实现，维护了公司的整体利益。

结合中小企业实际，每个员工的目标实现与否，可能都要占到公司整体目标的一个相当大的比例，如果有一个员工不能实现其目标，那么公司的整体目标可能也就无法得到保证，影响企业竞争力的提升。

3.3考核方案的不科学

制定科学的方案是绩效考核的能够顺利进行的指导性文件，但是在考核方案的制定中往往会遇到，绩效考核因无科学的量化标准，使具体工作指标无法量化和细化而出现种种遗漏，因其无科学的衡量尺度，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度、什么标准，使得方案实施不力，没有达到预期的目标和效果，此外因无科学的考核程序和标准，方案的制定只是一个宽泛的指导性文件，在实施过程中考核者因此形成凭印象打分的弊端，因工作量，工作时限、工作进度等具体细化、量化指标的缺失，造成在考核中凭印象打分的现象。

考核方案的不科学一般总会在考核方案的实施过程中显现出来，方案中的不科学最终还是表现在量化指标易流于宽松问题上。

通过对该企业员工绩效考核方案的实施过程和得到的实施结果发现，发现企业的考核方案过于抽象简单的不科学，企业的绩效考核方案中没有能进一步细化和标准化，没有明确员工哪些行为是企业倡导的、哪些行为是企业要惩罚的，没有给员工指出一个明确的工作方向，同时对指标之间的权重关系也未能科学界定，无法客观反映各指标对绩效业绩的贡献程度。

此外方案制定中表达模糊自然造成考核过程中考核者打分的随意性和感性化，那么就不能建立科学规范的考核实施和指标体系，考核所制定的方案在实施中最终流于形式。

对于方案制定中指标的制定不科学问题还表现在，一方面量化指标由被考核人员所在单位（部门）讨论初定，站在自身立场上，在方案中对指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象；

另一方面，考核小组在审定方案的过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原因，导致审定不细致或仅简单修改了事。

总之，考核方案的不科学会表现在考核的各个方面，方案的不科学就导致了以上讲的问题，使得考核不能顺利实施和完善。

3.4考核方法的不适用

考核的方法是考核实施过程中实现一系列的考核工作方法和考核艺术，方法的不适用，往往使得考核事倍功半，有时通过绩效评估，由于操作过程中方法的不适用，考核不能覆盖员工工作的各个方面，仅了解中层管理人员工作方面的不足之处，而且未有任何促进措施。

考核方法的不适用使得有些员工不知道考核其绩效时自己先期要注意些的是什么。

由于没有专人负责对新进员工、在岗员工进行这方面的培训，员工对考核其业绩的标准是什么往往不够清楚；

考核结果受人为影响过大，与主管关系好的员工往往能有比较好的业绩考核结果；

员工对考核方式、方法的意见不统一。

由于考核方案是公司单方面推出的方案，与员工的沟通不够，员工只能被动接受，不利于公司文化的建设。

考核的不适用还表现在考核时间的不固定，考核结果不能公布于众。

在先期考核过程中，由于考核没有一个适合的时间固定考核时间，使得考核的时间不固定，有时半年一次，有时一年一次，这种情况下，无法对员工的工资予以适时的调整。

此外，由于先期考核不科学，考核结果很难公布。

考核的结果往往与员工的工作表现不大相符，这样的结果难以公布。

3.5考核过程的形式化

很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；

领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。

绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。

中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而形式化最终导致绩效考核无法有效实施。

企业日常管理还不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者认为考核只是一种形式，往往主管因素较大，于是对平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准来评分就比较盲目。

3.6考核结果利用不当

绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。

得出评估结果并不意味着绩效考核工作的结束。

中小企业的考评由于自身环境的局限性，考评的结果主要是过多地强调部门与部门之间人与人之间的比较，有时即使许多部门或者许多人的绩效都不错，但由于绩效评为优秀的总是那么几个部门和几个人，这样考核就难以调动多数部门和多数人的积极性，反而会由于对考核方法和考核结果主观认识上的不一致，而引起许多人对考核产生抵触情绪。

此外考核结束后，没有进行有效的反馈，对中层干部考核结果缺乏公开。

考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。

考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。

在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。

于是对对考核结果利用上往往比较单一，这就使得考核结果对企业其他的管理没有价值和意义。

4.1健全绩效考核的制度

作为加强企业人力资源管理的重要措施，绩效考核制度在有效的监督与考核企业员工的工作质量和成效，进一步的提高企业员工的工作效率、改进企业整体的管理效率上，起到了极其重要的作用。

所谓的绩效考核制度是指企业的管理者所制定的能够对本企业的员工在工作过程中的相应表现进行一定的评价，并用该评价的结果来判断员工与其所属岗位的要求是否相符合的一种评价和考核制度。

按公司制要求建立的一整套企业管理制度。

该制度通过工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工作态度等一系列标准对员工的工作表现进行综合的评价，并据此来制定有针对性的措施以改进员工在工作中所存在的不足，从而达到提高企业整体的工作效率和经营效益的目的。

没有完善的员工绩效考核制度，一方面不能留住对公司发展有用的人才，另一方面还使那些不能胜任公司需要的员工长期呆在公司。

而通过建立科学、可行的员工绩效考核制度，则将扭转这种局面。

通过对员工的绩效考核，使其价值得到体现，使其岗位得到优化，这保证了公司长期发展中的结构稳定，为公司的长远发展培养了合格的人。

此外，通过对员工的绩效考核，还可以淘汰那些绩效表现达不到既定标准的员工。

4.2明确绩效考核的目标

企业的领导者和绩效考评管理人员必须转变思想观念，充分认识到：

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

中小企业的绩效考核工作在其快速发展的过程当中还存在不足的地方，需要不断的加以改进和完善，逐步建立一套科学的、完整的绩效考评管理体系。

因为只有这样，才能提高员工的稳定性和工作积极性，员工才能更加认同企业推行绩效考评这项工作的目的和意义，从而推动并保障企业战略目标的实现。

明确绩效考核的目标能够指引员工的行为趋向于组织目标。

良好的绩效考评体系通过集中注意力于员工完成计划中属于他们的那一部分的进展情况去加强组织的战略经营计划。

结果，考评体系使员工知道了企业对他们的期望是什么，进而把他们的行为引入适当的方向；

二是监督员工的行为确保组织目标的实现。

良好的绩效考评体系给上级提供了一个系统的监督下属工作绩效的方法。

因此，也可测量其与经营战略计划相一致的程度。

这样的监督能使上级通过承认和奖励员工的良好工作绩效并激励其员工绩效“达标”。

当然，如果不满意，则通过确认和改正他们的绩效问题，去提高员工绩效。

一般而言，考核目标与个人目标联系起来。

考核方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因，必须与激励相结合。

传统激励仅是狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。

这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。

如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

此外目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，故管理者往往青睐以结果论英雄，却容易适得其反，因为那些没有功劳但有苦劳的员工没有得到认同，如果下次再遇到同样的事情，就会放弃，于是目标的有效性大打折扣。

因此，考核应注重过程，“按过程打分”，以目标为指导方向，考核员工的投入程度，结果与过程并重，相辅相成。

4.3建立科学的考核方案

前面讲到过，不科学的考核方案总会制定单一的、泛化的标准和方案，使得考核在实施过程中往往在细节方面没有标准可循，因此在方案的制定中要将方案中所涉及的考核标准做到尽量的可以直接操作，既可以进行测量，同时还应尽量的精确，尽可能的定量化。

类似“政治思想好”或“工作热情高”这样的标准就不够精确，很难加以测量，而如果引进类似“一定时期内接触的客户数量”、“一定时期内开发的重要客户数量”、“一定时期的销售额”、“一定时期的销售回款”、“一定时期的销售成本完成率”等多项具体的标准，这样的方案则可以比较精确的反映市场开发人员的工作实际。

再次要在绩效考核方案的设计过程中，应该考虑到方案的指导要根据不同岗位、不同人的差异，因人而异，实事求是。

具体而言，要求公司在对市场开发人员进行考核时，应首先对各个区域的具体状况、市场开发的难易程度进行评估，与相关市场开发人员进行沟通，明确其个人在一定时期内需要完成的目标，再以这一目标为基准作为衡量其业务绩效的主要标准。

采取这种状况，有效避免了不同岗位、不同区域间的“肥厚不均”，为不同的人员提供了相对公平的竞争环境。

最后要方案的设计要注意避免领导评价和民主评议的主观性性。

领导评价和民主评议可从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进一步分解考核内容，对指标进一步细化和具体化，使用五级评级量表法进行评议和评价。

考核结果与员工培训挂钩。

针对绩效评估中发现的不足之处，有重点地对其薄弱点进行培训，从而达到提升管理人员工作绩效的目的。

奖励考核优秀者。

通过提拔使用和提高年薪等激励措施，促进其工作再上一个台阶，增强其创新积极性。

在方案的设计中还可增设一个考核内容，生产单位由该单位下道工序单位的领导对其进行考核，辅助单位由被服务的对象对其进行考核，供应、销售等对外部门、单位由可招集外部客户对其进行考核。

4.4制定合理的考核方法

运用合理的绩效考核方法。

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