中国名牌发展报告Word文档格式.docx
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可谓成绩斐然。
蓬勃发展的地区名牌
如火如荼的名牌事业席卷了全国各地，各地争创名牌和推进名牌工作更是热火朝天。
在很短的时间内，我们已经造就了一批以名牌为带动，以名牌为旗帜的省级、市级和县级名牌集群。
省级名牌以广东为例，它是目前中国拥有名牌产品数量最多的省份，而其致胜法宝就在于利用自身优势，采取了“外向带动与名牌带动相结合”的名牌战略。
广东省在充分发挥地理优势，加强与港澳台合作的同时，创造性地利用了外来投资，使一批默默无闻的普通企业在极短的时间内成长为“中国名牌”，这不能不说是个奇迹。
2001年－2003年，在全国评出的333个中国名牌中，广东省占了58个，占全国总数的17.3%，位居全国第一位，且三年间广东省名牌产品数每年占全国的比例皆为第一名。
在推行名牌战略的同时，广东也加快了名牌带动战略的实施，以名牌产品和名牌企业为依托，大力推进地方经济的整体发展和进步。
总结起来，广东名牌带动战略的特点主要在于：
一是突出名牌带动战略的“带动”性；
二是突出政府在推进名牌过程中的组织性。
广东省的名牌战略在制定上是合理的，更得到了有力的执行，因此也取得了卓越的成效。
统计显示，广东的名牌企业仅占省级规模企业总数的0.5%，完成的产值却占全省的6.1%，对全省工业总产值增长贡献率达到12.7%，拉动全省工业总产值增长2.4个百分点。
不仅如此，TCL、科龙、美的、格兰仕、康佳、三九、健力宝、乐百氏等一批广东名牌不仅成为了广东的经济支柱和地区形象的象征，而且开始代表中国在世界舞台上展露锋芒。
除广东之外的江苏、浙江、山东、北京、上海等地区也都因政府的有力推进、策略的得体以及当地企业的全力投入而在名牌战略的实施过程中取得了显著的成绩。
江苏的熊猫、红豆、波司登，浙江的娃哈哈、杉杉、雅戈尔、大红鹰，北京的联想、方正、紫光、燕京、三元，上海的中华、光明、上汽等各类名牌，也都随着名牌战略在全国范围内的实施日益成为地区发展的重要推动力。
市级名牌以青岛为例，它是凭借名牌产品打造名牌城市的典范。
推出城市品牌是每一座现代城市谋求发展的必需，更是提升城市影响力和竞争力的有效途径，青岛对此的认识尤为深刻。
青岛在名牌战略上的成功与其采取的“培育名牌，发展名牌”的经济发展战略密不可分。
为了打造名牌，青岛市政府会同社会各界力量，组建了青岛名牌产品认定、考察和推荐机制，并对名牌的发展过程率先实行了动态管理。
在一系列努力下，青岛的品牌群聚效应和联合优势逐渐显现：
海尔、青啤、海信、澳柯玛、双星、颐中等一批全国乃至国际知名的品牌完完全全地成为了青岛的经济脊梁。
同时这些名牌的宣传效应同样不可小视，它们不仅让青岛在中国家喻户晓，也使青岛在国际上闻名遐尔，为青岛的对外开放和招商引资提供了便利条件。
深圳、温州、厦门、宁波、无锡等同样是拥有众多知名品牌的名牌城市，但这些城市的发展战略更多地以自己经济的特殊地位为基础，在吸引跨国公司投资的同时积极培育和扶持当地企业成长，成效也非常显著。
温州是改革开放较早的城市之一，强烈的市场意识，再加上政府引导和企业决策正确，使得温州诞生了一批像正泰、德力西、奥康、康奈、报喜鸟、法派这样全国知名的大企业和大品牌，在发展地方经济的同时也树立了城市形象。
县级名牌以顺德为例，因为它不仅以“弹丸”之地创出了许多名牌，更因在家电行业的特殊地位而享有“家电名城”的美誉。
县级区域由于地域范围相对狭小，经济总量有限，名牌企业的主体地位更加突出；
也更容易突出个性鲜明的地方特色，有利于大幅度提升地方的经济实力。
所以说，县级名牌战略实施的重要性更加明显，但同时名牌战略推行的难度也更大。
而顺德的奇迹正是在同这种困难的抗争中创造的。
在考察顺德的成功经验时我们发现，创新的作用是不容忽视的，特别是顺德的制度创新。
顺德早在改革开放初期就根据自身情况提出了所有制结构以集体经济为主，产业结构以工业为主，企业结构以骨干企业为主“三个为主”，为顺德经济的迅速发展奠定了基础。
在20世纪90年代，顺德再次提出了所有制结构上以民营企业为主体，在产业结构上以高新技术为主体，在企业结构上以规模企业为主体的新“三个为主”，真正实现了初级的工业化和地方经济的腾飞。
科龙、容声、美的、格兰仕等一系列以经济改革成功为基础诞生的名牌也使顺德名声远播。
除此之外，南海、江阴、荣成、昆山、吴江等百强县也都立足于地方特色优势，积极拓展新的发展空间，创建了众多名牌企业和名牌产品，大大推进了当地的农村城镇化和县域经济发展。
欣欣向荣的行业名牌
家电名牌，由于是我国市场化最早、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业，因而产生了许多被认为是中国最具竞争力的品牌。
中国的家电行业从20世纪80年代末开始进入高速发展时期，竞争也日趋激烈，近些年更为甚之。
国内的家电品牌从1995年的200多个骤减到目前的二三十个。
惨烈的竞争使一批家电品牌只能像流星滑过，获得的只是瞬间辉煌，另一方面家电业也造就了一批恰如恒星永远闪亮的品牌：
海尔继续在国内、国外取得新进展，不仅以高达530亿元的品牌价值荣获“中国最有价值品牌”，而且还将自己的广告牌立在了日本东京的银座；
TCL成功地与法国汤姆逊签约将彩电业务合并，从而成为全球最大的彩电供应商；
TCL、海信等企业通过加大海外市场开拓力度来提升自己的经营业绩和品牌价值；
美的、科龙等企业则通过加大对小家电的投入以扩大自己的市场占有。
此外，技术创新、产品创新、概念创新、服务创新、品牌提升以及对广告公关的大量投入等现代商业运作手段也为家电名牌在品牌竞争中的成功发挥了巨大作用。
在这场“生存游戏”中胜出的家电名牌，还有长虹、春兰、康佳、格兰仕、澳柯玛、新飞、美菱、长岭等通过了多道关卡的重重考验，具备了非凡的实力，并开始挥舞中国家电品牌大旗在与国外品牌的拼杀中取得节节胜利。
制造业名牌，除家电名牌外还包括了电子、服装、食品、日化、交通、医药、建材、烟草等行业的名牌。
制造业的一个共同特点就是生产性，因此在争创名牌过程中，技术、管理、质量等方面的创新与改进发挥了基础性的作用；
同时，在服务、广告、物流、战略等非生产性领域的领先构成了制造业名牌诞生的必要条件。
如服装行业，在名牌战略的实施过程中，注重提升了企业的产品和品牌定位，把改进设计、改善管理和品牌运营作为赢得市场的法宝，并配合以独具特色的广告诉求，使得杉杉、雅戈尔、红豆、报喜鸟、波司登以及新诞生的大量保暖内衣品牌脱颖而出；
交通行业的一汽集团更是在产品设计、质量控制、品牌运营、售后服务等领域苦下功夫，使其旗下的红旗、捷达、奥迪、威驰、马自达6等多个品牌都有超凡脱俗的表现。
此外，制造业领域这些年还诞生了许多家喻户晓的驰名品牌，如联想、方正、茅台、五粮液、青啤、燕京、红塔山、中华、东风、三九、华北制药等等。
服务名牌，其主要包括金融、电信、邮政、餐饮、旅游、贸易、商场、教育、交通、民航、医院等领域的知名品牌。
服务业的特别之处就在于其主要通过服务来满足客户需求并创造价值，这就要求服务业在名牌战略的实施过程中要时刻做到以客户需求为中心，同时不断提升自己的综合实力为客户提供最优质的服务。
如金融行业在名牌战略实施中就离不开提高自身业务水平与塑造良好外部形象的结合，而在这“两手抓”过程中能做到“两手硬”的企业自然会成为行业的佼佼者，如中国工商银行、中国银行、招商银行、中国人寿、平安保险、银河证券等。
电信名牌的塑造更是别具特色，它不仅需要服务上的投入，更要有技术上的领先作为必要条件。
中国移动、中国联通、中国电信、中国网通等电信企业都在各显神通地巩固自己的服务和技术两个支撑，强化自己的名牌地位。
此外，餐饮、旅游、运输等领域也在名牌事业的推进中涌现了中信、光大、中粮、中化、国旅、中青旅、中远、国航、东航等一批知名品牌。
实业名牌，其主要包括房地产、冶金、石油、煤炭、化工、电力、机械等领域的名牌。
实业行业多指大型装备制造企业以及能源行业等，资金规模和企业规模都比较大，因而在传统上，实业企业会由于财大气粗而忽略对品牌的管理和运作。
随着行业竞争的加剧，传统型企业也都一改原貌，将品牌视为企业发展的主要推动力，实业界走入了品牌竞争时代。
房地产业是实业名牌的典型代表，万科、中远、华远、首创等房地产名牌依靠企业卓越的质量管理体系、专业的服务水平和先进的品牌运营理念脱颖而出，成为中国房地产业的代表性品牌。
此外，实业领域还涌现了一大批以宝钢、首钢和邯钢为代表的冶金名牌，中石化、中石油、中海油、长城、昆仑、兖矿、华能、鲁能这样的石油、煤炭和电力名牌等等。
农业名牌，其主要包括饲料、种子、农机、农药和化肥等领域的名牌。
饲料名牌是中国农业名牌中知名度最高的品牌，这不仅是因为其在中国农业发展中的重要地位和作用，更是其产业整体发展提高的结果，而像希望集团这样的名牌企业在中国的成功也为饲料行业的实力增长奠定了基础。
种子名牌中，科技研发的投入对整个行业都起到了很大的推动和刺激作用，使得安徽丰乐种业这样的企业在现代化的经营中迅速崛起于中国种子行业。
农机、农药和化肥品牌面临着内外竞争的夹击，而正是这种恶劣的市场环境磨练了企业的经营本领，诞生了时风、巨力、鲁北化工、红太阳这样在业内具有较高知名度和市场占有率的企业和品牌。
日益壮大的企业名牌
海尔一开始就定下了“创造世界名牌”的目标，在2003年中国最有价值品牌排名中以高达530亿元人民币的品牌价值夺得桂冠；
近97亿美元的全球营业额，已使得海尔与“世界名牌”的距离近在咫尺。
品牌的成功与成功的名牌战略是分不开的。
从“砸冰箱”事件严抓质量开始到进军海外的全球布局，再加上适当的品牌延伸、市场营销、技术创新、产品开发和高质量的售后服务，海尔终于成为了中国第一品牌。
在竞争异常激烈的家电行业，技术创新、质量控制等普通手段早已不能成为企业脱颖而出的武器。
为了谋求发展，海尔开创了自己的管理体系：
斜坡球体论、OEC管理、目标控制系统、日清系统、80/20原则、赛马机制、激活"
休克鱼"
等特色管理方法和理念，以及与中国传统特色相结合的企业文化等等都是海尔经验中的重要内容。
除此之外，海尔的成功还依靠了基于技术、管理和服务全面提升的产业链构建、市场链再造和国际化战略的推行。
经过一系列的努力，海尔在多元化与国际化的道路上都取得了成功，一举成为当前中国最具国际竞争力的品牌，也在世界家电市场上风头正劲。
联想、五粮液、红塔山、一汽、999、杉杉、娃哈哈、青啤和春兰等企业也是各个行业中的“标杆”品牌。
纵览中国名牌的创建过程我们可以发现，名牌的诞生一般具备三个条件：
一是企业的生存成功，即企业通过质量管理、成本控制等基本手段使企业取得初步发展，能够在市场上立足；
二是企业的发展成功，解决了生存问题之后，企业还必须解决好发展战略问题，这就需要企业有适合自己又符合市场环境的发展战略，在体制创新、技术创新、产品创新等方面取得新的突破，并使品牌知名度得到提升；
三是企业的品牌成功，即企业发展到一定程度后必须推行适合自己的品牌策略来应对品牌竞争，通过内部提升和外部塑造使自己的品牌领先于同行业的其他品牌，从而成为知名品牌。
这三个条件是密切相连，相辅相成的。
生存成功是前提和基础，发展成功是企业争创名牌的必要条件和唯一路径，品牌成功则是企业成功的高级形式和体现。
这些成功的中国企业正是经过不懈努力，通过实现这三个层次的成功，才赢得了最终的市场认可和名牌地位。
二、反思差距，直面挑战
俗话说“知不足而后进”，虽然中国的名牌事业取得了令人瞩目的成就，但面对与国际名牌之间的巨大差距，我们不得不反思我们的失误在哪里，同时更不能忽视加入WTO后国际名牌大兵压境的挑战。
面对差距是需要勇气的，但我们必须清楚，发现差距就发现了目标，找到不足就找到了方向，中国名牌就是要在不断反思中前进。
美国名牌的成功很大程度上要归功于其超强的经济实力。
美国的市场体系是世界上最发达的，而名牌战略的理论和实践也是世界上最先进的，再加上美国在技术、营销、传媒等各种领域的领先地位，这些都为美国品牌的成功创造了得天独厚的条件。
此外，美国企业也同样具备国际领先的管理和品牌运作实力，再加上广阔的海外市场，也为美国品牌的声名远播奠定了基础，更造就了美国世界第一品牌大国的地位。
所以，我们似乎更容易理解通用、可口可乐、麦当劳、肯德基、微软、英特尔、IBM、摩托罗拉、耐克、柯达、福特、联邦快递这样的美国品牌能够称雄世界的原因。
欧洲名牌的最大特点源自其科技性和文化性。
与美国名牌不同，来自资本主义发源地的欧洲企业并不像美国企业那样推行大生产、大营销，它们非常注重企业内涵的打造和提升，注重产品品质的提高。
正是这种谨慎、踏实、不喜张扬的欧洲风格催生了一批像奔驰、宝马、大众、壳牌、雀巢、诺基亚、西门子、爱立信、皮尔•卡丹、飞利浦这样的实力型品牌。
欧洲名牌以技术领先和质量上乘为支撑，同时又在长期的发展过程中融入了浓郁的欧洲文化，从而使欧洲品牌不仅能够保持独有的个性和气质，又能所向披靡，昌盛不衰。
日本名牌的发展壮大主要得益于立足日本国情，以质量控制、成本控制和竞争意识为支撑的名牌战略。
现代日本经济是从二战后的一片废墟中发展起来的，日本国内资源匮乏、市场空间狭小的特点使得日本企业从一诞生就必须面对残酷的竞争。
而日本企业在竞争中学会了灵活的市场策略和海外扩张本领，更明白了技术、质量和成本的重要性。
从而，日本品牌与欧美品牌相比价格较低，与发展中国家的低价品牌相比质量上乘。
日本对市场空间的新发现，也涌现了索尼、丰田、松下、东芝、日立、本田、三菱、富士、日产、立邦、尼康等一大批全球驰名的品牌。
亚洲名牌是随着亚洲“四小龙”、“五小虎”的兴起而出现的。
由于发展中国家和地区经济发展水平相对落后，品牌意识缺乏，因而在这些国家创建名牌有着特殊的困难。
从实践的经验来看，亚洲名牌的崛起大多是从打破人们对发展中国家产品质量低劣的一贯看法，严格质量管理，提高质量水平开始的。
经过多年的磨练，随着企业实力的增强和名牌意识的整体觉醒，韩国、香港、台湾、新加坡等国家和地区也涌现出了一批像三星、大宇、现代、LG、正大、统一、宏基、金利来这样能在世界上占据一席之地的国际名牌。
名牌战略的误区和危机
与上述这些驰名世界的名牌相比，中国品牌的劣势是相当明显的。
成败不相信借口，竞争要倚仗实力，我们必须清醒地认识到中国的名牌战略虽有成绩，更存在着许多误区与危机。
人力资源误区：
以人为本，流于口号。
名牌企业要以人才为第一资源，名牌战略要靠人才来推行，“以人为本”不应该只是一句口号。
忽略人才的重要性，无视人力资本的积累与投入，这样的企业不仅创不了名牌，生存都会出现问题。
技术创新误区：
消极应对，不思进取。
创新是市场的潮流，是赢得竞争的关键，所谓“顺之则昌，逆之则亡”、“以不变应万变”决不能用在技术领域。
固步自封，忽视技术创新，新产品开发乏力的企业必遭强者蚕食，争创名牌又从何谈起？
资本运营误区：
操之过急，盲目扩张。
“罗马不是一天建成的。
”这句西方谚语告诉我们的企业，兼并扩张更要考虑到“消化吸收”，否则大肚皮不仅不是实力增强的表现，反而是消化不良的典型症状，原有的品牌价值只能日渐衰弱。
管理低效误区：
安于现状，得过且过。
企业管理体系本是企业的灵魂和中枢，管理效率的提升不仅能加速企业发展，改善经营业绩，更能为名牌战略成功的提供内部支撑和保证。
而管理体系的改善和管理效率的提高不是一劳永逸的，在竞争条件下同样适用“不进则退”的定律。
因此，陷入管理误区而不能自拔的企业只能坐以待毙，把品牌领先的地位拱手让出。
服务滞后误区：
目光短浅，前后不一。
服务，特别是售后服务越来越成为企业争创名牌的突破口和杀手锏，但偏偏有很多不明智的企业售前的热情洋溢与售后的冷漠形成鲜明对比，自恃高傲，却在不知不觉中使自己的客户基础日渐削弱。
品牌宣传误区：
烧钱造势，本末倒置。
名牌战略的实施靠的是企业的实力，产品的质量、技术、管理以及合理的营销与宣传。
而有些企业错误地认为大量投资于媒体广告，品牌知名度提高了自然就成了名牌，“标王”品牌没落的教训应值得借鉴。
除此之外，当前的中国企业还需要面对来自外部的若干阻力。
阻力一：
公众名牌概念模糊。
消费者是品牌价值的最终检验者，消费者的“投票”更是企业改进产品，争创名牌的动力源泉。
但由于我国的市场经济还不健全，消费者的品牌意识与名牌观念尚待加强，企业实施名牌战略的市场土壤比较薄弱，因此要想取得名牌战役的胜利就需要付出更大的努力。
阻力二：
滥评“名牌”打破正常秩序。
所谓乱评就是指没有品牌评价资格的组织私自评选名牌，而滥评是把够不上名牌标准的品牌评为名牌。
这不仅使市场上的“名牌”过于泛滥，干扰了权威机构对品牌的正规评价，扰乱了市场秩序，也对消费者产生了误导的作用。
阻力三：
媒介传播的负面作用。
所谓“成也媒介，败也媒介”，在名牌战略的实施过程中，媒介可以起到推广、鞭策的积极作用，但社会舆论的跟风造势，一方面会对名牌产生误导，让企业认为名牌是可以吹捧出来的；
另一方面新闻舆论的导向往往不能做到客观，品牌兴盛时追捧，衰败时则落井下石，不得不让一些企业对其敬而远之。
阻力四：
名牌事业的理论建设滞后。
中国目前的名牌理论大多是土生土长的，来自国外的简单“拿来主义”使这些舶来品难免会又有些水土不服的反应，两者还没有很好的融合；
虽然国内也有大量机构和人员专注于品牌研究，但理论的建设相对乏力，还不能形成符合中国国情的理论体系，再加上与实践的脱节，也使其成为名牌发展的障碍之一。
三、中国名牌可持续发展的执行力体系
中国名牌的可持续成长仅仅依靠热情是不够的，理性的支撑才是中国名牌壮大发展的唯一出路。
中国企业推行名牌战略，走向国际舞台，是一项系统工程，需要构建一个以名牌战略为核心，以品牌塑造、品牌延伸和品牌服务为执行力的科学体系。
品牌塑造是企业实施名牌战略的基础和起点；
品牌延伸则是遵循“产品要定位，品牌要延伸”的原则，对已有品牌的科学发展；
品牌服务则贯穿于名牌战略实施的各个阶段，对企业的名牌战略起到特有的推动作用。
执行力体系之一：
品牌塑造
企业实施名牌战略要有科学正确的方法。
品牌策略恰恰提供了从品牌诞生到成长壮大的系统指导。
企业的品牌策略包括了品牌的定位与命名、设计与发布、推广与传播、管理与延伸、评估与提升等多个层面，是企业实施名牌战略的立足点和出发点。
品牌定位与命名，即建立一个与目标市场有关的品牌形象并冠之以名的过程和结果。
为某个特定品牌确定一个适当的市场细分位置，使商品在顾客的心中占领一个有利的空间，当某种需要一旦产生，人们会先想到某一品牌，同时为品牌选定一个便于成长发展的名称。
明确的品牌定位应该是市场细分的结果，更是树立品牌个性的必要条件，还应该是品牌传播的基础和依据，而命名则能为品牌日后的发展打下基础。
品牌设计与发布指的就是按照确实的品牌形象对品牌进行一系列包装设计，并通过特定渠道向外界发布的过程，是塑造品牌形象的工具、方法和途径。
广义上讲，品牌设计与发布不仅包括形象和标识设计或CI设计与发布，更是包括产品、服务、价格、包装等内容设计与发布在内的系统项目。
品牌推广与传播是品牌策略中紧密相连的步骤，就是要对已经进行包装设计和对外发布过的品牌利用各种媒介和渠道向市场以及消费者进行广泛宣传。
在这一环节中最核心的就是品牌的传播管理。
企业通过广告、新闻、公关、促销等各种方式推广品牌时，应该让每一分钱的传播费用都能产生最大的传播效益。
品牌管理与巩固是品牌策略的核心内容。
品牌管理主要包括对内和对外两个方面：
对内即是以品牌为核心目标进行组织结构建设，制定相应的品牌意识和品牌文化，并通过企业文化内涵影响外部客户；
对外是指实现与顾客的多维度和立体化沟通，加强顾客对品牌的记忆、理解、认同和忠诚。
品牌巩固指的是对现有整个品牌资产的日常管理、维护、巩固及在其他领域的扩展，可以为企业带来节省品牌设计推广费用、解除消费者对新产品的不信任感和提升品牌价值等多方面的好处。
执行力体系之二：
品牌延伸
参考国际成功经验，品牌的持续成长离不开合理的延伸和辐射。
就是借助成功的品牌，扩大企业产品组合或延伸企业产品线，采用现有的知名品牌推出新产品。
目前的品牌延伸策略主要有一牌多品、一品多牌、多品牌、次品牌、副品牌、双品牌、新品牌和商品牌等方法。
一牌多品指的是企业的多种产品均使用同一品牌，实施“一牌多品”战略进行品牌延伸，本质上是对原品牌形象和个性的克隆。
这不仅可以使企业以较低的费用迅速打开市场，也有利于企业树立行业综合品牌的形象。
例如，金利来通过“一牌多品”战略形成领带、西装、衬衫、T恤、内衣、皮具等系列畅销产品，大规模占据市场份额就是成功的范例。
一品多牌战略是指企业对同类产品使用两个或多个的品牌，其战略目标是将企业内在属性经过多元、多极、多渠道的方式向外传播。
这不仅有利于满足消费者的多元化需求，也有助于企业的市场细分，保持较高的市场占有率。
如烟草名牌颐中烟草旗下就有双马、泰山、老刀、青州、金叶、红金、一支笔、大前门等多个香烟品牌。
多品牌策略是指企业拥有多个品牌且一般来说不同的品牌对应不同类的产品。
多品牌有助于最大限度地分散市场风险，又可以建立市场区隔，消除不同产品相互之间的消极影响。
例如，宝洁产品多种多样，不同类别的产品一般对应不同的品牌，如洗衣粉有汰渍等，洗发水有飘柔、海飞丝等，香皂有舒肤佳，牙膏有佳洁士、高露洁，化妆品有玉兰油，卫生巾有护舒宝等。
次品牌策略是指企业在拥有一个主品牌，同时在同类市场中还拥有其他若干个次品牌，他们相对核心品牌的市场份额要小。
在这一战略中，品牌的主次要分明，次品牌要主动保护主品牌的领先地位，同时要担负起企业品牌整合与调整的任务，并以此来扩大市场占有。
实施这一策略的有可口可乐公司（可口可乐、雪碧、天与地、酷儿）、百事可乐公司（百事可乐、七喜）、健力宝集团（健力宝、第五季）。
副品牌策略是企业的产品在使用同一个总品牌的同时，依据市场的不同细分，消费人群的不同定义，产品的个性特征以及
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