绩效考核实施管理程序含表格.docx
《绩效考核实施管理程序含表格.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核实施管理程序含表格.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效考核实施管理程序含表格
绩效考核实施管理程序
1.0目的：
通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
2.0范围：
公司架构内，各部门定编的管理和计时岗位所有人员考评管理。
3.0职责：
3.1人力资源部负责考核的组织。
3.2总经理负责考核标准的裁定。
3.3各部门主管负责考核的实施，一级考一级。
4.0工作程序
4.1考核程序
4.1.1综合考绩成绩计算方式：
4.2责任考核（KPI）：
70分
4.2.1月度工作计划表：
每个月结束前五天，被考核人开始根据本岗位KPI关键业绩考核指标以及下一月度实际工作情况，编写下月度工作计划表，量化的关键业绩考核指标必须有明确的目标值，并根据工作的重要程度设定权重，其中将5——6项重要任务（最多不超过7项，）转入KPI考核，没有单独转入KPI考核的工作内容，可以一起合并成一个项目，以“当月工作计划（共X件）”的形式转入KPI考核，并填写《个人KPI责任考核表》，经上级领导审订，再交由上二级主管或考核委员会，核定相关目标值后，交人力资源部，当月结束后核定相关数据进行考核。
4.2.2《个人KPI责任考核表》中各项目“权重”有主管订定，再有考核委员会或指定之相关权责人员核定，不论该月指标项目多寡，当月全部指标项目权重满分为70分，如有某一“指标项目”因故未达成核定之“目标值”，则此项“实得”分数是根据对工作影响的轻重程度，在原订分值的基础上扣减5——10分。
“实得分”为“权重”实得，由权责人员依实际业绩核定给之，若有必要附上相关资料者得随表附上。
4.3表现考核：
20分
4.3.1当月度结束后的两天内，被考核人填写《工作表现评价》进行自评打分，再交上级主管评分，如果双方评分有差异，则共同协商确定最后评定结果，如果双方不能达成一致，交上二级主管最终评定。
完成评定后交人力资源部进行考核。
4.3.2工作过程表现打分标准分为五等：
1、显著不足、2、有所不足、3、一般、4、良好、5、优秀。
评分可以达0.5结尾的分，打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明和上级说明栏写明具体事例。
分数评出后再乘以0.8，为该项考核的得分，该项考核满分为20分。
4.4奖罚提案：
10分（可以超过10分）
4.4.1《防错提醒单》：
当发现相关的上下游单位有错误时，1小时内立即开出《防错提醒单》。
《防错提醒单》一式三联：
①被提醒人一联②一联经双方人主管签认后转人力资源部汇总依作业流程处理③提醒人自存一联。
（流程需经各窗口之KPI小组收、发、登记）。
4.4.2提醒成案加减分规定：
（基于多奖励少罚扣之人性化原则）
4.4.2.1被开防错提醒单者原则上不扣罚分数，但如果累计多次被开防错提醒单者，或其工作失误已造成损失，绩效考核委员会将根据实际情况进行分数扣罚，同时主管也将被扣一半分数。
4.4.2.2凡下游单位或权责单位向上游单位或相关部门及人员开出提醒单时，该开单人本人应奖励1分，其主管奖励0.5分。
4.4.2.3以上加减分数，尚须依据下列状况弹性调整之。
A
次要缺点
依上式加减1.5
B
主要缺点
依上式加减2.0
C
严重缺点
依上式加减4.0
4.4.2.4当月第一次受开罚单，除已列入“各项奖罚评比说明与规定”中之情节外，当事人可得免受罚，而开单者则可得1分。
4.4.2.5定等级缺点由公司绩效考核委员会，每月5日前召开一次会议决定，并将其评议结果造册交人力资源部，供计算各部门人员薪资之依据，再转送财务部核算员工当月薪资。
4.4.3《IE工作改善提案单》：
发现某些方面可以改善时，可提交《IE工作改善提案单》
4.4.3.1本提案可向自己提案，亦可向相关部门及业务相关人员提案。
4.4.3.2本提案单经部门主管依本表结论栏中（A）级、（B）级、（C）级评价后即各加考绩4、2、1分。
4.4.3.3提案人提交《IE工作改善提案单》经主管签名确认后，送人力资源资部留存，本人自存一份（复印件），另一份由人力资源资部转改善部门签收，并于改善后提报人力资源部核算奖金。
4.4.4《重要事项交∕请办∕内（外）部联络单》
4.4.4.1当领导有临时重要事项交办下属完成时，双方可将完成工作的具体要求和时间填入《重要事项交∕请办∕内（外）部联络单》中列入考核，交办人、承办人和人力资源资部各一份（复印件），当事人办理后回复原交办人，人力资源资部跟踪检查。
4.4.4.2承办人如果在工作中遇到自己不能解决的实际困难，要立即向交办人汇报，以便做相应的调整；如果到了时间而未完成工作，在过程中又没有向交办人汇报实际困难，将根据影响工作的轻重程度扣罚承办人1—3分。
4.5综合考绩得分与绩效薪资之关系：
4.5.1如果部门人数少于10人的，将与分管副总的其他分管部门一起排序考核，考核等级分：
优、良、尚可、一般、差五个等级，各等级人数的分布根据正态分布原理划分。
部门经理根据各个员工的考核分数进行排序，但最终由副总经理审批。
4.5.2部门经理在一起进行正态分布排序.但最终由总经理审批。
NO
人数分布
考绩等级
绩效薪资倍数
1
10%
优
优
1．3
2
20%
甲
良
1．1
3
40%
乙
尚可
1．0
4
20%
丙
一般
0．9
5
10%
丁
差
0．7
4.6考核频次
4.6.1高级管理人员为年度考核：
包括总经理、副总经理、总经理助理。
4.6.2管理人员和员工为月度考核，年终再进行汇总考评。
4.7绩效面谈
4.7.1绩效面谈是整个绩效管理工作的重要环节，在考核成绩出来的五天内进行，它的主要任务是：
改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。
同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。
4.7.2绩效面谈的准备：
主管要明确面谈需要达到的目标。
目的是要就考核达成一致，而不是寻找训斥的机会；了解下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准。
主要其他准备：
决定最佳的时间、场所、资料，计划开场；员工做好自我评估工作，主管把面谈的内容事先准备好。
4.7.3绩效面谈过程：
面谈形式：
主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方式，双方以平等的方式进行讨论。
面谈目标：
面谈是要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。
面谈要点：
面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事。
4.7.4确定绩效，提出改进计划：
确定考核结果：
双方就考核结果达成一致，并签字确认《面谈记录表》。
提出改进计划：
就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。
改进计划是明确具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和如何做等。
改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。
4.7.5考核面谈应由考核人和被考核人单独进行，时间为15——30分钟左右为宜。
人力资源部根据需要可选择参加部分部门的绩效面谈工作。
4.7.6在绩效面谈中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。
这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，以在解决这些争执时，做到有理有据。
4.8绩效结果的应用：
绩效管理的结果主要用于以下几个方面：
4.8.1为员工绩效薪酬的发放提供依据；
4.8.2为员工的薪酬调整提供依据
4.8.3为员工的层级和职位调整提供依据；
4.8.4为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；
4.8.5让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力的方向；
4.8.6使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。
5.1附属工作文件:
无
6.1相关质量记录：
6.1《（_____月份）月度工作计划表》
6.2《个人KPI责任考核表》
6.3《防错提醒单》
6.4《IE工作改善提案单》
6.5《工作表现评价表》
6.6《面谈记录表》
6.7《部门月份考绩汇总表》
6.1《（_____月份）月度工作计划表》
（_____月份）月度工作计划表
本月工作计划起至日期年___月___日—___月___日
周\内容
工作事项
责任人
计划开始时间
计划完成时间
预期效果
实际完成情况
第一周
第二周
第三周
第四周
填表人：
个人KPI责任考核表
（A）部门：
（B）姓名：
（C）职（称）位：
（D）生效日期：
年月日起一个月
NO
预定工作计划/指针项目
计算公式、要求、
依据或检测标准
目标值设定
呈核总
经理室:
指标值达成情况
评分实得
呈核总
经理室:
自订
直接主管
上二级核定
自评分
直接主管评分
上二级核定
目标值
权重
转入
KPI
审订
目标值
分值
1
2
3
上二级签核:
上二级签核:
4
5
6
直接主管签核:
直接主管签核:
7
8
9
自订签名:
自评签名:
12
完成当月工作计划（非KPI项目）共项
依以上工作项目
未完成项≤项
设定后两联提交KPI小组审查，评定后第一联（白）交KPI小组统计，第二联（红）部门存档。
评分实得
合计
6.3《防错提醒单》
防错提醒单
被提醒人
姓名
部门
提醒人
姓名
部门
主要提醒事实叙述：
（应包含明确之时间、地点、状况以及相关人、物证）
签名：
提醒部门负责人意见
直接主管签名：
结合实际，对照奖惩评比规定进行缺失判定：
（A）严重缺点（B）主要缺点（C）次要缺点（D）轻微缺点
部门负责人确认签名：
人事行政负责人确认签名：
被提醒人原由叙述：
（应真诚面对友善之提示，叙述不实经举证得受倒扣一倍之处分）
签名：
被提醒人
直接上司意见
直接上司签名：
原件由人事行政部留存复印件由各部负责人及被提醒人各留存一份
6.4《IE工作改善提案单》
IE工作改善提案单
提案人姓名：
提案人部门：
人力主管受理编号：
应改善部门：
提案送达时间：
年月日应改善人员（配合人员）：
提案主题
提案时间
年 月 日
提案起止时间
年 月 日至 年 月 日
现
况
分
析
改
善
方
法
预
期
结
果
（以上三栏均由提案人填写）提案人签名：
预期价值判定为：
（A）属重大创新型案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案
（提案部门对以上内容）部门负责人签字：
以下两项由应改善人填写（部门负责人加注意见）或由总经理填写
可
行
性
分
析
需
配
合
措
施
应改善部门对此提案价值确认为：
（A）属重大创新型案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案
（应改善单位对以上内容）部门负责人签字：
KPI考核领导小组综合判定：
（A）属重大创新型案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案KPI考核领导小组签名：
注：
本单一式三联，发单部门、收单部门、人力资源各一份。
6.5《工作表现评价表》
工作表现评价表
被评价者个人资料：
姓名：
性别：
年龄：
部门：
任职时间：
评估日期：
职位：
评价标准和操作说明：
请在适当的栏目内填写登记对应的字母。
A．（4分）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求
B.（2分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求
C．此项目不适用于此人
D.（10分）出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求
E.（8分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求
F.（6分）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求
工作相关标准
评价因素描述
评分等级
自我评价
主管评价
工作责任感
1.肯为工作结果承担责任
2.保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
3.表现出维护组织利益与形象的具体行为
4.乐意接纳额外的任务和必要的加班
客户（包括组织内部的服务对象服务意识）
1.提供额外的帮助
2.以愉悦和友善的态度提供服务
3.倾听客户问题，努力发现、理解客户需求
4.合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案
工作品质
1.为后续的工作提供最大的便利
2.遵守规章制度和业务规程
3.服从上级指示
4.在无监督情况下保持工作质量的稳定
工作效率
1.能在规则允许范围内改进方法以提高效率
2.根据需要主动调整和加快进度
3.准时完成工作任务
工作技能
1.能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法
2.具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题，找出问题的原因，采取有限的措施解决问题
3.具备良好的理解能力，很好的理解工作任务需求
4.具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
团队合作
1.能为团队利益做出个人的牺牲
2.采用合适的方式表达不同意见
3.愿意与他人分享经验和观点
4.参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
5.与同事和协作部门保持良好的合作关系
工作相关标准
评价因素描述
评分等级
自我评价
主管评价
个人发展
1.对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务
2.以积极态度接受与工作有关的培训
3.安排利用个人时间以提高专业技能
4.经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任
5.有清晰的个人的发展计划和培训需求
工作相关标准
该分项平均得分
等级
个人发展
工作技能
团队技能
工作效率
工作责任感
客户服务意识
工作品质
工作绩效整体评估
6.7《面谈记录表》
面谈记录表
面谈时间
面谈地点
面谈人
面谈对象
面
谈
内
容
面谈对象签字：
6.8《部门月份考绩汇总表》
部门月份考绩汇总表
考核月份：
月
序号
考核事项
被考核部门
考核门/考核员
考核结果
完成率%
注：
本表以公司为核心，部门与部门之间进行相互的考核，每个部门根据相关部门的服务及提供生产物力、人力、财力及不及时，对工作完成程度的一个监督考核体系！
升级会员 