生产运作管理复习资料Word下载.docx
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其中，生产/服务过程的设计十分重要。
生产过程设计（ProductionProcessDesign），或称生产流程设计。
就是根据产品或服务的特点，详细描述生产过程的具体步骤。
根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：
按产品进行的生产流程
按加工路线进行的生产流程
按项目进行的生产流程
按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（FlowLine）。
这种形式适用于大量大批生产类型
按工艺特点的生产流程
面对多品种产品或服务，只能将完成相同工艺的设备组织到一起。
又称作工艺专业化形式，适用于多品种中小批量或单件生产类型
按项目进行的生产流程
项目是一次性的，且不重复。
五、并行工程
●产品开发组织主要方法：
1、串行的产品设计方法：
即从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配式一步步在各部门之间顺序进行。
2、并行的产品设计方法
并行工程是对产品及其相关的各种过程，包括制造过程、服务过程、维修工程等支持过程，进行并行地、一体化设计的一种系统化方法。
●串行开发的主要问题：
（一）个下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计。
（二）各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。
●并行设计的主要思想：
（一）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素（可靠性、可制造性），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。
（二）产品设计过程中各种活动并行交叉进行。
（三）与产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协作工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。
●并行设计方法的特点：
（一）产品设计的各阶段是一个递阶渐进的过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。
（二）产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从清晰到清晰渐进演化。
设计每进一步，过程每循环一次，设计的粒度减小，信息的清晰度增加，不确定性`减少，并行程度逐渐增加。
（三）产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。
六、组织生产过程的原则：
工艺专业化原则与对象专业化原则。
（一）工艺专业化原则
1.按照生产工艺特征建立生产单位，称作工艺专业化原则。
按工艺专业化原则，将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内，可以对不同的产品进行相同工艺方法的加工。
2.优点：
对产品品种变化适应能力强、生产系统可靠性高、工艺管理方便；
缺点：
缺点：
加工路线长、运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂、生产效率低等（
（二）对象专业化原则
1.按照产品（或零件、部件）建立生产单位，称作对象专业化原则。
按对象专业化原则，集中了制造某种产品（零部件）所需的不同类型的生产设备、工艺装备和工人，进行不同工艺方法的加工。
提高工作地的专业化程度，可以采用高效率的专用设备，提高工作效率，提高生产过程的连续性，缩短生产周期，减少运输费用，简化生产管理工作等；
对产品品种变化的适应能力很差。
七、组织生产过程的基本要求
合理组织生产过程的基本要求，是要使生产过程保持连续性、比例性、平行性、均衡性（节奏性）与准时性。
（一）生产过程的连续性
生产过程的连续性是指物料处于不停的运动之中，且流程尽可能短，它包括空间上的连续性与时间上的连续性。
时间上的连续性、空间上的连续。
首先需要合理布置企业的各个生产单位，使物料流程合理。
其次，要组织好生产的各个环节，包括投料、运输、检验、工具准、机器修理等，使物料不发生停歇。
（二）生产过程的平行性
生产过程的平行性是指物料在生产过程中实行平行交叉作业。
平行作业是指相同的零件同时在数台相同的机床上加工
交叉作业是指一批零件在上道工序还未加工完时，将已经完成的部分零件转到下道工序加工。
（三）生产过程的比例性
生产过程的比例性是指生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系。
（四）生产过程的均衡性
生产过程的均衡性是指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔完成大体相等的工作量。
生产不均衡会造成忙闲不均，既浪费资源，又不能保证质量。
还容易引起设备、人身事故。
保持生产过程的均衡性，主要是靠加强组织管理。
它涉及毛坯和原材料供应、设备管理、生产作业计划与控制，乃至对职工的考核办法。
（五）
生产过程的准时性
生产过程的准时性是指生产过程的各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产。
即，在需要的时候，按需要的数量，生产所需要的零部件。
准时性是市场经济对生产过程提出的要求
八、零件在加工过程中的移动方式
零件在加工过程中可以采用三种典型的移动方式，即顺序移动、平行移动和平行顺序移动。
（一）顺序移动方式：
一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道工序继续加工，这就是。
。
顺序移动方式零件运输次数少，设备利用充分，管理简单，但加工周期长；
平行移动方式加工周期短，但运输频繁，设备空闲时间多而零碎，不便利用。
为了综合两者的优点，可采用平行顺序移动方式。
平行顺序移动方式要求每道工序连续进行加工，但又要求各道工序尽可能平行地加工。
具体做法是：
（1）当ti<
ti+1时，零件按平行移动方式移动；
（2）
当ti≥ti+1时，零件按顺序移动方式移动。
开始加工时间是：
以i工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移（n-1）×
ti+1，作为零件在（i+1）工序的开始加工时间，见图。
九、
1工作设计（Jobdesign）：
影响岗位设计的因素，做什么，何处做，提供什么条件
2工作测量（WorkMeasurement）：
工作标准，业绩衡量
工作测量（WorkMeasurement）：
⏹运用技术和方法来测定合格工人完成一项特定任务必须消耗的时间（“时间标准”、“工作标准”或“生产标准”，简称“标准”），如单位产量所需的时间，或单位时间内的产量。
⏹时间标准用途：
♦编制计划
♦控制
♦计算成本
3人机工程（HumanEngineering）如何做，人机系统协调
岗位扩大（JobEnlargement）:
工作内容水平方向的扩大，由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产品；
岗位丰富（JobEnrichment）：
工作内容垂直方向的扩大，如进行事前的计划、事后的检查；
岗位轮换（JobRotation）。
4团队工作方式
团队（Teamwork）工作方式是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如一道工序、一项业务的某一程序等）不同，由多个不同职能和专业的人组成一个小组，共同完成一项完整的工作。
基本思想是全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。
●团队工作的三种方式：
1.解决问题式团队（Problem-solvingteams）。
这种团队实际是一种非正式组织，它通常包括七、八名或十来名自愿成员，他们可以来自同一部门的不同班组。
QC小组就是这种团队的最典型例子。
2.特定目标式团队（Special-purposeteams）。
这种团队是为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的，例如，一个新产品开发、一项新技术的引进和评价、劳资关系问题等。
3.自我管理式团队（Self-managingteams）。
这种方式是最具完整意义的团队工作方式。
在自我管理式团队中，由数人（几人至十几人）组成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务分配方式或任务轮换，自己承担管理责任。
十、选址的一般步骤
选择某一地区
城市设厂
⏹工厂规模不大，需大量受过良好教育和培训的员工；
⏹服务业，因大部分服务业需要与顾客直接接触；
⏹厂地占用空间少，最好能设置于多层建筑内；
⏹对环境污染小。
农村设厂
⏹工厂规模大，需占用大量土地；
⏹生产对环境污染较大，如噪音、有害气体或液体；
⏹需大量非技术性粗工；
⏹有高度制造机密，需与周围隔离。
城郊设厂
⏹兼有农村与城市设厂的优点
⏹由于现代交通和通讯发达，将有越来越多的工厂设在城郊
同一地区选址若干地点
⏹确定厂址应考虑厂区平面布置方案，并留有适当扩充余地；
⏹整理厂地环境的费用；
⏹职工生活方便。
比较不同地点，作出决定
十一、生产能力计算
1.代表产品与假定产品
代表产品是指在企业生产的多种产品中具有典型性的、最能代表企业专业方向的产品。
假定产品是由企业所生产的各种产品按其产量比重所构成的一种假设产品。
例1：
设有A、B、C和D4种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。
现以产品C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量。
表代表产品与具体产品换算表
产品名称
计划产量
单位产品台时定额
折合系数
换算为代表产品
各产品所占比重
按代表产品的生产能力
换算为各产品的生产能力（假设总能力为1000）
①
②
③
④
⑤
⑥＝⑤/Σ⑤
⑦
⑧=⑦×
⑥/④
A
300
50
0.5
150
150/920
=16.30%
假设企业的生产能力为1000台代表产品
1000×
0.163/0.5
=326
B
500
100
1.0
500/920
=54.35%
0.5435/1.0
=543.5
C
120
1.2
180
180/920
=19.57%
0.1957/1.2
=163.08
D
1.8
90
90/920
=9.78%
0.0978/1.8
=54.33
合计
Σ⑤=920
2.单台设备及流水线生产能力的计算和确定
单台设备生产能力的计算：
M＝
M——单台设备生产能力（台或件）
Fe——单台设备计划期内有效工作时间（小时）
t——产品的工序时间定额（台时）
例如：
某车床实行两班工作制，设备停修率为9％，生产单位产品台时定额为4小时。
试核定该设备的生产能力。
生产能力＝
＝913.64（件/年）
3.设备组生产能力的计算
设备组生产能力的计算：
M＝Fe×
S/t
M——计划期内某设备组的生产能力，台/年；
S——该设备组内设备的数量，台；
Fe——该类设备计划期内某设备组的单台有效工作时间，小时/年台；
t——单位产品该工种的台时定额，小时/台。
例：
某机械制造厂生产小型电动机H、G、R、S等型号系列，今向选R为其代表产品，如已知机械加工车间的主轴生产单元有数控车床7台，每台车床的制度工作班数为42班/月，其中有一台车床在计划期内适逢中修，要占用3个工作班。
R型代表产品的单台车工工时定额为6个台时。
该主轴生产单元数控车组的生产能力可计算如下：
M=Fe×
S/tp=（42×
7－3）×
8/6=388（台/月）
由上可知计划月内主轴生产单元数控车床组的生产能力为388台代表产品（R）。
例2：
某厂机械加工车间铣工工段有5台万能铣床，制度工作时间为每台机床每月42个工作班，每班8小时。
若有效工作时间是制度工作时间的95％，车间生产A、B、C、D四种产品结构和工艺过程均不相同的产品。
A、B、C、D四种产品的产量和工时定额如采用表5.2中的数据，则假定产品铣工工序的单台定额为6.6964小时。
由此可以算出计划月内铣工工段的生产能力为：
M=Fe×
S/tp=42×
8×
0.95×
5/6.696=238.35（台/月）
根据上式计算，该铣工工段的生产能力为238.35台假定产品。
如把以假定产品表示的生产能力转换为各具体产品的生产能力，则可计算如下：
生产A产品的能力：
238.35×
26.42%=62.97（台）；
生产B产品的能力：
33.96%=80.94（台）；
生产C产品的能力：
22.64%=53.96（台）；
生产D产品的能力：
16.98%=64.47（台）。
四、提高生产能力的途径
决定生产能力的主要因素有S（设备数量）、Fe（设备有效工作时间）、t（单件台时定额）、P（提高班产定额）。
1.提高可用设备数量。
2.提高设备有效工作时间。
在计划期内规定合理的工作制度，一班制改两班制。
3.压低单件工时定额，提高班产定额。
（1）技术性措施；
如改进生产工艺等。
（2）组织性措施；
如改进生产组织形式，改善工作地布置等。
（3）发挥人的能动作用
十二、选址与布置决策的定量分析
量本利分析法
选址方案都有一定的固定成本和变动成本的
可用于多个选址方案的比较
十三、
1.装配线（流水线）节拍
⏹是指流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔。
2.装配线平衡的方法
原则
⏹以适当的方式将装配线上若干个相邻工序合并成一个大工序（又称工作地），并使这些大工序的作业时间接近或等于装配线的节拍。
步骤
⏹确定装配流水线节拍；
⏹计算装配线上需要的最少工作地数；
计算组织工作地数：
按以下条件向工作地分配小工序：
◆保证个工序之间的先后顺序；
◆每个工作地分配到的小工序作业时间之和（Tei），不能大于节拍；
◆各工作地得大于的作业时间应尽量接近或等于节拍（Teir）；
◆应使工作地数目尽量少
计算工作地时间损失系数,平滑系数
例子：
启明公司开发出一种款式新颖的三轮童车，试销结果表明深受顾客欢迎。
公司决定建立一条装配流水线，大批量生产这种三轮童车，面向全国销售。
现需要对这条装配线进行组织设计，装配线平衡过程如下。
三轮童车装配路线如图一所示。
三轮童车装配作业先后顺序如图二所示。
解：
（1）装配作业的分解和节拍的确定
由生产计划和工作班次，三轮童车装配线的节拍为：
r=20秒/件
（2）计算最小工作地数；
Smin=[253/20]=[12.65]=13
（3）组织工作地；
根据装配作业顺序图，用试算法进行工作地重新划分，共划分出15个工作地。
（4）计算装配线的时间损失系数和平滑系数
（5）三轮童车装配线工作地重新布置方案，如下：
十四、MRP的基本思想——围绕物料转化组织制造资源，实现按需求准时生产。
1.MRP应用范围：
对流程式生产，自动化程度很高，生产过程中MRP作用不大，原料供应上可采用MRP
主要用于加工装配式生产
⏹批量生产
⏹备货型MTS,订货型MTO,按订单装配ATO
⏹对复杂产品单件小批生产不太适合，提前期也难以确定
服务业，如餐饮也可利用
2.应用MRP的目的
使生产过程各环节相互衔接，使生产过程保持连续性；
消除生产和库存的盲目性；
消除过量生产和短缺并存的局面。
一、MRP的输入：
MRP的输入有3个部分:
主生产计划（或称产品出产计划）、产品结构文件和库存状态文件。
（一）主生产计划
主生产计划是MRP的主要输入。
主生产计划的对象是产品。
它可以是一台完整的产品，也可以是一个完整的部件，甚至是零件。
它规定在计划时间内（年、月），每一生产周期（周）最终产品的计划生产量。
MRP根据主生产计划展开，导出构成这些产品的零部件与原材料在各周期的需要量。
MRP将提供发放新订单、调整作为优先顺序以及分配生产能力的信息，目的是为了实现主生产计划。
（二）产品结构文件
产品结构文件又称为物料清单文件（Billofmaterials,BOM），它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。
即反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
二、MRP的输出
MRP系统可以提供各种生产和库存控制用的计划和报告。
主要输出如下：
⑴零部件投入出产计划；
⑵原材料需求计划；
⑶互转件计划；
⑷库存状态记录；
⑸工艺装备机器设备需求计划；
⑹计划将要发出的订货；
⑺已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订货等；
⑻零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计；
⑼对生产及库存费用 进行预算的报告；
⑽交货期模拟报告；
⑾优先权计划。
三、MRPII统一了企业的生产经营活动
企业是一个有机整体，它的各项活动相互关联，相互依存，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行
由于MRPII能提供一个完整而详尽的计划，所以可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体。
各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不--，致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。
下面简叙MRP如何改变了企业各个部门的生产经营活动。
（一）营销部门
营销部门通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。
按市场预测与顾客订货，使产品出产计划更符合市场的要求。
（二）生产部门
有了MRPD之后，使计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。
（三）采购部门
有了MRPII，使采购部门有可能做到按时、按量供应各种物资。
MRPII不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件
（四）财务部门
实行MRPII，可使不同部门采用共同的数据。
一些财务报告只要在生产报告的基础上就很容易作出。
例如,将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。
将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。
（五）技术部
对于MRPII这样的系统来讲，技术部门提供的是该系统赖以运行的基本数据。
这要求产品结构清单必须正确，加工路线必须正确。
修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，否则，会造成很大的混乱。
按照MRPII用户的经验，产品结构清单的准确度必须达到98%以上，加工路线的准确度必须达到95%一98%，库存记录的准确度达到95%，MRPII才能运行得比较好。
第十章
11.2.2两台机器排序问题的最优算法
约翰森法则
⏹如果Min（ai,bj）<
Min（aj,bi）,则工件i应该排在工件j之前。
约翰森算法
⏹
（1）从加工时间矩阵中找出最短加工时间；
⏹
（2）若最短加工时间出现在机器M1上，则对应工件应该尽可能往前排；
若最短加工时间出现在机器M2上，则对应工件应该尽可能往后排。
然后从加工时间矩阵中划去已排序工件的加工时间。
若最短加工时间有多个，则任挑一个。
（3）若所有工件都已排序，停止。
否则，转步骤
（1）。
11.2.4相同零件不同移动方式下加工周期的计算
当n个零件相同，则无排序问题。
但不同移动方式下的加工周期不同
三种典型的移动方式
⏹顺序移动方式：
一批零件全部加工完成后，整批移动到下道工序加工。
⏹平行移动方式：
单个零件加工完成后，立即移动到下道工序加工。
⏹平行顺序移动方式：
两者混合。
顺序移动方式
设零件批量为n（件），工序数目为m，一批零件不计算工序间运输时间，只考虑加工时间，设其加工的周期为T（分钟），零件在i道工序的单件工时为（分钟/件），i=1.2…n.
则该批零件的加工周期为：
第十八章
一、质量的决定因素：
一件产品或一项服务的质量由4个主意因素决定：
（1）设计质量；
设计质量是指设计人员对产品或服务的一些性能所做出的接受或拒绝的选择。
（2）质量符合设计的程度；
质量符合设计的程度是指产品或服务符合（实现）设计意图的程度。
（3）便于使用；
（4）售后服务。
二、质量管理的基本概念
定义：
（ISO90002000）在质量方面指挥和控制组织协调的活动。
⏹质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理者来领导。
质量管理的实施涉及到组织中的所有成员。
⏹在质量管理中，要考虑经济因素。
三、不良质量带来的后果
质量好坏对企业产生的影响主要是
（1）企业亏损；
不良的设计或有缺陷的产品或服务会导致企业亏损。
未能重视质量会损害企业的形象。
（2）产品质量责任；
企业对产品质量责任付出的代价通常很高，尤其是当企业大量产品被认定有质量问题时代价更高。
（3）生产率下降；
生产率和质量常常是紧密联系在一起的。
在产品制造过程中，不良的质量会导致生产率的下降。
（4）成本。
质量成本分析是质量管理的一个重要方面。
越早发现质量问题，解决该问题的代价越小。
四、全面质量管理——就是在全社会推动下的、企业全体人员参加的，用全面质量去保证生产全过程的质量的活动。
全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环
质量管理的基本工作方法，实际上也是企业管理各项工作的一般方法。
这一工
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