巨人集团的兴衰文档格式.docx
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8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M—6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。
“巨人”二字响彻全国。
史玉柱也由一介书生成为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。
风云乍起
1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。
随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。
其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。
此时在房地产业大展宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。
尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小搏大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。
然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。
幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月获得现款1.2亿。
当然，如果按巨人当时的电脑单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1/3也是做不到的。
史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式：
用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。
在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。
由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。
在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。
现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。
但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。
为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。
”
1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。
一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；
另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。
1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人消息：
聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。
在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。
为了公司进一步发展，所以请高人来执掌”。
风云再起
从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。
1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是，跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱同时解除了原集团所有干部的职务，全部重新委托。
史玉柱的第二次创业规模是非常宏大的：
在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。
在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；
在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：
1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：
他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：
下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；
其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长，师长，能领导几万人打仗。
总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。
5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
由此“三大战役”全面打响。
霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。
继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。
不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
大规模的闪电战术创造出了奇迹：
30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。
更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚焦。
上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。
阴云密布
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。
7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，进行了一次干部大换血。
凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调整下来。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与财务总监又各自独立，互相监控。
8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。
整顿并没有从根本上扭转局面，1995年9月巨人发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临了前所未有的严峻形势，财务状况恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地覆盖了合国各大媒体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和财力投入在4月有了回报，销售大幅上升，公司的情况有所缓解。
可一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端，管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来的利润被一些人给私分了。
集团内各种违规违纪，挪用贪污事件层出不穷。
而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨人大厦。
他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
1992年公司决定建巨人大厦时计划盖18层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。
由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时全国宏观调控开始了。
由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。
直到1996年5月，史玉柱依然据此法建大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦，进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。
1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。
此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但此时史玉柱已经没钱了。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签定的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。
债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
四面楚歌
1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠，1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。
史玉柱对债主的承诺：
“老百姓的钱我一定还，只是晚些。
”跟随债主而来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。
当风闻而来的香港记者探访巨人集团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭，于是新一轮的新闻冲击波又起来了，香港媒介大呼：
“巨人破产了！
”2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到了危机。
来自全国100多个下属的子公司的经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了一场更大的危机正悄然而至。
可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。
史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。
如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出了两个计划：
一是由收购方一揽子解决。
包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元，作为交换条件他出让80%股份；
二是收购方出资5000—6000万元，他出让过半股份。
史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。
窗外不觉已是晚霞满天。
他决定明天再开一次全体中层以上干部会议，与大家共同商议度过难关的对策。
虽然已是黄昏，但太阳总有重新升起的时候。
望着如火的落日，一缕坚定的微笑浮现在他疲惫的脸上。
教学用途
本案例是适用于“战略管理”课程的综合案例，可用于战略目标与资源的匹配、多元化战略、战略制定与实施等教学内容。
讨论参考题
1.史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
2.巨人集团的核心资源是什么？
巨人集团的第二次创业属何种战略？
它是否与其核心资源相匹配？
3.运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它在此时应采取什么样的对策？
4.导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么？
是战略性失误还是战术性失误？
5.史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？
奇瑞公司的E-SCM战略
奇瑞公司是我国具有自主品牌的著名汽车制造商，2006年销售量突破30万辆，进入乘用车市场的四强。
2001年，随着产量与销量的迅猛增长，奇瑞公司面临着新的挑战：
是在原有的简单信息化技术支持下增加人手、厂房扩大简单再生产增加现有效益呢？
还是进行变革，打造一个以网络信息化为基础的低成本、高效率、高附加值的模式呢？
它们在吸取了先进企业的经验和教训后选择了实施电子商务战略，其目标就是要通过网络和信息技术的应用，整合供、产、销、运，提高企业的生产能力和经营效率，降低经营成本，提升客户服务能力，增强企业市场适应能力和竞争能力。
奇瑞公司的供应链是以奇瑞公司为核心企业的一个网链结构。
为实现供应链集成化管理，奇瑞公司首先于2002年10月起实施了ERP应用，并相继实施了供应链管理系统（SCM）、物流管理系统（LMS）和分销商信息系统（DCS），2004年建立企业统一信息门户网站（EPS），将SCM、LMS、DCS与ERP系统集成，实现了物流、信息流、资金流的集成管理，逐步建立了以SAP公司的mySAP.com为基础平台的电子商务应用系统。
奇瑞公司实施的SCM并不仅仅局限于企业内部职能部门之间的协调以及企业供应商之间的信息数据交换，而是将供应链提升到参与各方的协同，包括战略规划与风险分享。
为了实现与供应链成员之间的信息共享与协同作业，EPS系统提供了如下两个栏目：
电子看板：
目的是将mySAP中物料需求信息及时传递给供应商和第三方物流公司，要求供应商据此实施JIT送货。
该功能参考了奇瑞公司的传统经验重新定义格式和处理方式，既有效地降低了库存，同时又避免了因为频繁送货而增加成本。
电子公告：
向供应商发布公告信息或向指定供应商发布信息，支持一对一或一对多的信息发布；
同时供应商也可以通过该电子公告栏向奇瑞公司反馈各类信息系统提供的待办事项、预警、Email短讯等，支持双方协同处理相关工作。
在需求预测上，奇瑞公司向分销商提出了周计划策略；
而零部件供应上采用排序供货策略，即由供应商直接将物料送入生产车间，送上生产流水线。
电子商务的实施为奇瑞公司带来了明显的好处：
2005年库存占用资金比率降低了10%；
成品库存量减少4亿元，管理及销售费用降低了3%；
采购资金占用率降低了10%；
应收账款减少了3%；
提高了生产计划的准确性及实效性，减少在线占用资金 3%；
生产效率提高了5%，销售额上涨了100%。
思考题：
（1）绘制奇瑞公司的供应链成员关系图。
E-SCM的核心思想是对供应链成员实现集成管理，请阐述这种集成管理思想体现在哪几个方面。
（3）针对奇瑞电子商务战略中还存在的问题，请你提出改进建议。
亚细亚商贸集团的兴衰
1997年，王逐舟辞去亚细亚商业经营总公司总经理及郑州亚细亚集团股份有限公司总经理职务，退隐养病。
随着这位领军人物的离职，亚细亚商业经营总公司亦宣告解体。
解体前，由亚细亚商业经营总公司管理、经营的正规连锁店共计15家，成员遍布全国，员工逾2万人，营业面积合计约30万平方米，资产总值超过40亿元。
由其管理的连锁店中，广州仟村百货商厦、上海仟村百货商厦、成都新时代仟村百货购物中心在这一年相继倒闭；
福州市仟村百货商厦、西安亚细亚工贸中心等转由当地合作方控股经营。
1998年5月，郑州亚细亚五彩购物广场停业；
7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业。
仍然营运的某些仟村百货购物中心及仟村百货超市都在惨淡经营，入不敷出；
独有地处偏远的昆明仟村百货商场的效益差强人意。
1997年，郑州亚细亚集团股份有限公司已经取消委托亚细亚商业经营总公司对其经营、管理的约定。
其旗下的五家正规连锁店：
开封亚细亚商厦、濮阳亚细亚商厦先后倒闭，损失8600万元；
郑州、南阳、漯河三地分店加上集团自身，总负债达6.98亿元，账面亏损2935万元，实际亏损则更多。
此前，集团公司及其惟一的全资子公司——郑州亚细亚商场共为河南省内亚细亚连锁店担保贷款1亿多元，自身长期拖欠贷款1.3亿元。
年底前，各地银行、供货商竞相起诉集团公司及郑州亚细亚商场，法院判决金额高达9000多万元，进入执行期的有6000万元。
在整个20世纪90年代的中国商业史上，亚细亚都是不可或缺的一页。
20世纪90年代初，刚刚诞生的亚细亚，即挑起了一场令全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以集体对国营的豪放，以“野路子”对正统的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
它是国内首家在中央电视台做广告的商场。
一句“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀美热情的迎宾小姐。
一位天津小学生给商场总经理写信说，老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：
“到亚细亚当营业员！
亚细亚对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。
在全国商界空缺明星的20世纪90年代初期，郑州亚细亚当仁不让地补上了这个位置。
全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到亚细亚访问、取经。
它的所作所为被媒体称做“亚细亚现象”，有关的报道连篇累牍，此起彼伏。
1993年，当连锁经营的理念刚刚传人中国时，亚细亚已闻风而动，决心大举发展连锁霸业。
它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王逐舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。
它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。
由于资产所有者不同，河南境内的连锁店仍以“亚细亚”为名，省外连锁店一般称做仟村百货。
每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告，盛大的开业仪式，为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。
这些地方的人们，得以亲身体察闻名已久的亚细亚风范。
但是，接触的时日一久，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了。
它的水土不服，它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点暴露无遗，以致每一家亚细亚连锁店虽然从形式上立了起来，但因缺乏内在的、实质的支撑，而难以具备真正的活力，难以融入当地的经济环境及百姓的生活中。
广州仟村百货开业时，当地报纸审慎地批评它“不惜血本打价格战”，“经营费用大，恐怕难以为继”；
上海仟村百货关门后，《中国商报》呼吁上海商界应广泛关注“仟村现象”，切莫重蹈覆辙。
1998年5月25口，当经历了厂家大批撤货的北京仟村百货决心转变经营业态时，《北京日报》以整版篇幅关注并剖析开业时引得京城10万百姓赶大集的“仟村百货”为何如今一派萧条冷寂。
“亚细亚现象”终于变成了不景气的“仟村现象”——从1994年起，全国各地媒体对仟村百货及其他亚细亚连锁店的报道以批评、贬抑为多。
1.国内外有些大型商场连锁经营成功了，为什么亚细亚却失败了？
2.亚细亚在经营理念、行为方面有何特色？
亚细亚的失败给我们什么警示？
案例：
三星集团国际化成功之道
三星集团（以下简称三星）成立于1938年，如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之一。
三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。
概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。
三星集团简介
三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。
1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。
朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。
到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。
三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。
1969年1月，韩国实施（电子工业振兴法）。
三星抓住时机，于同年成立了三星电子。
1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。
80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。
1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。
2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界500强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。
三星集团的国际化历程
出口贸易（20世纪30年代到70年代末）
这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。
20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。
韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。
顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。
1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。
70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。
三星在低档市场的优势由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出而加强。
1977年，三星专门设立了对外贸易部门。
1978年，三星电子黑白电视机的产量超过日本松下，成为世界第一。
为了扩大出口市场，1979年，三星电子在美国建立了海外销售子公司。
针对美国市场容量大、自由度高和技术领先的特点，三星在美国的销售集中在低档产品市场，从而发
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