国有企业人力资源问题Word格式文档下载.docx

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在改革中，虽然企业的数量在减少，但现实的利润却从213.7亿提高到4951.2亿元，增长了22.2倍，这些数据充分说明，通过改革对国有经济结构和布局的调整，虽然使国有企业的数量骤减，但却使国有企业的素质得到了提高，巩固了国有企业在国民经济中的主导地位，增强了国有企业的影响力，国有企业的发展前景日渐光明。

但是，随着改革的深入，国有企业的数量会继续压缩。

同时，随着WTO的加入和全球化地影响，外部环境的不确定性更加明显，来自外部的竞争更加激烈。

在经济全球化的形势下，大批外资企业涌入我国经济市场，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场的竞争，为市场经济的发展趋势，国有企业当前最迫切的工作就是找出人力资源管理上的问题与缺陷，制定可实施的应对策略。

目前中国电信人力资源的核心竞争力主要体现在两个方面。

一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。

二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。

这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。

中国联通在1994年成立后的很长一段时期内发展缓慢，内部管理不力，各项工作没有起色。

最后，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批人才充实联通，包括该公司董事长杨贤足。

不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发展时期。

从以上的分析得知，人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用，中国电信也具有一定的人力资源核心竞争力。

但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。

二、 

现阶段国有企业人力资源管理中主要存在的问题 

改革开放以来，随着外资企业和合资企业的不断增加，国有企业管理理论的引进，国有企业通过参考现代企业管理理论，基本上建立了人力资源的框架。

但是，国有企业由于没有从根本上改变企业的内部环境，企业在人才上没有引进真正的竞争和淘汰机制，员工没有危机感，缺乏竞争力，使得企业人才外流，企业的效益无法得到发挥，具体表现为以下几点：

（一）传统的人事管理没有得到改革，竞争机制严重缺乏 

国有企业的领导多数仍停留在过去的管理水平上，沿用传统的人事管理制度，不是以“人”为中心，二是以“事”为中心，把员工看作是管理和控制的成本、工具，不尊重人的价值，因事配人得不到彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。

缺乏明确的员工职业发展体系，造成人才浪费，人才闲置和人才流失的局面。

在人事安排上采取先来后到的顺序，论资排辈的现象严重，抑制了员工的积极性和创造性。

在人员的聘用上，仍以主管提名，人事部门考察、开会讨论的形式决定，公开竞争，竞争上岗的竞争聘任机制还没有得到推行。

现行国有企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制，员工在与企业签订合同后，只要不犯法、不严重违纪、不严重失职，绩效在差到后期也很少被企业淘汰。

这就形成了相对静态的人力资源管理体系，使企业内部冗员出不去，不能及时注入新鲜血液。

国有企业目前的经理人大多数是由主管机关任命，有的是国企董事会聘任，但实际上也是国企主管机关钦定，性质等同于委派，且管理者更换较为频繁。

这就导致企业管理者借国企管理行为进入政治领域，在国企管理的短期化企业行为中，之注重短期效益，将企业战略目标与长远效益和文化层次相分离，或忽视了企业行为与行业特征和企业具体情况相结合。

由此可见，管理者本身素质和管理水平是企业内部环境改革的重要任务之一。

（二）企业激励机制缺陷 

激励问题是人力资源管理的核心问题。

长期以来，传统的激励方式单一，物质激励以工资奖金为主，精神激励以荣誉称号为主。

在许多国企中，分配机制不健全，局部仍然实行平均分配主义，没有将员工的劳动投入与报酬对等，没有考虑部门之间的差异，没有权衡对企业的贡献大小，将不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”。

这种严重的平均主义，造成了员工的付出与回报不相匹配，经营管理与关键技术岗位上的员工收入低于劳动力市场价格，一般岗位上的员工收入高于市场价格，造成激励错位，在竞争中加速了企业核心人才的流失。

同时，管理层的收入较高，而普通员工的工资晋升幅度增长过小，新员工的工资增长速度无法真正与企业的发展相匹配，只要企业有效益，干好干坏都升工资，更加使得在职工工资升幅上缺乏有效的激励性。

对国有企业的经营者缺乏有效的激励约束机制也是制约人的主观能动性的原因之一。

现行的国有企业体制必然造成企业人力资源管理的短期行为，造成这种短期经济行为的原因是多方面的。

一是对经营者的物质激励机制存在缺陷。

经营者在短期任职期间的付出与酬薪回报不相匹配，个人的独立利益无法得到保障等一系列问题必将导致经营者在职期间的谋私现象和只顾眼前利益的企业行为。

二是政企分开。

大部分国有企业的经营者还是由主管部门任命，经营者与企业之间并非契约关系，政企仍未完全分开。

一些经营者并非想在企业长期工作下去，而是有强烈的政治目标，这就使得他们急功近利，着眼于短期内的效益，而对企业的长远发展考虑不够。

（三）缺乏严格、科学的绩效考核体系 

“到国企工作，图的就是压力小，混时间，混经验。

”这是很多人尤其是大学毕业生选择进企业的想法。

这恰恰反映出国企人力资源管理存在的一个重要问题。

在国企绩效考核实践中，企业管理者依据员工的绩效考核确定员工的报酬、奖励、调配、任用、升迁等职位变动，绩效考核是企业对员工进行绩效评估和激励的重要手段。

然而，目前我国国有企业的绩效工作却存在着许多不足：

考核目的的定位过于狭窄，企业的管理者对考核的目的仅限于分工资总额；

考核指标混乱，考核指标模糊，主观性因素较大；

缺乏科学的考核机制，考核流程不当，绩效考核没有与员工的绩效相结合；

绩效考核的执行不到位，缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制；

没有形成一套薪酬考核体系；

对考核结果不重视，企业的考核反馈和绩效面谈工作不到位。

此外，国有企业通常将绩效考核结果作多方面用途，通常一次考核的曝光率越高，主管所承受的压力越大，困扰越多。

主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核，造成考核走过场，流于形式，这就形成了最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源没兴趣组织考的局面，使考核完全失去了作用和意义。

（四）人力资源投资不足，培训机制不健全 

员工培训是提高员工的素质和技能，充分发挥人力资源效用中不可缺少的一部分。

现代企业培训应当是一种有计划性、战略性和连续性的活动。

培训有利于企业短、中、长期目标的实现。

然而，就某一培训活动而言，短期内的收益并不明显，这就使得短期任职的经营者在追求短期收益最大化的目标上，不愿意对企业员工培训进行投资，他们认为投资周期长，见效慢，耗成本，因此置企业的长期发展目标于不顾。

随着市场经济的深入发展以及加入了世贸组织，国有企业开始重视人力资源的培训和开发，但其中却存在着不少问题：

一是培训目标明确，但却没有科学、系统的计划，缺乏有针对性的培训，造成培训费的巨额浪费；

二是该培训的得不到培训，已培训的得不到很好的使用；

三是缺乏以企业持续发展为目标的培训体系，目前国有企业的培训工作仅限于岗位技术培训，缺乏将开发人的潜能与企业自身的发展战略相结合，来培训企业发展所需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才，从目前企业人员的素质不适应企业的发展，员工的能力得不到充分发挥，人力资源管理的效用无法突显的角度来看，企业的兴衰多系于企业主要领导人的身上。

制定培训符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划，是引导企业人力资源管理走向主动管理，增强企业竞争力的重要手段之一。

（五）人力资源管理与企业文化脱节 

企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。

企业文化是企业全体员工长期共同行为所形成的一种社会文化，是对企业人力资源管理理念的整合和升华，它对于员工对企业形成一种归属感和责任感是一种精神支柱，对企业行为起着至关重要的作用。

由于历史和自身的原因，我国国有企业长久以来并不重视企业文化的建设，只是喊喊口号而已，并非把企业文化的建立纳入人力资源管理之中，使企业文化在企业行为中无法发挥导向、凝聚、约束监督、团结融合的功能，员工的能力和主观能动性得不到调动，不能与企业管理者共同发展，一道把工作做好。

三、国有企业加强现代化人力资源管理的对策 

当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。

随着改革的不断深入，中国电信一定能够构筑人力资源管理的核心竞争力，从而焕发出新的生机和活力。

（一）建立与市场经济相适应的用人机制 

1、改革国有企业经营者的生成机制，积极推行企业家职业化，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度，将国有企业经营者的选择推向市场，对应聘经营者地素质和管理水平进行严格的测评，使企业经营者通过激烈的岗位竞争上岗，使经营者面临控制权丧失的威胁，从而激励他们投入到谋求企业长远效益的经营活动中去，制定和实施有利于企业长期发展的战略策略。

2、实行公平、公正的招聘环节，选择适合企业岗位的优秀人才。

在招聘过程中，真正将应聘者的真实能力和岗位所需相结合，通过公平竞争进入企业工作，保证人才与岗位所需之间的适应性。

3、建立动态流动的用人制度，定期对企业员工进行行之有效的绩效考核评估，实行末尾淘汰制。

通过绩效考核的方式对员工进行激励，激发他们的工作创造性，防止优秀人才流失现象再现。

领导人员也一样，只要不合适，一律退出，以保证企业资源的优化。

（二）完善对企业经营者和企业员工的激励机制 

1、实行差异化的新薪金制。

建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。

高层经理人实行年薪制，根据其职责风险、业绩来确定工资，合理拉开与一般员工的薪酬差距。

对关键技术岗位和企业急需、短缺的人才实行市场导向性薪酬制，酬薪与市场劳动力价位接轨，避免人才的流失。

对普通的员工实行以岗定薪，岗变薪变。

同时，企业可借鉴美国企业的激励机制，在各职位设立有上限下限的幅度工资。

对于刚进入职位工作的人都发放下限工资，每年通过绩效考核结果适度上升工资，达到该职位工资的最上限后则需要晋升才能升工资，以此激励员工向价值高的职位挑战。

实行岗位工资与效益工资相结合的工资制度，同事把奖金、福利、带薪培训等多种奖励方式纳入薪酬体系。

2、注重物质激励和精神激励的有机结合，形成有效的激励机制，在物质激励方面，经常对员工进行绩效考评，改进和完善工资和福利制度，真正做到多劳多得。

在精神方面，不只是给予员工表扬或荣誉，更重要的是赋予员工更大的权利和责任，使员工意识到自己是企业的一员，引导企业人员形成与企业目标一致的价值导向，实现有效机制。

3、完善对企业经营者的长期激励机制。

要发掘进经营者的长期企业行为动机，使他们的自身利益与企业长远发展以及企业物质资本增值效益挂钩，使经营者自愿为实现企业目标而工作，应从以下几方面努力：

一要改革产权制度。

产权是最根本的约束和激励机制。

国有企业所有权关系模糊，国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能真正成为自负盈亏的市场竞争主体，使得经营者不对物质资本负责，更加不会对人力资源负责，这一切是形成有效地企业经营者激励机制的根本性障碍。

这就要求确立国有企业的产权所有制，使企业经营者享有对国有企业的剩余索取权和剩余控制权，对物质资本负全责。

二要明确企业经营者的身份，明文规定不再将企业经营者评级调动为国家干部，正式取消其行政级别，只有这样才能避免一些企业经营者为了达到自己的政治目的而制企业的长期发展于不顾，利用国有资产建立人际关系，破坏国企人力资源结构的不良行为。

三要构建岗位聘任制，实现任职激励。

放弃政府对国企经营者的直接任命权，实现经营者从行政制向市场选聘方式的转变，使企业经营者在优胜劣汰的人才市场竞争机制中得到自我肯定和“不进则退”的危机感。

四要构建薪酬管理机制。

根据国有经营者的经营业绩，并通过利润分配确定经营者的报酬，避免在改革中新一轮平均主义的倾向，打破经营者的报酬界限和“封顶”限制，让经营者的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，得到人力资本产权的合理报酬。

五要对企业经营者实行精神激励。

承认经营者在企业经营管理活动中的核心地位，尊重和保护经营者的独立经营产权，对品德高尚，事业有成的经营者授予荣誉称号，大力宣传其贡献和事迹，提高他们的社会知名度，在全社会形成对企业家的尊重氛围，从而实现对经营者的荣誉激励。

六要构建经营者的保障机制。

在企业经营者离职后给予社会保障和制度化报酬，防止国企经营者在职时的逆向选择行为和以权谋私的行为。

其次，还应改变国企经营者“60岁退休”的一刀切做法，建立起凭经营者的经营业绩来决定其是否留任的制度，对于业绩好的高层经营管理人员可延长其退休年龄，使国有企业成为没有年龄限制的独立阶层，促进国企经营者把谋求企业成功作为自己毕生的事业来追求，真正为国企的实现和发展鞠躬尽瘁。

（三）实行严格、科学的企业人力资源绩效考核体系 

1、正确定位绩效考核的目的。

绩效考核不仅仅是企业内部划分蛋糕的依据，更是企业开展工作的前提，绩效考核的目标是通过对员工绩效的严格考核，提高员工素质，提升员工的职业能力，最终实现企业的战略目标。

2、建立健全科学、合理、客观、有效的考核机制。

改变定性评估的多，定量考核的少的传统考核方式，真正将绩效考核与员工的绩效相结合。

明确考核内容，考核形式，考核方法，尽量将指标进行定量化，消除主观性过大对考评结果的影响。

考核优秀者给予提薪或晋升，绩效低劣的给予降职或辞退。

3、建立绩效考评反馈制度和面谈制度，减少考评误差，及时反馈有效信息，找出问题，针对问题入手开展工作，提高员工的绩效，实现企业目标。

同时，可根据实际条件的变化提出考评方案的改进，保持其有效性，确保考评结果的准确性。

（四）加大人力资源投资，建立以人力资源开发为目的的培训机制 

1、转变培训观念，加大人力资源投入力度。

企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅是一项成本，更是人力资源开发的投资，是一项回报率极高的投资。

通过这样的投资，企业的效益可以成倍增长，据美国权威机构检测，培训的投资回报率一般在33%。

2、科学选择培训方法，为员工提供多形式的教育培训。

国有企业培训重点为职前培、技能培训和情商培训。

职前培训是员工上岗前对公司业务相关知识和技术的学习过程，技能培训是企业技术工人和知识工人得到供应的保障，至于情商培训则是新时期国企职工培训的特点，它有利于加强工人之间的合作，人际交流沟通和协调的技能。

在企业日常的员工培训中，也应做好培训有针对性的工作：

根据企业需求建立多目标培训体系；

针对不同培训对象和培训目标选取不同的培训内容和方法。

3、建立以人力资源开发为目的的培训体系，使培训成为人力资源管理部门的日常工作。

人力资源部门可以透过全局拟定培训流程，使员工的素质得到充分开发。

4、对每一个企业员工做好职业发展规划。

在企业的引导下，为员工提供一个施展才华，发现自我的舞台，让员工发现自己的能力和长处，找到一条适合自身发展的正确道路。

以此同时，企业通过合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，为企业的发展作出自己最大的贡献。

（五）运用企业文化凝聚企业人力资源 

1、突出“以人为本”的思想。

重视人，理解人，强调人的价值，日常的企业经营活动都要做到以人为本，把员工真正当做企业的主人，充分发挥他们的积极性和主动性，创造性。

坚持以人为本，构建有利于企业发展的企业文化环境，要求企业工作人员经常以参加员工聚餐等形式倾听员工的意见，并及时向企业管理阶层反映员工关心的问题，在企业内部建立关心、尊重、合作的企业工作环境，使员工意识到自己的存在和对企业发展的影响。

2、注重培养和谐地人际氛围。

在企业内部各员工之间是紧密相连的，各员工共同构成企业人力资源的稳定纽带，若个体之间的关系出现问题，整个企业的人力资源都会动摇。

因此，加强企业员工之间的凝聚力，构建和谐的交流、沟通与协作关系，使企业内部各层次各方面的人都能组合在一起，为共同的企业把目标而奋斗是企业文化建设的主要任务。

人力资源部门应具体设计、营造和推进“企业文化管理”，使企业文化的建立不只是一句空话。

切实通过可操作性的人力资源管理工作形成一种企业内部的团队文化，在企业内部形成友好协作和互相帮助的文化氛围，再次和基础上逐渐形成一种群体意识，使他们的价值取向与企业的经营理念相统一。

总之，面对当前竞争越来越激烈的市场经济，国有企业必须将人力资源管理作为企业的一种战略决策，借鉴先进人力资源管理理论，加强人力资源成本的投入，提高人力资源的管理水平，通过对人力资源的改革创造企业效益。

在改革中，企业管理者与人力资源部门共同努力，积极应对，把握好改革与稳定的尺度，结合自身实际，找到一条适合企业人力资源管理的出路。