XX品牌洗发水市场推广及营销策划方案Word文件下载.docx
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目标市场
大学生是崇尚时尚的一族，喜欢变换各种发型，但美丽同时带来苦恼，出现枯发、脱发等现象。
舒蕾洗发水就是以大学生市场为目标市场，推出其新产品舒蕾“氧活”头皮洗发水
策略要点（共分五项）
1、产品策略
2、价格策略
3、渠道策略
4、促销策略
5、广告策略
产品策略
价格策略
渠道策略
推广策略
广告策略
对原有产品进行改进，改变包装设计的基础上，推出其系列产品。
优质中等价格占领市场，市场价为：
14.2元/200ml；
26.2元/400ml；
在现有渠道的基础上继续扩大营销网络。
采用有奖竞赛、选秀活动和赠送的形式提高知名度，增加销量。
清新、干净、朝气、自然的广告片，湖南电视广告
企划目的
进一步了解今天的洗发水市场，推出新产品舒蕾“氧活”头皮洗发水，提高舒蕾的市场占有率。
现状分析
我国洗发水市场虽已饱和，但随着收入的增加，消费者越来越重视头发的护理，还有很大潜力。
消费者多为大学生、白领、年轻的男性，消费者对洗发水的最大意见为缺乏营养。
主要竞争者实力强大，拥有自己的忠诚顾客，并且占有相当大的市场份额。
组织安排
调派专人专项负责，成立专门机构，制定预算，确保计划顺利进行。
市场环境分析
一、宏观环境分析
1．经济环境
入世以后，中国加速了开放的步伐。
初步核算，2007年上半年国内生产总值106768亿元，同比增长11.5%，比上年同期加快0.5个百分点。
其中，一季度增长11.1%，二季度增长11.9%。
分产业看，第一产业增加值9470亿元，增长4.0%；
第二产业增加值55454亿元，增长13.6%；
第三产业增加值41844亿元，增长10.6%1。
为今后几年、几十年的可持续发展确立了广阔的空间。
可以预见的是，2008年的北京奥运会、2010年的上海世博会，将成为中国社会经济发展的一个又一个里程碑。
盖洛普公司最新调查数据显示，目前中国中高收入家庭的标准为6100美元，居民储蓄已超过1.5万亿美元。
中国人均国民收入已达到1740美元，经济专家称2010年中国人均国民收入有望达到3000美元1。
北京市2006年末实现地区生产总值7720.3亿元，比去年增长12%，连续8年实现两位数增长。
其中，第一产业增加值98亿元，增长0.6%；
第二产业增加值2217.2亿元，增长12.6%；
第三产业增加值5405.1亿元，增长11.9%，占地区生产总值的比重达到70%。
按常住人口计算，当年全市人均GDP达到49505元（折合6210美元），比去年增长8.8%。
三次产业的结构由去年的1.4:
29.5:
69.1变化为1.3:
28.7:
702。
由上述我国经济发展的各种状况来看，我国经济发展持续上升，同时北京市的经济发展前景也可观，可以在很大程度上推动洗发水行业的发展。
2．人口环境
2006年末北京市常住（在京居住半年以上人口）1581万人，比上年末增加43万人。
其中，15－29岁年龄阶段430万人，占常住人口的比重27.2％。
年末北京市共有普通高等学校82所，比去年末增加3所；
成人本专科29所，比去年末减少了4所。
普通本专科在校生达到55.5万人，成人本专科在校生达到31万人2。
这群人将是洗发水行业潜在强有力的目标人群，带动洗发水的销售。
3．技术环境
天然植物配方的产品成为洗发水市场新的关注点。
综观欧洲和美国市场,可以看到知名品牌更注重产品的天然植物成分和有药效成分的配方,大众品牌则注重生产的技术配置。
显而易见,消费者异常重视对头发的保养和调理,他们愿意使用那些可以保证效果的洗护发产品,对产品的技术和配方要求更高。
目前在染发剂销量增长的带动下,含有天然成分在内的精细配方将面临大量需求。
从产品配方来看，消费者越来越崇尚天然配方。
众多植物概念洗发水的兴起与宝洁环保包装的推出，对许多的无环境与绿色观念的国内企业而言无疑是个考验。
二、微观环境分析
1．市场规模
目前中国日化洗发护发市场正由成长期日益走向成熟期，品牌集中度已经比较高。
全国有300多个品牌，其中有20多个占据市场的主导地位，合资企业市场份额达到80%左右。
同时消费者的忠诚度也在不断提高，65%的消费者已经形成指名购买，定牌使用的习惯，并且有规律在4-5种品牌中调换使用。
2003年全国重点大型企业洗发护发产品前10位品牌的市场综合占有率合计为74.35%，2004年、2005年分别比2003年上涨2.1和6.9个百分点。
2006年1-11月份前10位品牌市场综合占有率合计为78.03%，已经超过了2003年、2004年水平。
全国洗护发产品2005年的市场销售额为191.52亿元，2006年全年的洗发护发依然是上涨趋势，市场销售额达220亿元左右1。
有数据显示，我国洗发护发用品市场容量渐趋饱和，增长速度开始减慢。
预计未来五年，中国洗护发产品年均增长速度将保持在1.8%左右。
但面对如此庞大而快速增长的市场，分一杯羹也并非易事。
在中国的洗发水行业中存在2000多家生产厂家，500多个品牌的竞争。
国际品牌依靠其先进的技术实力、管理经验和高效的营销模式，占据了洗发水行业的大半个江山。
仅宝洁公司就占据了市场份额的60%。
持续的洗发护发市场大战硝烟，整个市场格局将不会发生太大的改变，宝洁公司仍占据着中国洗护发市场的霸主地位，麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团；
花王公司的诗芬、蓝蓓丝、德国汉高的Fa、丝宝集团的舒蕾等占据第二军团；
大部分国产品牌如好迪、奥妮、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝等则处在第三军团。
2.消费者分析
（1）未来消费习惯、需求变化
从我们的调查问卷中发现，随着人们生活水平的提高，洗发的次数增加，对洗发水和洗发本身的要求也有了变化，除了基本的清洁外，消费者将越来越多地关注头发的健康，以及洗发水的其他附加功能，并希望能和自身性别、年龄、发质等个人条件的密切吻合，消费需求将进一步细分、个性化。
这也揭示了为什么同一洗发水品牌也多采取多规格、多功能的多元化策略。
图1购买洗发水主要考虑因素
图2消费者对产品功能的要求
（2）理性因素——功效（去头屑、柔顺、营养），品牌，价位，发质等；
关于发质：
不同的个人，及个人的不同年龄阶段发质均可能不同，特别是年龄段在18-25岁和36-45岁的消费者，发质更容易集中呈现为油性和干性，因此年轻的消费者也更加关心自己头发的清洁。
值得注意的是，有一半的消费者认为他们的头发是中性的，这一比例高达65%，只有另外25%左右的消费者则客观认为自己的头发是的干性或油性的。
（3）感性因素——气味、外形包装，广告印象，使用中与使用后的感觉，是否符合自己的爱好；
关于香型：
调查显示，89%的消费者在购买香波前会闻一下香气。
目前市场流行的主要香型有三大类：
果香/醛香型（如力士）、花香/青香型（如夏士莲核桃仁）和迷迭香/木香型（如奥妮首乌）。
相对来说，消费者更倾向于较清新淡雅的香型，要求自然清淡留香，以赋予清新感和微风轻抚，自在秀发的飘逸感。
（4）品牌忠诚度比较
除飘柔、海飞丝、舒蕾等强势品牌外，安利及部分区域品牌也呈现较高的忠诚度。
这与消费者长期使用的消费习惯和品牌信赖是分不开的。
图3洗发水品牌忠诚度
图4洗发水品牌占有率与忠诚度比较图
（5）据最新调查资料显示，以海鸥为代表的国产传统品牌的消费者年龄偏大，学历和收入偏低，而潘婷、力士等国际品牌则更为有一定收入的年轻族欢迎，其收入和学历都偏高。
风影的消费群体在前十大品牌中显得最为年轻，而沙宣更受到年轻的高知白领青睐，值得注意的是舒类蕾的消费群体都是收入低、年龄小的群体。
图5收入与年龄定位图
3.竞争者分析
从市场竞争状况看，洗护发品市场在所有日化产品市场中竞争最为激烈，国际日化及合资企业宝洁、联合利华、丝宝占居主导位置。
全国重点大型零售商场化妆品类商品月度监测资料显示，2006年中国洗护发市场上，飘柔稳居第一，每月的市场占有率在33％左右，二、三、四名分别是海飞丝、潘婷和舒蕾，宝洁公司的三大品牌的市场占有率达到了60%左右，占去了洗护发市场的一大半，而剩余市场被舒蕾、夏士莲、力士、沙宣、等品牌瓜分。
图6洗发水市场占有率排名
从图表可以看出，飘柔、海飞丝、潘婷、舒蕾和夏士莲、力士等强势品牌在市场渗透方面和市场占有方面都占绝对优势，表现出明显的强势品牌特征。
对于丝宝的舒蕾来说，最大的竞争对手是来自宝洁的潘婷和联合利华的力士。
从目前市场上的洗发水品牌运作的情况来看，这几个洗发水品牌的策略无外乎从四个层面进行操作，以获取消费者的关注和市场的认可。
图7洗发水品牌策略框图
表1竞争者战略对照表
品牌
产品系列
定位策略
形象代言人
服务方式
潘婷
1、弹性丰盈
2、丝质顺滑
3、滋养去屑
4、乳液修复
含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽
全渠道分销策略，为经销商提供全方位的专业化指导、技术支持，并成立针对零售机构的专门队伍
高密度电视广告为主，近年广告投放重点有所转变，目前也重视终端宣传、推广
章子怡、林嘉欣、林志玲、刘亦菲
全国免费服务热线、专业网站
舒蕾
1、柔顺专家
2、焗油博士
3、清凉天使
4、去屑先锋
5、小麦蛋白
双重深度护理，健康、时尚、闪亮
直供为主、批发为辅，实行强有力的终端控制终端宣传（包装、人员推广）为主
广告媒体宣传为辅
胡兵、王馨平、王力宏、任贤齐
全国免费服务热线
力士
1、去屑亮采型
2、修复护养型
3、清润舒爽型
4、倍润滋养型
营养修护、高贵
经销商
电视广告为主、辅以平面媒体宣传
莫文蔚、蔡依琳
（1）宝洁——洗发水品牌教父
从某种意义上来说，宝洁不仅是中国洗发水的品牌“教父”，也是中国众多行业的品牌“教父”。
宝洁带给国人的显然不只是飘柔、海飞丝几瓶洗发水那么简单，宝洁带来的跨国公司对于品牌、对于市场的先进管理、运作经验和营销手段，使得中国企业获益匪钱，并由此成就了第一批真正意义上的中国营销人。
①宝洁登陆中国
成立于1873年的宝洁（P&
G）公司，在一百多年后的1988年8月，终于投资1000万美元成立广州宝洁有限公司。
年底推出海飞丝洗发水，虽然定价是国产洗发水的4倍多，但其高品质的形象、新颖的包装加上国内前所未有铺天盖地式的广告攻势，迅速抓住了消费者的心，1989年销售额就突破1亿元，1990年又相继推出了“飘柔”和“潘婷”两大洗发水品牌。
在中国尚无敌手的时候，宝洁用多品牌战略一方面加速蚕食市场，一方面内部引入竞争机制，三大品牌互相促进，各展所长。
而且每个品牌又延伸出4-6个品种，令用惯了单一品种洗发水的中国老百姓有了从容选择的空间。
②宝洁洗发水品牌结构
宝洁旗下共有五大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣、伊卡璐。
此外，还有润妍品牌，但已经被雪藏。
其品牌结构图如下：
图8宝洁洗发水品牌结构图解
自2001年5月22日，宝洁（全球）斥资49.5亿美元收编百时美施贵宝旗下的伊卡璐后，宝洁的洗发水产品链已经几尽完美：
“飘柔”重“柔顺”；
“潘婷”重“健康”；
“海飞丝”重“去屑”；
“沙宣”做“护发专家”；
“伊卡璐”重“染发洗护”，再加上各子品牌的系列化产品，一个坚不可摧的洗发王国已经构筑成功。
③宝洁的营销战略
a．强化品牌资产：
品牌始终是宝洁最可宝贵的财富，面对品牌挑战，宝洁公司频繁升级配方，使品牌与企业更加紧密的结合，强化消费者对品牌品质的认同；
将飘柔定位于使女性更显自信，将沙宣定位于前卫，将润妍定位于传统，不断丰富品牌个性与品牌联想；
为使品牌始终保持活力，增强消费者的新奇感受，宝洁对品牌进行了系列包装改造，包括海飞丝曾堪称经典的瓶包装，并对潘婷、海飞丝、沙宣进行标识改造，选用新的形象代言人，促使形象与时代同步。
b.市场立体细分：
宝洁除在原有功能细分市场的基础上，通过产品线延伸与品牌扩展，品牌个性塑造、飘柔降价等举动，密织市场细分，形成品种、品牌、个性、价格的四重立体细分格局。
此举旨在促使消费者品牌、品种转换均在宝洁企业品牌间进行，巩固并提高既有的市场占有率。
通过飘柔降价为其它企业和品牌进入洗发水市场构筑有力的的进入壁垒，确保其高价品牌收获利润。
c.改革分销体系：
宝洁1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”，改革现有分销体系，使之更具规模，更有效率，以适应渠道变化。
在优化分销商网络同时，投资1个亿使分销商管理和覆盖更为现代化，为分销商提供更为全方位，专业化的指导，成立专门针对零售终端机构的销售队伍，力图实现与零售终端更为直接与全面的合作。
d.有力反击对手：
面对竞争对手的攻击，宝洁除使用常规的产品线进攻外，更加注重活动促销赠品、降价、特买，买断终端货架、人员推广等战术手段，特别是店内美发顾问的沟通更是宝洁公司为应运中国国情进行的一次重要变革，努力缩小与竞争对手在终端竞争中的差距。
（2）联合利华——中国制造
①从恐龙到龙，联合利华布局中国
2002年，在众多本土企业还在学习入世精神，畅想入世美景时，重返中国15年，投资超过8亿美元的日化巨头联合利华已经开始谱写其WTO主题下整合产业链、强化竞争优势与资本运作的三部曲，转入其在中国大陆市场的第二次长征。
在第一次长征历程中，联合利华在收获颇丰的同时，平稳实施了由国际化公司向本土化公司的战略转型。
联合利华以上海为桥头堡，基本完成了在中国市场的布局，多品牌策略的实施让“有家就有联合利华”显得底气十足，不仅力士、旁氏等原有品牌稳居市场前列，夏士莲、中华牙膏等本土品牌也融入了现代化因素。
在上海成立的全球第六个研发中心，将中国与全球研究纳入一个共同体系，在联合利华，中国人在管理层中高达97%。
而随着本土化策略的功德圆满，联合利华将从一只西洋恐龙变成为真正会飞的中国龙，在中国市场上纵横捭阖，开拓更广的疆域。
②联合利华洗发水品牌结构
在洗发水领域，联合利华拥有两大品牌，力士和夏士莲，十多个产品系列，其品牌结构图如下。
图9联合利华洗发水品牌结构图解
从品牌特征来看，力士一直坚持“明星”加“营养修护”的路线，包括邀请莫文蔚等国际明星出场，而且不论从包装，还是广告方面，都力图赋予品牌“高贵”的气质。
力士目前的产品包括去屑亮采型（专为去屑设计）、修复护养型（受损发质适用）、清润舒爽型（中/油性发质适用）、倍润滋养型（中/干性发质适用）四大系列。
而夏士莲则一直以邻家女孩的形象出现，强调其“天然植物精华”的效果，夏士莲目前的产品包括黑亮柔顺（黑芝麻+焗油精华）、长效去屑（黑芝麻+长效去屑）、多多营养（人参）、去油清爽（绿茶）、清凉去屑（皂角+清凉薄荷）、滋养修护（核桃仁）六大系列。
③联合利华的营销战略
a.产品策略：
不断更新产品配方，注重广告投放及品牌的塑造。
在2001年中采用新包装，刺激消费者购买欲；
产品上，推出全新蕴含天然营养精华的自然营养洗发露。
2007年推出全新产品清扬洗发水。
b.销售策略：
将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，由联合利华直接负责供货。
同时，联合利华与零售终端建立联盟关系，公开产销双方数据建立敏捷的消费者市场响应机制。
因地制宜地采取了一系列不同的品牌、渠道乃至组织架构的本土化整合策略。
c.品牌优势：
深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。
将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。
鼓励员工在实践中创新，并要求他们对所服务的社区负有强烈的责任感。
不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式。
4.渠道分析
作为快速流通消费品，洗发水几乎可以在所有的渠道都可以进行销售，如商场、超市、日杂店、浴池、发廊、宾馆等，在洗发水购买的渠道中，依次为：
超市、便利店所占比重近40%，特大仓储型超市所占比重超过20%，公费发送、赠送、派送产品占将近20%。
其中，特大型仓储型超市所占比重逐步增长，百货店所占比重逐渐下跌。
对于厂商来说，通常采用的是经销模式，利用传统的商业流通渠道，通过一级批发、二级批发等层层渗透到各级零售终端，再达到消费者的手中。
而自20世纪90年代中期以来，随着中国商业流通格局的演变，洗发水的销售渠道呈现出如下特点：
（1）零售渠道
经营业态多元化及零售商权力的扩大，零售终端尤其是大型连锁超市等越来越成为重要的销售渠道。
进入90年代末期，我国各种零售业态层出不穷。
大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势后来居上。
在超市、便利店等新零售业态刚兴起时，由于零售商实力较小，较多依持厂商，以牺牲部分终端权力为代价，换取厂商营销上的支持。
但随着这些新兴零售业态的不断壮大，以及国外大型零售机构的进入，终端权力增大，旁落已久的渠道控制权力复归到零售商手中。
以沃尔玛、家乐福、华联、联华、苏果为代表的连锁大型零售商不仅具有更好的管理与信息优势，而且对于品牌获得市场份额上具有极为重要的作用。
零售商不仅对厂商在终端的陈列与宣传收取更高的费用，更使一些新兴的创新品牌更难进场和在市场生存。
（2）分销渠道
趋向扁平化，批发商逐渐萎缩。
面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。
多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。
这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。
广义上人们认为通过产品（服务）与最终客户（消费者）实现销售或直接沟通的地方，就是终端，由于零售环节是销售渠道的末端，故也被称为终端。
终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。
5.企业自身分析
（1）丝宝——红色传奇
①丝宝——最好的学生与最强的对手
与宝洁、联合利华的庞大国际背景不同，在香港注册，总部位于武汉的丝宝集团，1989年才开始在内地发展实业，然而，丝宝却可以堪称宝洁和联合利华在华最好的学生，也是它们在华最强劲的对手。
目前丝宝已经在全国投资建立了11家合资、独资企业，在广东、湖北建立了三个生产基地，在经营领域上与两大国际集团相似，拥有舒蕾、丽花丝宝、风影、洁婷、美涛、柏兰、捷泰、伊倍爽等十多个知名品牌。
丝宝在很多消费者的眼里一直是一家日本公司，包括它的“丽花丝宝”品牌与“和服少女”的广告形象也似乎在表明这一点。
但是，丝宝的巨大成功并非在“丽花丝宝”这一品牌的经营，而在于“舒蕾”所创造的品牌奇迹，可以说，从“别问我是谁”歌声中走出来的“舒蕾”，第一次让本土品牌与宝洁、联合利华等国际品牌站在了同一级舞台上！
回顾舒蕾成功的历史，在产品功效上，舒蕾独树一帜地提出了“护理头发从头皮开始”的革命性护发理念，并将这一理念体现在产品的配方中；
在广告投放上，丝宝决定采用“避实击虚”的战略，独辟蹊径地将广告投放的重心巧妙地转向了市场终端，在消费者最终购买产品的超市、商场、小商店，舒蕾支起了一片红色的海洋，短短几年时间，舒蕾销售量一路攀升。
②丝宝洗发水品牌结构
丝宝旗下共有三大洗发水品牌，十多个系列，包括舒蕾、风影和顺爽，分别针对宝洁旗下的潘婷、海飞丝、和飘柔。
原有的“丽花丝宝”洗发水品牌已经转为专业的化妆品品牌，顺爽品牌也面临考验。
图10丝宝洗发水品牌结构图解
（2）企业产品：
舒蕾——好头发，好护理
舒蕾护理洗发露于1996年上市后，形象定位于“突破，健康，潮流”，以卓越品质和全新“头发头皮双重护理”概念赢得市场，迅速成为中国洗发水市场的一流品牌，经过六年的市场运作和品牌建设，取得了不菲的战绩。
1996年3月，丝宝集团舒蕾洗发水隆重上市。
借助成功的战术运用，2000年8月舒蕾洗发水成功地进入全国市场排名第二位，单一品牌市场占有率超过15%，单一品牌市场销售额达15亿元人民币，从而直接形成了对宝洁公司飘柔洗发水的严重威胁。
舒蕾的成功引起了国内日化行业的一片欢呼，也造成了国际日用品巨头宝洁公司的深刻反思。
虽然从长远来看，丝宝集团舒蕾品牌并不能构成对宝洁公司的全面冲击，但舒蕾的中国式的成功依然在国内赢得不断的喝采。
必须看到，舒蕾的成功只是营销战术层面的成功。
绝不是战略层面的品牌成功，辩证地，唯物地对待舒蕾的成功，有助于舒蕾制定更加有针对性的品牌战略，从而为舒蕾与宝洁进入更高层面的竞争奠定基础。
中国洗发水市场逐步成熟，产品同质化日益严重，竞争空前激烈。
对于舒蕾而言，对手异常强大—占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等。
而舒蕾相对而言是那么的弱小，无论从资源上、实力上、市场地位上都可以说毫无胜算可言，因此舒蕾必须集中精力发掘对手的脆弱之处，然后将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌致胜。
然而，万一判断错误，或者错失时机，舒蕾面临的很可能就是被市场淘汰的结局。
经过研究，舒蕾采取了完全不同
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