工程项目组织与管理考试要点Word文件下载.docx

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之间达成一致。

特点：

多目标性、优先性、层次性。

2、工程项目目标系统的建立过程

包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统。

建立的依据：

业主的需求说明，国家、地方政府颁布的法律、法规，细则等，国

家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等，其他资料。

工程项目目标系统的建立方法：

工作分解结构方法（WBS）

3、工程项目目标管理

优点：

目标管理的系统性将工程项目目标与企业目标、工程项目组织中各职能部

门目标以及项目管理团队各成员目标有机地结合在一起，使每个成员明确自已的

地位和懂得自已在实现项目目标中的重要性，有利于增强责任感。

明确的个人目标在满足项目目标要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，是

一种有效的激励机制，可以最大程度地调动项目管理团队成员的积极性。

目标管理强调最终的结果，而不在意其实现目标的手段，可充分发挥项目管理团

队成员的主观能动性。

目标管理的系统控制方法：

价值工程

二、过程控制

PDCA（计划、实施、检查、处理）

第三节工程项目的管理模式

一、传统的项目管理模式：

设计-招投标-建造

1、管理方法成熟，各方对有关程序熟悉

2、业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计

变更

3、可自由选择监理人员监理工程

4、可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理

缺点：

1、周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制

2、管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高

3、对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够进，容

易产生变更，从而引起较多的索赔

4、出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任

二、工程总承包项目管理模式

1、设计、采购、施工（EPC）/交钥匙总承包：

主要适用于化工、冶金、电站、

铁路等大型基础设施工程，含有机电设备的采购和安装的工程项目等。

2、设计-施工总承包作用：

减少了索赔，施工经验能够融入设计过程中，有利

于提高可建造性，对投资和完工日期有实质的保障。

但如果业主提出变更，代价

非常大。

3、设计-管理总承包

三、由专业化机构进行项目管理的模式

1、项目管理服务模式PM

能够利用专业项目管理单位的管理经验，有可能缩短项目工期，总成本、

进度和质量控制比传统的施工合同更有效。

但是，增加了业主的额外费用；

业主

与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量；

项目管理单

位的职责不易明确。

主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主管理能力不

强的情况。

2、项目管理承包模式PMC（PM+工程初步设计）

可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项

目的设计与施工，减少矛盾；

管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，有利

于减少设计变更；

可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；

有利于激励其在项

目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。

但由于PMC模式下业

主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；

与传统模式相比，增加

了一个管理层，也就增加了一笔管理费。

3、建筑工程管理模式CM阶段发包模式

4、代建制模式

四、公共设施及服务私营模式

1、BOT：

BOT也称特许经营权方式，它是指某一财团或者若干投资人作为项目的

发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项目基础设施的特许建造经营权，

然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、

设计、建造和运营，是一种有限追索的项目融资方式。

2、PFI/PPP：

指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供

长期优质公共产品和服务。

第四节工程项目管理的发展趋势

1、工程项目管理一体化趋势日益明显

2、工程项目专业化管理的特征显著

3、和谐项目管理的理念与方式逐渐产生

4、工程项目总控概念出现

5、精益建设与廉洁管理成为工程项目管理的新内容

6、信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛

7、安全/健康/环境（HSE）管理受到前所未有的重视

第二章工程项目主要参与方的项目管理

第一节项目业主对项目的管理

一、项目业主管理的目的和特点

1、目的：

实现投资主体的投资目标和期望

努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内。

保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准。

2、特点：

业主对工程项目的管理代表了投资主体对项目的要求

业主是对工程项目进行全面管理的中心

从管理方式上看，在项目建设过程中业主对工程项目的管理大都采用间接而非直

接方式

二、业主管理的主要任务

1、项目决策阶段的主要任务：

是围绕项目策划、项目建议书、项目可行性研究、

项目核准、项目备案、资金申请及相关报批工作开展项目的管理工作。

2、实施准备阶段的主要任务

3、项目实施阶段的主要任务：

按照合同规定为项目顺利实施提供必要的条件，

并在实施过程中督促检查并协调有关各方的工作，定期对项目进展情况进行研究

分析。

4、竣工验收阶段的主要任务

第二节政府对工程项目的管理

一、政府管理的作用与特点

1、作用：

保证投资方面符合国家产业政策的要求

保证工程项目符合国家经济发展社会规划和环境与生态等的要求

引导投资规模达到合理经济规模

保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行

保证国家经济安全与公共利益，防止垄断

2、特点

具有较大的权威性

有较大的严肃性

可采用的管理手段是是全面的

政府在对项目实施管理时，必须保证公平性

政府对工程项目主要是宏观管理，对项目的规模、布局、内容等进行引导与调控，

以保证国家经济的健康、有序发展

政府在管理中强调发挥中介组织的作用

二、政府对项目管理的主要方面

1、制定宏观经济政策与相关发展规划，引导和调控投资项目

2、制订相关规定，制定投资管理权限

3、加强重要资源的管理

4、维护经济安全

5、优化布局

6、环境保护

7、工程安全管理

8、其他方面的管理

第三节承包商对项目的管理

一、承包商对工程项目管理的目的和特点

1、目的：

保证承包的工程项目或设备制造在进度上与质量上达到委托合同规定的要求。

追求自身利益的最大化。

2、特点：

承包商的管理工作是以固定场地为中心展开的，不同于其他参与方可以不在地现

场进行项目管理

以委托合同为根本要求

管理直接作用于工程项目实体

管理过程中资金投入相对巨大

项目建设风险的最后控制阶段

第四节银行对贷款项目的管理

一、银行对贷款项目管理的目的和特点

安全性流动性效益性

管理的主动权随着资金的投入而降低

管理手段带有更强的金融专业性

以资金运动为主线进行管理

二、银行对贷款项目管理的主要内容

1、贷前管理

2、贷后管理

三、银行对贷款项目的评估

1、借款人资信评价

2、项目基本情况评价

3、贷款方式分析

4、银行效益和贷款风险分析

5、项目总体评价

第五节咨询工程师对项目的管理

一、咨询工程师与管理的目的和特点

目的：

保障委托方实现其预期目标

按合同规定取得合法收入

为咨询工程师的自身创造良好的社会声誉

咨询工程师的工作是智力型工作

咨询工程师的管理内容视委托情况而变化

不直接建设工程项目实体

职业的规范性

服务的有偿性

二、咨询工程师参与管理的主要任务

项目决策阶段项目建设准备阶段项目实施阶段项目投产后阶段

三、咨询工程师的工作阶段

咨询任务的取得咨询项目的组织与实施咨询工作的总结

第三章工程项目综合管理

第一节概述

一、工程项目综合管理的目的：

为了保证项目整体目标的顺利实现，及时进行统

筹安排，沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突，并通过

实施对工程项目的质量、进度、费用、安全等目标的综合管理，使项目管理工作

形成有效的整体。

二、工程项目综合管理的基本原则

1、实现项目总体目标是综合管理工作的准绳

2、沟通是保证综合管理工作顺利开展的主要手段

3、保证工程项目各项工作的整体协调、有序运行

三、工程项目综合管理的过程

1、综合管理过程的策划：

项目整体目标的设定、项目管理模式的选择和确定、

根据合同规定项目管理的范围和职责分工、工程项目综合管理的框架

2、工程项目计划

3、工程项目计划的实施与控制（基本方法：

记录统计分析纠正）

4、工程项目计划的变更控制（原则：

目标不变、风险分析、减少影响、严格程

序、协商沟通）

第二节工程项目的绩效评价

一、绩效评价的作用：

确保业主获知工程项目进展状况，满足业主检查工程项目进展情况的需求

进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度

作为预测项目建设终结绩效的依据

尽早发现项目实施的问题，以便提前采取措施

作为考核工作成果，实行奖惩的依据

二、绩效目标和评价时间的设定

1、绩效目标的设定：

项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化

绩效目标的设定应当是合理的和可达到的

绩效目标的设定必须满足项目业主、贷款机构和上级管理单位对绩效管理的具体

要求

2、评价时间的设定：

阶段性评价定期评价

三、项目绩效评价的基本做法

1、对工程项目实施效果进行检查，收集测量数据

2、对检查结果和测量数据进行综合分析和预测，制订必要的改进措施

3、编写工程项目绩效报告

第三节工程项目的沟通管理

一、概述

两大类：

项目团队内部的沟通（有四各主要的沟通要求：

责任、协作、决策要求、

项目进展情况）与管理屋和顾客进行沟通

二、工程项目沟通管理的特征：

复杂性系统性

三、工程项目沟通的重要性

1、为项目的决策和计划提供信息

2、作为组织和控制管理过程的依据和手段

3、是改善人际关系，构建项目管理团队必不可少的条件

4、是项目管理人员成功进行项目管理的重要手段

四、沟通方式

五、提高沟通的有效性

1、有效沟通需要的基本条件

沟通的有效性，主要取决于发送者和接收者对沟通的态度和环境

具有明确的沟通动机和期望

相互之间文化背景的了解

搭建沟通的平台，能够及时传递和交换信息，确立协商机制

2、有效沟通的途径

3、消除有效沟通的障碍：

认知障碍、语义障碍、个性和兴趣障碍、态度情感和

偏见造成的障碍、组织机构的影响、信息量过大造成的障碍

第四章工程项目范围管理

第一节工程项目范围定义

一、工程项目范围管理概念：

是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅

完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。

二、工程项目范围定义

1、范围定义的概念工程项目范围是把项目的可交付成果划分为较小的更易管理

的多个单元。

2、范围定义的依据业主需求文件项目约束条件项目其他阶段的结果历史资

料各种假设

3、范围定义的方法

工作分解结构WBS

概念：

是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和

更便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组，每下降一

个层次意味着对项目工作更详细的说明。

通过控制这些单元的费用、进度和质量

目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标。

将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以定义项目

工作范围

作用：

将项目划分为多个合同，对外发包向与项目不关的组织和个分配任务对

项目费用和时间进行控制确定项目需要完成的工作内容

4、范围定义的结果：

工作分解结构更新的工作范围文件

第二节工作项目范围确认

范围确认是项目业主正式接收项目可交付成果的过程

一、范围确认的依据

完成的可交付成果项目合同文件评价报告工作分解结构

二、范围确认的方法：

试验专家评定第三方评定

三、范围确认的结果：

对可交付成果的正式接收

第三节工程项目范围变更控制

项目范围变更是项目变更的最重要内容，是指在实施合同期间项目工作范围发生

的改变，如增加或删除某些工作等。

范围变更控制就是：

确认范围必须变更；

对

造成范围变更的因素施加影响以确保这些变更给项目带来益处；

当变更发生时对

实际变更进行管理。

一、范围变更控制的依据：

项目合同文件、进度报告和变更令

二、项目工作范围变更控制系统

1、申请变更：

承包商：

便于施工同时可以降低费用和缩短工期

业主：

提高项目的使用功能和质量要求

2、审查和批准变更

咨询工程师批准工作范围变更的原则如下：

变更后的项目不能降低使用标准

变更工作在技术上可行

业主同意支付变更费用

变更工作对总工期的影响不大

3、编制变更文件和发布变更令

4、承包商向咨询工程师发出对变更工作要求额外支付的赣通知

5、变更工作的估价

6、变更工作的实施和支付

第五章工程项目管理的组织

第一节项目管理组织的作用与构成

一、项目管理组织的作用与影响因素

1、项目管理组织的作用：

㈠合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率

㈡管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成

㈢合同的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费

㈣良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整

㈤工程项目的开展需要大量的内外关系协调

2、影响项目组织的因素

社会因素：

㈠国际通行的项目管理方法与惯例

㈡国家经济管理环境和与项目相关的管理制度

㈢项目的经济合同关系与形式

㈣项目管理的范围以及项目的种类、规模、性质和影响力

组织内部因素：

㈠上级组织的管理模式与制度

㈡上级组织要求的项目管理方式

㈢上级组织领导层及各部门之间运作方式

㈣组织领导及成员素质

二、工程项目管理组织体系的构成

工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统

直接管理：

综合范围质量进度费用沟通采购试运行和正式运营项目营销

服务支持：

人力资源财务行政与后勤合同信息

三、工程咨询项目管理组织的技术支持

1、管理与社会技术支持的关系

㈠工程项目管理组织内的资源来源于社会

㈡充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程项目的参与程度

㈢工程项目的管理组织随着社会的变化而变化

㈣合理利用社会的技术支持，有利于提高工程项目的整体水平

2、社会技术支持的种类：

专业技术支持管理技术支持宏观知识支持技术经济

与财务分析能力的支持法律、国际贸易等方面的社会技术支持

3、社会技术支持的管理：

专业机构的交流与联系松散的专家网络专家库系统

专家委员会顾问体系

第二节项目管理组织结构的确定

一、项目管理组织的基本原理

㈠管理幅度：

是指上级管理者所直接领导下级人员的数量，一名管理者直接领导

多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。

扩大管理幅度对组织的影响主要有：

可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理

人员，减少协调方面所付出的时间和费用；

缩短信息传递渠道与层次，提高工作

效率；

但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容

易导致管理失控，出现各自为政的状况。

减小管理幅度对组织的影响主要有：

管理层次增加，相互之间的工作协调难度加

大，为此花费的时间与费用都会增加；

由于层次增加，信息的传递容易发生丢失

和失真；

办事效率降低。

确定管理幅度时应考虑的主要因素：

管理工作的性质管理者与被管理者的工作

能力管理者的领导风格层次内信息传递效率管理的组织机构之间工作职能的

相似性组织机构在空间上的分散程度得到协助的有力程度经营形势和发展阶

段

㈡管理层次：

决策层协调层执行层操作层

㈣部分划分的方法

职能划分法：

有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能

使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。

适应于

单一项目公司。

程度划分法：

有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接

问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织

业务划分法：

有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目

分析与管理能力，但对于各部门都需要的一些专业人员在某一具体部门的工作量

往往不够，造成人力资源的学浪费。

适应于多项目公司。

区域划分法：

有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策法律环

境、语言环境等来开展工作。

适应于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在

某几个地区。

二、工程项目管理组织设计的依据与原则

管理组织设计的依据

1、项目自身的特点

2、承担项目任务的管理水平和对项目的管理要求

3、委托方的要求

4、项目的资源情况

5、国家的有关法规

管理组织设计确定的原则

1、传统原则：

目标原则相符原则职责原则协调原则明确性原则专业化原则

组织阶层与控制幅度原则

2、新原则：

目标导向原则整分合原则封闭设计原则最佳幅度与层次原则弹

性设计原则

三、工程项目管理组织的建立步骤：

1、确定合理的项目目标

2、确定项目工作内容

3、确定组织目标和组织工作内容

4、组织结构设计

5、工作岗位与工作职责确定

6、人员配置

7、工作流程与信息流程

8、制订考核标准

第三节项目管理组织结构的基本形式

一、职能式

职能式项目管理组织结构有两种表现形式：

一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职

能部分的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工

作。

一种是对于一些中小项目，在人力资源、专业技术方面等要求不高的情况下，根

据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内，在这种情况下，项目

团队的成员主要由该职能部门人员组成。

1、项目团队中各成员没有后顾之忧

2、各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量

3、当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简

单，使之具有更大的灵活性

4、项目团队的成员有同一部门的专业人员作为技术支撑，有利于项目专业技术

问题的解决。

5、有利于公司项目发展与管理的连续性。

1、项目管理没有正式的权威性

2、项目团队中的成员不易产生成就感与事业感

3、对于参与多个项目的职能部门，特别具体到个人来说，不容易安排好在各项

目之间投入力量的比例

4、不利于不同职能部门的团队成员之间的交流

5、项目的发展空间容易受到限制

二、项目式

项目式组织结构形式是将项目组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自已独

立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。

项目具体工作主要由项目团队负责。

项目的行政、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。

1、项目经理是真正意义上的项目负责人

2、团队成员工作目标比较单一

3、项目管理层次相对简单、决策速度和响应速度快

4、项目管理指令一致

5、项目管理相对简单，使项目成本质量进度等控制更加容易进行

6、项目团队内部容易沟通

1、容易出现配置重复、资源浪费的问题

2、项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯

彻可能遇到阻碍

3、项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流

不充分的问题

4、项目团队成员在项目后期没有归属感

5、由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物

资资源上出现囤积的思想，造成资源浪费；

同时，各职能部门考虑其独立性，

对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成

三、矩阵式

矩阵式项目管理结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员

在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，

是种暂进的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过期其职

能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

弱、强、平衡矩阵式项目组织结构

1、团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作

2、团队成员无后顾之忧，不必为将来的工作分心

3、各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高

资源利用率

4、提高了工作效率与反映速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策

环节

5、相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费

6、在强矩阵工模式中，由于项目经理来自公司的项目管理部门，可使项目运行

符合公司的有关规定，不易出现矛盾

1、项目管理权力平衡困难

2、信息回路比较复杂

3、项目成员处于多头领导状态

四、复合式的组织结构

最大特点：

方式灵活

在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容

易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行