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为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率，大力发展中小企业具有重要意义。

　　在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障.目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统，无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题,所以需要对其进行分析和研究,并找到解决问题的对策.

本文论述了中小企业人力人力资源管理中存在的问题及对策,以公司a为例主要从,培训,绩效管理,薪酬管理等从方面进行了论述，采用了案例法，文献法,实证研究法,定量研究法，定性研究等方法。

关键词中小企业人力资源管理　培训绩效管理薪酬管理

第一节A公司人力资源管理现状

一什么是人力资源管理

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。

是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发,绩效管理，薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理，员工安全与健康管理等。

即：

企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

二A公司人力资源管理现状

（一）普遍缺乏人力资源战略规划 

　多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。

往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。

造成这种状况的原因主要有以下几类:

一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识,全无人力资源规划的概念；

二是企业经营管理者的观念落后,仍然局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；

三是经营管理者虽有观念和意识,但因种种原因难以实行。

（二）缺乏长期而有效的激励机制和约束机制 

ﻫ　　目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。

由于绩效评估的单一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能.而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失。

ﻫ　（三）培训与发展机会缺乏 

ﻫ在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。

一方面，企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。

另一方面，由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。

在这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。

　（四）新酬福利政策不合理 

　毫无疑问，对于绝大多数人来说,获取报酬是他们工作的主要考虑,报酬可以从两个方面影响员工的忠诚度,一是报酬的多少，二是人们关于他们所得的报酬与别人相比是否公平的感觉,有研究表明，后者对员工满意度的影响比前者要大的多。

目前来中小企业,尤其是高科技企业员工的绝对新酬在当地还是处于中上水平的，但企业内部的员工对薪水的获取缺乏公平感觉。

如果不同类员工的收入付出相比不公平，如果同类员工之间收入付出相比不公平,如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大,都将成为员工流失的因素。

ﻫ

第一节a公司在招募中存在的问题及对策

一a公司招募中存在的问题

１招募不来高素质人才。

中销行企业在知名度、品牌方面相比于大型企业以及外资企业来讲有较大差距,而人才往往将眼球盯在大企业、名牌企业和外企的高收入、深潜力上面。

中小型企业凭借自身的品牌与知名度很难吸引到有价值的员工。

2。

员工流动率过高，很难留住有经验、有价值的员工。

对于成熟人才来说,中小企业有个人发挥才干的空间,但要想在企业内部获得系统的培训却是不可能的,而且各种流程、制度也都不成熟。

招聘工作进入了招了走,走了招的怪圈.

3.缺乏主动招聘人才的心态。

很多人认为发布了招聘信息就可以坐等人才上门。

这类观点是不适合招聘的。

适合的人才大多不会主动投递简历，需要人力资源管理人员主动寻找，如到招聘网站的人才库里查找与公司职位需求相符的简历进行联系。

而一些中小型企业的人力资源管理人员没有认识到这一点,只是一味抱怨招聘服务机构售后服务不周到.人才招聘,打的是持久战、游击战,而不是伏击战，姜太公钓鱼,愿者上钩的心态是不可取的。

4．经济投入有限。

中小型企业经费预算有限，在人才招聘上资金投入过低．目前一般招聘人才几乎都采取收费服务，招聘人才需要打持久战,需要不断的进行投入，对中小型企业来讲,月月付费，短时间内见不到成效，有些企业很难承受得起高额的费用开支。

资金预算问题成为中小型企业招聘人才的瓶颈。

二改善A公司员工招聘的对策

中小企业究竟如何才能招聘到企业所需要的合适的高素质的人才，提高企业的招聘效率呢?

我认为应该从以下两个方面着手：

１.做好招聘前的准备工作

（1）认真进行工作分析,制定明确、详细的职位说明书和工作说明书

（２）确定员工的胜任特征　不同的企业,招聘的理念及对被招聘者的胜任特征要求都是不同的。

（3）谨慎选择招聘途径。

当今,人才招聘渠道越来越广,有内部招聘、熟人推荐、登报、人才市场、校园招聘、中介机构、个别寻访、网上招聘等等.但对于中小企业来讲，在自身实力有限的情况下,一定要慎重选择自己的招聘途径。

例如网络招聘对于中小企业来讲不失为一种好的选择.和报纸杂志广告、招聘洽谈会、人才猎头相比,网上招聘覆盖面广，无地域性限制,针对性强,宣传沟通方便,省时且费用较低,可以不断使用，适用面广等特点,这些正好适合中小企业自身的特点。

（4）注重企业形象设计和宣传招聘是双方互选的过程,形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。

从登广告和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等处处都应宣染和突出企业的亮点以吸引应聘者。

广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁．每一个环节都要使应聘者留下好感,但是需要杜绝任何的欺骗行为。

（5）提前组织面试官,并授权分工招聘工作是一个系统的过程,所以不仅人力资源部门，其他部门也必须共同参与进来,最好是由有关的人员组成招聘小组并明确分工,如谁负责面试,谁负责接待工作等。

在提前组织面试时,面试小组成员应该由用人部门主管、人力资源部门主管、专业人员及公司相关领导共同组成。

每位面试官都认真履行其面试的责任,从而提高招聘的有效性。

（6）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。

面试者需要具备一定的面试技能，这样才能在面试过程中客观、公正地评价应聘者,避免由于主观性而产生的选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等而导致的错误选择。

组织有效的面试

（1）面试尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境。

面试时确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰,以保证面试的效果。

此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力,使招聘工作更公正、有效。

（2）要有据可依,客观、科学、公正地选聘人才.在面试过程中,招聘者一定要有客观、科学的选人依据，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。

（3）要坦诚相见,提高招聘工作的有效性。

在面试时招聘者应把企业的发展前景、现状等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡，只有这样才能招到对本企业感兴趣的人,同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性.

（4）尽量采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性。

根据所制定的评价指标，运用特定的问题,评价方法和评价标准，严格遵循特定程序,通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价,这样才能保证面试的可靠性。

（5）面试结束后，建立必要的人才储备信息。

招聘实践中,经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，但因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制，无法现在录用.作为招聘部门,就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等）不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度又降低了招聘成本。

该好好干活好好好

第二节a公司在培训中存在的问题及对策

一、ａ公司在培训存在的问题　

伴随着中小企业之间竞争的日益激烈，中小企业对培训的需求也日益增大.中小企业纷纷组织各类培训，但是大部分企业投入大量人力、物力、财力实施培训之后，并没有收到应有的效果。

究其原因,主要是中小企业在组织实施培训方面存在以下问题:

1.员工培训内容缺乏系统性

中小企业的培训工作还没有确立其应有的地位，培训内容缺乏系统性。

目前,大部分中小企业的培训出于短期成本收益的考虑,往往是在企业出现问题或者停滞时,才考虑去组织培训。

这样的培训仅着眼于当前企业的短期效益,没有与企业的长期发展目标联系起来，因而企业的培训效果不具有长期性和持久性,使得部分中小企业培训是为了培训而培训，使组织实施培训失去了其应有的效果。

如中国加入ＷTO了,中小企业要面对激烈的竞争,要提高竞争力,所以要做培训；

又如同行业某个竞争对手在推行顾问式销售方面的培训，中小企业便学着在公司内组织顾问式销售的培训,至于这个顾问式销售到底适不适合目前公司的现状,做了顾问式销售的培训会不会对公司有所改进，中小企业却没有一个整体的考虑。

而一些成功的企业看到的是远期的收益，着力把企业培训当作长期的系统工作来抓。

如药业中的杨森,史克,辉瑞,默沙东等公司把职员培训视为生命线,每年定期轮训1—2个月[①］.

2.员工培训内容缺乏针对性

部分中小企业在组织实施培训过程当中往往照搬某个知名企业培训模式,忽略了自身企业实际，忽略了企业员工的实际需求。

而且许多中小企业将员工培训工作交由社会培训机构办理，但是由于企业与培训机构缺乏有效沟通,培训机构不能及时了解企业和员工的实际需要,在提供的培训内容上忽略了企业实际和培训对象的特点。

调查显示，１2。

6%的企业反映企业难于组织员工培训的原因是时间安排困难,1１．2%的企业反映社会培训机构的内容缺乏针对性［②］。

3．培训效果缺乏评估

企业组织实施培训,做了大量的工作，但是大部分中小企业组织实施培训之后,并没有及时跟踪评估企业培训的效果.如果没有科学的效果评估,培训的效果就无从考察,就不能了解企业消耗大量的人力、物力、财力和时间等进行培训之后，培训效果究竟如何,是不是实现了培训的目的等,也找不出培训中存在的问题，就更不知道如何去改进培训，从而影响企业培训的质量。

4。

缺乏负责培训的机构和人员

培训效果的好坏与组织实施培训工作的机构和人员直接相关．企业培训是企业人力资源管理的一项重要内容，所以中小企业要建立专门的人力资源管理部门,来加强企业培训工作。

然而,一些中小企业因规模、资金、人员机构的原因，没有建立人力资源管理部门或者虽然有人力资源管理部门，却缺乏人员资源管理的专业人员，从而影响了企业培训工作的效率。

二、改善a公司培训工作的对策

针对中a公司中存在的问题和原因,可着重抓好以下几方面的工作,以改善中小企业培训工作,提高企业培训效果，增强中小企业的市场竞争能力,促进中小企业的可持续性发展。

1.树立对企业培训的客观认识

企业培训是满足企业对人力资源需求的重要途径之一,中小企业尤其如此。

日本松下电器创世人松下幸之助曾这样说：

事业的成败取决于人,没有人就没有企业，松下电器公司既是“制造电器”用品的公司,又是“制造人才＂的公司[⑤].由此可见这些知名企业的管理者都充分认识到企业培训工作的重要性。

知名企业如此,中小企业更应树立对企业培训的客观认识。

从员工方面看,培训和学习可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作的满意度,增加对企业组织的归属感和责任感.从企业来看，对员工组织学习和培训是企业应尽的责任,培训可以减少事故，降低成本,提高工作效率和经济效益,从而增强企业的市场竞争能力。

因此中小企业都不能对员工的培训掉以轻心。

同时，中小企业管理者应当正确认识培训对企业生存与发展的作用,并依据中小企业自身内外部环境条件的不断变化,树立权变的企业培训观念,适时调整企业培训的对象、培训内容、培训方式等影响企业培训的因素，建立适合中小企业实际的培训系统.

２。

构建完善的培训体系

中小企业要想真正发挥培训应有的作用，中小企业的管理者应当把培训视为一项系统工程,将企业培训与企业长期发展规划以及员工需求等相结合,着重从以下几个方面入手建立和完善企业培训体系。

（1）加强企业培训机构建设　

企业要实施培训则必须要有负责组织实施的人员和机构，所以中小企业组织实施培训需要有专门负责培训的机构，即企业的人力资源管理部门。

中小企业应尽快转变传统人事管理的模式，切实加强企业人力资源管理部门建设，尽快建立一支高素质的人力资源管理专业队伍,促进企业培训工作,提高实施企业培训工作的效率。

（２）实施培训需求分析　

中小企业要想提高组织实施企业培训工作的效率,就得好好分析企业培训需求，也就是要解决为什么要培训，培训什么的问题.因此,中小企业在进行培训前需要进行需求分析,根据需求来制定有效的培训计划,做到有的放矢,而不是单纯地为了培训而培训。

企业培训需求，主要包括:

一是企业自身发展的需要和生产经营的需求。

二是企业员工工作对所要求的知识、技能以及员工期望的绩效状况和员工职位对知识、技能和态度的要求。

培训需求主要来自于组织、工作、个人三个方面期望与现实之间的差距。

（3）确立培训目标

通过各种方法获取企业培训需求,根据中小企业的情况，按其迫切性和重要性进行排序，然后针对一项或几项需求，确立培训目标。

培训目标的确立可以为培训计划提供明确方向和实施培训的依据。

只有确立了培训目标之后,才能确定培训对象、内容、时间、方法等具体内容。

培训目标主要可分为三大类:

技能的培养、知识的传授、价值观念的转变。

通常在确立培训目标时，中小企业要考虑成本与效益、时间与效果之间的关系,在两者之间做出平衡选择.同时中小企业在确立培训目标时，要注意以下几个方面：

该目标必须与企业宗旨和长期目标相吻合；

一次目标不可过多，应切实可行；

目标设计要具体,要具有可操作性。

（4）制定培训计划　

培训计划是中小企业进行培训的总体安排。

其实质是培训目标的具体化,即根据既定目标，选择培训机构、培训内容、培训方式,进行培训课程设计以及培训费用的测算。

培训计划必须从中小企业发展战略出发，满足企业发展和员工的共同要求，考虑中小企业资源条件与员工素质基础,考虑人才需求和人才培养的超前性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使之一目了然。

制定正确的培训计划必须兼顾中小企业自身的具体情况，包括行业类型、企业规模、技术发展水平与趋势、员工现有水平等。

中小企业在制定培训计划时候要考虑以下几个方面:

①通过培训希望达到的具体效果；

②培训及学习所应坚持的原则;

③组织结构的制约;

④具体的培训方法,应明确时间、地点、教材、方案等；

⑤培训预算的设计应根据培训的种类、内容等多方面来确定;

⑥受训者的特点［⑥]。

（5）确定培训方法　

培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法.　培训方法必须与培训需求、培训内容、培训目标相适应.在培训中,可以根据实际情况选择一系列培训方法,如讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法等。

可采取其中一两种方法为重点,多种方法变换组合的方式,使培训结果达到最佳的效果。

同时,培训方法的设计也要注意受训者知识层次和岗位类型,如管理人员比较适合案例教学法，操作人员比较适合现场培训法。

为了吸引学员，引导思考,启发学员，在培训时会应用如经历、案例、图片、游戏、录像、动画等方式方法[⑦］。

在确定培训方法的过程中，有许多知名企业的培训方法可以借鉴。

如宝洁公司“BUＩＬDAＴＯWEＲ＂的培训游戏,使员工感受企业的经营哲学;

又如IBM公司“新蓝”培训（新进员工培训）和“成蓝”培训（在职培训）；

再如海尔公司采用“海豚式升迁”办法培养经理人,采用“届满轮岗”办法培养技术工人。

（６）实施培训方案

制定培训计划之后,关键还是如何实施.实施培训方案一方面需要企业管理层的支持和受训部门管理者及员工的合作。

也就是要企业从上到下达成一种共识,使企业管理者高度重视实施企业培训的重要性,企业员工积极参与,认真贯彻执行培训实施方案;

另一方面，实施培训最重要的因素是培训师的现场把控水平。

培训师既是培训内容方面的专家，又是优秀的培训人员。

优秀的培训师应该具备良好的交流能力、组织能力，要善于调动参训人员的积极性和把握培训进程等。

培训师的好坏直接影响到培训的效果。

一位优秀的培训师既要有渊博的理论知识,又要有丰富的实践经验;

既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。

要寻找一位合适的培训师不是一件容易的事,企业要培养一位合格的培训师成本更高,通常可以考虑聘请专业培训师来解决这一问题。

（7）评估培训效果　

培训的成效评估和反馈是企业培训工作的一项重要内容和培训体系的重要组成部分.培训效果的评估是基于培训需求和培训目标，从而检验培训在多大程度上达到了的目标.对培训进行评估以不断改善培训体系，每次进行培训后,应从培训影响因素的几个方面进行培训评估或检查,找出受训者究竟有哪些收获与提高。

通过培训效果评估和反馈,还可找出培训的不足，归纳出经验与教训,发现新的培训需要,以利于有针对性地改进中小企业培训体系,所以对培训进行评估又是下一轮培训的重要依据。

培训的成效评估方法,分为过程评估和事后评估。

前者重视培训活动的改善,从而达到提升实质培训成效的作用;

后者则供人力资源管理部门的决策参考,为达到最优的效果,最好是将两者结合起来。

培训成效评估的常见方法,有实验设计法,准实验设计法和非实验设计法三种．

3。

塑造优秀企业文化，加强员工的价值理念培训

企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的经营哲学,以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和［⑧］。

企业文化是企业在发展过程中形成的核心价值观,是一个企业的灵魂。

企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则,增强员工的归属感和满意度,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。

在塑造优秀企业文化的过程中要着重抓好以下两个方面：

（1）建立学习型组织

企业员工培训的最终目的是要形成自上而下的全员学习型文化，进而增强企业组织变革能力和提高员工学习能力及创新能力，促进企业的生产经营．因此塑造企业文化过程中要将建立学习型组织作为一项重要内容．学习型组织是一个学习能力和适应能力以及变革能力可以不断强化的组织，它有助于组织变革能力的提高，也有助于员工的职业发展［⑨］。

学习型组织关注的未来组织变革能力和员工发展所需的能力，它不仅仅是知识和技能的传授，更强调员工系统理解力、创造力和自我激励的创新能力的提高.

（2）强化员工价值理念培养　

价值理念是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准，是员工思想和行为的依据。

国内外有很多成功企业都十分重视员工的价值理念的培训，通过价值理念培训,向员工传达和灌输企业精神、企业文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象和促进企业的生产经营活动而努力.中小企业应该借鉴国内国外企业的成功经验,结合企业自身实际情况，切实加强企业文化建设，在企业中形成一种奋发向上、以企业荣为己荣的文化氛围；

同时,应采用多种形式对员工进行企业价值观念培训，使员工形成良好的企业价值观念,从而促进员工创造力的发挥。

第三节a公司绩效管理中存在的问题及对策

一ａ公司绩效管理中存在的问题

1.缺乏完善的绩效考核体系　ﻫ　绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程.但中小企业由于自身原因-—企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状，所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。

有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法，但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视．这使得大多数情况下，绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队.ﻫ　2。

绩效考核指标设计不当，容易产生误导性

　　从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差.从员工的绩效考核看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈，以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

　3。

绩效考核普遍存在主观性ﻫ　在绩效考核过程中，主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强，无原则地“和稀泥”。

就员工本身而言,由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性.ﻫ　　4.绩效评价缺乏必要的公开性和公正性ﻫ　中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。

同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础.由于领导者单方面制定绩效目标，缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情，加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。

ﻫ５。

　员工对绩效考核缺乏统一性认识　ﻫ　通常被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”；

既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失