快递企业路由设计与道路运输的规划.doc

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快递企业路由设计与道路运输的规划

“路由设计”这个词出现在快递企业管理手册是最近这几

年的事情，更多的企业习惯性地将之称谓为“车线规划”，其职能

多归属于运营部，也有的企业把它放在战略的高度，其职能属于

规划部。

在快递企业整体营运规划中，一般分为汽运路由和航空

路由。

这两种路由设计，汽运比航空更重要，航空路由一般只有

选择，航空线路的规划，对于快递企业是没有主动权的。

而汽运

则不同，汽运路由的设计完全可以由快递企业根据运营的需要自

行设计路由，可以最大限度地开发利用各种营运资源。

例如东北辽宁某县城一个网点要发一票快件到上海，他可以选择什么路由最快而且最节约成本呢？

究竟是走航空好，还是走汽运好？

作为快递企业应当设计什么样的路由，既可以保证快件的时效，又可以不漏收这票快件的费用呢？

如果路由设计不合理，某些加盟商就会钻空子，不用花什么钱就可以让一票快件照样到达客户手中，这其中又有何奥妙？

在加盟商与快递企业的博弈过程中，路由设计将起到什么样的作用？

路由设计究竟是怎么做的？

它有哪些方法和原理？

怎样评价它所产生的经济效益？

它对未来的快递市场有哪些影响？

本文试着从创业阶段、发展阶段、成长阶段的路由设计来加以剖析，以期抛砖引玉，得到更多同行前辈的印证，分享更多成功的经验。

创业初期的路由设计与道路运输的规划

先探讨几个问题：

一、路由设计的来由

我国快递企业一直分为三大阵营：

一是国有快递企业如EMS、民航快递等；二是直营快递企业如顺丰；三是加盟型快递企业。

不同类别的快递企业有不同的快递路由，不同的路由会带来不同的影响。

在创业初期，一般是根据市场需求来设计路由的。

一个没有开通班车的地级城市网点，起初都是靠托大巴车或物流专线来转运货物，到达就近的转运站后，由转运中心派人提货，然后再进行第二次分拣，将快件分流到各个目的地。

这个时候，作为始发站，寄件网点就要根据网络运营的时效来选择不同的路由，决定货物是走航空还是转汽运。

这个选择是要求网点在运单上要用记号笔注明空运还是汽运，操作人员就会根据网点的标注来分发快件。

等到货物超过一定量，不适合托车转运后，网点必须自己投资跑车到转运中心，每天按时交接快件，这种情况多是指网点到转运中心的支线路由。

但作为公司转运平台之间，就不能靠托车来解决快件了，必须先跑班车，定点发车，定点到达。

起初跑车时，也许只有一点点货，来回都是亏损。

为何亏损还要跑车呢？

这是为了带动网点的业务，只有将网点的出货通道打通了，货量会自然增长起来的。

一旦一条车线的仓位填满了，其运营成本基本上就收回了。

运作的好，就会产生盈利。

有这样一个成功的案例：

2006年，广东某家快递公司起网运营时，首先看中的就是开通华南至华东的班车线。

因为当时的快递市场还没有哪家公司敢于开这么远的跨省车线。

他们经过细致的市场调查，当时华南至华东的空运价格一般都在8元一公斤，甚至10元。

如果跑班车，前期跑一辆7米6的五十铃，从东莞到上海大约1500公里左右，按平均80码的时速计算，19个小时左右就可以到达。

假如东莞当晚十点发车，第二天下午6点左右就可以到上海，经过晚上的分拣，第三天上午就可以到达网点派送，时效不比航空慢。

而一趟班车单边的运营成本大约在4000元左右，一车按3吨装载量计算，每公斤成本只有7毛不到，这家公司当时收加盟商3元一公斤，每公斤利润有2元多，比航空便宜了二倍多，而网点的利润就更可观，市场吸引力非常大，不到一个月，班车仓位就满了，前期的亏损很快就弥补了回来，并且很快就实现了盈利。

现在他们至今仍自豪地说：

一条车线成就了一个网络。

二、路由设计的原则

路由设计不是凭空想象出来的，而是要切合实际，进行详细的数据分析来确定。

根据运行特点，车线可分类为对开、往返、单程、多点串线，主干线以中心到中心为主、支线以网点到中心或网点到网点为主，多级转运干线以中心到网点、再到中心为主。

在每条路由设计方案中，必须遵循这样几个原则：

1、省会和重要港口城市、出件量大的城市必须实行对开直跑车线；

2、出件量密集地区，要以站点为基点，拉直所有车线，保证短途和中长途车线的时效，以此提升网络的派送实力。

3、沿途可以串点的地区，只要时效可以满足转运要求，在起步阶段，为了填满仓位，解决沿途网点的出货问题，可以设计为多点停靠，但原则上最多不超过3个点，太多就会乱，时效也难以保证。

4、对于短途（200公里之内）的车线，可以设计为往返路由。

5、分拨中心布局决定车线布局，车线布局也可以引导分拨中心布局，路由设计首先要考虑分拨中心的整体布局。

分析：

快递业务的发展离不开经济的支撑，多年来形成的业务规律，快递主要业务量都集中在以上海为中心的泛长三角经济圈（上海、江苏、浙江、安徽）、以广州、深圳、珠海、东莞为中心的泛珠三角经济圈、以京津冀塘和山东半岛的环渤海经济区、京广沿线和川渝为代表的西部地区。

所以，陆运车线布局是以这五大经济区域的链接为主要架构。

快递路由分为航空路由和汽运路由。

路由是由收费方式决定的。

航空路由必须严格按航空标准收费，并保证走航空路由发运，否则就会出现收航空价格，走的却是汽运时效，网点就会埋怨总部违规操作，错误收费。

原则上应采取一站式收费，中转城市不能出现多点收费。

一般由始发站统一收费；网点直跑车的，由第一收入站收费，这样的路由设计才不会出现收费漏洞。

超过2000公里的目的地城市，原则上必须走航空，不能进入汽运路由，否则会导致批量快件延误。

路由应根据经营政策的调整而分阶段更新，随时维护。

三、路由设计的要点

从上海到沈阳，在早些年，很多企业都选择找代理发航班，为了集中货物，保证代理所要求的最低货量，往往会采取集中转运的办法，将江浙沪皖等地加盟商的货物集中到上海，集包操作后再交代理发运。

货物出港后，再由沈阳当地公司找代理提货（也有的可以自己到机场提货），代理转交当地加盟公司后，再进行拆包、分拣操作，这一过程，时效基本上是今发后至，如果赶上航班拉仓落货，时效则根本没保障。

后来有公司大胆推算，从上海出发到沈阳，1850多公里，按平均75码的时速推算，25个小时左右就可以到达，今发后至是有保障的，而且承载的货量可以扩大几倍，主动权完全由企业掌握。

快递企业之所以敢于这样大胆设计，其根源是基于这些年国内高速路网的快速发展，根据国民经济和社会发展战略部署，中华人民共和国交通部于“八五”计划期间提出了公路建设的发展方针和长远目标规划。

该规划的内容为:

从1991年开始到2020年，用30年左右的时间，建成12条长3.5万公里，“五纵七横”的国道主干线，将全国重要城市、工业中心、交通枢纽和主要陆上口岸连接起来并连接所有目前100万以上人口的特大城市和绝大多数目前在50万以上人口的中等城市，逐步形成一个与国民经济发展格局相适应、与其他运输方式相协调、主要由高等级公路（高速、一级、二级公路）组成的快速、高效、安全的国道主干线系统。

该国道主干线系统建成后，将以占全国2％的公路里程承担占全国20％以上的交通量，在大城市间、省际间、区域间形成400～500公里当日往返、800～1000公里当日直达的现代化高等级公路网络，并将带来相当可观的经济效益。

据测算，到那时每年可节省当前全国公路运输柴油消耗量的十分之一，降低运输成本和减少客货在途时间所带来的直接效益达400～500亿元，间接效益达2000亿元以上。

这一巨大的资源，为快递企业开展路由设计提供了广阔的空间，因此，路由设计这一理念也越来越受到众多企业的重视，甚至成立专业的规划部门，专业从事路由设计，对道路运输进行科学的统筹规划，形成从省会城市到地级、县级城市密集的路网。

不仅有效的整合了各种资源，也有力地带动了业务的发展。

通过以上案例分析，路由设计必须掌握这样几个要点：

1、时间节点：

整条车线根据总公里数、平均车速、目的地出仓时间节点来倒推起点的发车时间、路上运行时间以及停靠时间。

如果最后出仓时间节点达不到运营要求，原则上就要调整发车时间和运行时间。

有的公司为了保证时间数据准确，在初期会安排专职测试人员跟车进行测算，收集公里数、油耗、路桥费、运行时间、运行速度等第一手数据，后期结合GPS的考核，基本上就可以确定一条路由的可行性了。

2、产品定位：

Ø根据服务产品定位设计车线：

如果以做文件包裹、精品快件为主打产品，选用车型应以欧曼、五十铃为主，仓位以7.6米厢货车和6.8米厢货车适宜，路程考虑在700公里以内；

Ø根据服务时效定位设计车线：

如限时件和次晨达等，则应选用五十铃，6.8米或5.2米厢货为主，可以保证时效，实行多频次中转，路程考虑在300公里以内；

Ø根据市场需求定位设计车线：

如某些区域市场，以经济园区中小企业加工产品和小批量货物、低价值物品为主，则可以选用国产解放、江淮、东风、欧曼五十铃等为主，仓位要大，一般用9.6米厢货适宜，以满足当地市场的发展需求。

3、时效要求：

Ø时效车线范围：

100—300公里，保证今发明至或当日达；时效控制在1.5—4个小时之间，。

Ø中长线车范围：

300—600公里，基本上保证今发明至；时效控制在4—8小时之间。

Ø跨省长线范围：

601—2200公里，保证今发后至的时效。

超过2200公里，不再适合跑汽运，应以航空为主。

时效控制在7—30小时之间，平均车速不低于75码。

4、转运收费：

对于加盟网络，转运费是其主要赢利点之一，加盟商通过分拨中心转运货物，总部会根据目的地来制定收费标准，一般按一、二、三、四类地区来设计，分航空转运费和汽运转运费。

在路由设计最关键的一个节点就是收费点设置，有的是在起始转运中心收取，有的是到一级转运中心集中收取，也有的在目的地分拨中心收取，是以各中心进仓扫描为准。

如果出现漏扫，则该票快件的转运费是无法收取的，系统无法识别。

所以路由设计既要考虑收费点，还要考虑快件扫描系统以及操作流程。

例如：

从广州到东北沈阳，本来要求从广州始发航空到沈阳，转运费由广州分拨中心收取，但网点会将快件集包后发到上海，再由上海发汽运班车到沈阳，而上海分拨中心不做到件，只做发出扫描，这样系统就收不到该票费用，无形当中，快递公司总部就会流失掉很大一笔费用。

往往事后要考结算部门通过手工从系统里去查找、核对，然后才能补收回这些漏掉的费用。

发展阶段的路由设计与道路运输的规划

有这样一个关于经营管理的故事：

一个村庄由于缺水，村长号召大家出去找水源。

很多人响应，纷纷出去挑水卖给村里其他人。

但有一个人却没有急于跟他们一样去挑水卖，他先找到一个好水源，然后修建了一座自来水厂，他把水管接进村，接到家家户户，村民们在家只要一拧开水龙头，水就哗哗地流了出来，他自然也就一举成功，远远领先于别人。

国内民营快递企业一般都经历了滚雪球式的发展历程，尤其是“四通一达”，一开始都是从长三角地区的杭州、宁波、上海、苏州、无锡等几大城市开始跑班车，随着业务量的增长，加盟网点的不断延伸，慢慢车线就会多起来，逐步形成主干线、支干线这样环环相扣的网络，衡量一家网络的强大与弱小，其中最有代表性的数据就是看其公司跑了多少车线，每天有多大的运力。

而参考运力的前提是要看一个地区进、出港的业务量有多大。

和上面的故事一样，很多快递企业在初创阶段，基本上都是自己跑车，开通几条车线，链接几个主要城市，这个过程就是挑水卖的过程。

到了一定的时期，业务量逐步增大，靠自己买车压力大，但市场机遇不等人，在华东的快递企业很早以前就摸索出一套租车运营的管理模式，让车主投资买车，承包经营某些车线，这样一下子就打开了局面，快递企业只需要提供平台和线路，车主带钱来投资，一百个车老板，每人投入20万，一下子就是二千万。

不用贷款，也不用去借钱，别人还抢着来投资。

多好的事，聪明吧。

这主意还真要佩服会做生意的浙江人，尤其是做快递的桐庐人，把一个困难的问题，轻松就解决了。

借鸡生蛋还不用养鸡，这才叫厉害。

在快递企业做路由设计时，往往计划赶不上变化快，因为车线一变，路由设计必须跟着变。

在发展初期和成长期，也会碰