公关攻官1Word文档格式.docx
《公关攻官1Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公关攻官1Word文档格式.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
——如果你反对这样的话题，请回避。
毫无疑问，中国的手机市场非常诱人：
国内无领头羊，市场巨大，国人消费水平日益提高——所以，手机像家电一样，竞争激烈。
相对于一个不成熟或者说不熟悉的产品，世界上大多数厂商的做法是：
贴牌。
——一个无可厚非的商业运作方式。
因为，一个领域总有总有一个或几个老大。
——三星使用诺积压的软件，日韩厂商将低端产品交给中国工厂做等等。
贴牌是一个很不错的方式，可以让外行人迅速入行并且迅速扩张。
套用一句老土的话：
双赢。
早期的科健（三星）、波导（sagem）也确实通过贴牌打开了市场；
同时，三星、sagem也通过科健、波导而被国人认可和悉知。
贴牌最大的问题是：
自己本身得不到发展（或者说不容易得到发展）。
而且，很大程度上受制于人。
——不要说贴牌了，中国人自己做的vcd（最早是万燕），因为没有核心技术还要交专利费给别人！
无关痛痒的东西，尽可以交给别人做——你看那些国外品牌手机的充电器，不都是出自国内厂商之手吗。
但是，如果，一个手机厂商，只会生产手机外壳或者只会生产那根天线，我不认为有什么值得夸耀的。
一流的厂商是*头脑挣钱。
如索尼，爱立信；
二流的厂商*辛苦挣钱如台湾宏基，台湾大霸（国内叫dbtel）；
三流的厂商*偷机挣钱（其实不能称为“挣钱”只是“捞一笔”）。
作为商人，头脑必须始终清醒：
市场是残酷的。
生意是大家先努力把饼做大，这样可能分到的多些；
尽可能提高自己，这样分得多的几率大些；
努力的做好善后工作（你完全可以说成是“拉拢人心”），这样分得多的时间长些。
——从这一点来说，国内厂商做的都比较糟糕（我认为联想例外）。
有些厂商（尤其是日本人和德国人）喜欢多做事情，少说空话——所以，sony,panasonic,sanyo,sharp,nec,mitsubishi，能在电子领域很强（很多领域都很强）。
——就是bosch，一个生产火花塞和电动工具的厂家，也能做出一款堪称经典中的经典的6688！
——还有一些厂商，一边大手笔的做，一边大手笔的说。
moto，nokia可以说是这样的典型。
说，是一种商业运作，也是投资，而且他们有资本说。
欧美厂商大都喜欢这样。
——再有，啥都不会（夸张的手法，不排除他们可能会做那些手机铭牌，然后也会贴在别人手机上说成自己做的），还要一个劲的吹嘘！
——让人感觉不爽。
其实，人大都喜欢同情弱者的。
所以，你弱不要紧，我们支持你，我们愿意和你一起成长——他们偏不，偏要说自己厉害。
——有什么要紧的！
不懂就是不懂！
不会就是不会！
——我看到现在很多人喜欢上美津侬（mizuno）——minuzo是一个有近100年历史的公司，很厉害，但他让我们想不通的是：
他的衣服上还有说明：
我们已努力为阁下提供最优秀的印染技术，但因能力所限，仍可能有退色现象，请明鉴（不知道现在还有没有，我没买过）！
——如果，国内厂商能如此一半，中国的手机市场就有80%是我们自己人的天下了！
我更希望中国多几个象华为那样的企业来做手机：
踏踏实实，专心致志的做事。
而不是一个劲的请个什么女友什么的来做广告。
把希望寄托在广告而不是寄托在产品本身身上，是很危险的。
——国外企业近年来频频推出低端牌号，目的很明显：
高端已经牢牢控制了，利润有保障了，可以开杀了！
杀！
把中国的手机商杀死！
这种形势下的中国企业，如果不自力更生，发奋图强的话，还谈什么“前途”！
但很多国内企业不会，连努力都不会。
让人好生失望。
我建议国内厂商有以下几件事情要做：
1、研发
2、加强质量管理和做工。
3、规范销售渠道。
4、改进售后服务包括：
改进售后服务态度；
建设完善的售后服务体制；
提供增值配件。
——其实，国外很多厂商的售后服务也是利润的来源之一。
5、做完了，并且看到进步了，请重复步骤1－4。
我希望中国的手机厂商能认清楚形势并且把对形势的认知状况很好的和消费者沟通，而不是用个漂亮的黄金盒子包装烂手机，烂手机就变成好手机了。
当然，对国内厂商，我更希望看到他们成长别且强大，而不是现在“哀其不幸，怒其不争”，十年后，连“哀其不幸，怒其不争”都不行了——他被merge了！
谢谢大家。
今天，我写这样的文章，是说国内厂商的缺点的。
说起手机，我也想插两句话。
一个月前，BirdSC03刚出来不久，因为自己原来的手机被入室强盗悄悄没收了。
就到街上转悠，寻思再买一部。
走到一家挺大的超市里，发现了一款Bird手机，外型不错，又是彩屏，加上售货员十分的热情，便毫不犹豫地买下了。
说实在的，心里边还有一种支持民族工业的想法。
以前用过几个手机，都是洋毛子的，心里常常自责媚外。
这下稍感自安些了。
手机拿回家不到一天，却发现老是自动关了机。
于是就拿回店里，要求换一部同样的手机，料想是没有任何问题的。
殊不料让我整整花去了一整天的时间还装了满肚子气。
先是售货员和楼面主管作不了主，经理又不肯露面，接着是要我拿到一个什么地方去检测，证明有问题才行。
我把手机放到柜台上让售货员眼睁睁看着手机半个小时内自己关机三次，但售货员说没有鉴定结果还是不算数。
没办法找了店长。
谢天谢地，费了许多工夫，总算是为我换了--其实我有心理准备，如果对方坚持不替换，我肯定会当着众人的面将手机砸了--现在我不用砸手机给大家看了！
可惜的是，这部刚换回的手机，在我手上，又是得了同样的病。
有了第一次的经验，我真的不敢找店里论理了，于是找手册上注明的客户服务中心电话，希望先打个电话联络一下，然后再看怎么解决。
搞笑的是，电话号码居然回答是“没有征给用户使用”。
我只好放弃了。
从今以后，除了跟Bird绝缘之外，我想也找不出什么更好的办法使自己少受气了。
Jensam讲的没有错，我们的厂商，功夫全下在广告上。
以为有了漂亮女人做广告，做代言人便能解决所有问题，这已经是一种通病。
Jensam讲的是战略上的问题，都没有错！
我想，真正的问题不在于企业的老板们有没有看到那些问题，而且我始终认为，老板们也能够看到那些问题。
中国人有些情结到了要解开的时候了。
这就是漂亮女人情结。
我们的政府显要们、商界巨贾们、其他的阔老们把这种情结延伸成了“二奶文化”，一些经营者则把它延伸成了“广告文化”。
这两种文化有很多共同之处，最明显的就是通过女人获取暂时的“快感”。
如果说，有一天我们的企业经营者能够把自己的视点从这种暂时“成功”的“快感”中移开，看得更远一些的话，或许我们同样也能够成就百年甚至千年不败的企业。
顾客是企业的生命之源，生命之本。
企业经营的不应该是某个产品，而应该是“人”。
所以好的长寿的企业“是”以人为本，差的短命的企业都是“说”以人为本。
这里面的区别是很大的哟！
（加3分）
----------------------------------------------
2003-8-1411:
34:
00赞助博锐，可获高额积分回馈
jensam
等级：
管理初级菜鸟
文章：
30
积分：
17
注册：
2003-8-6
第8楼
hongzenghua你的遭遇可以说是相当的不幸了，但是像这种故障现象在那款手机来说很普遍的拉。
再告诉你这个sc03一块主板的手机有几种：
联想618，易美88，cect818,cect818+,托普688等等。
这些机器全部都是向萨基姆公司购买的主板，尤其是波导简直就像是中国的萨基姆。
国内的一些厂商往往就是没有把自己摆正位置，往往把自己的技术自己的研发及新机型这些最关键性的宝押在了国外的一些主板制造商上面，而自己给人的感觉就像是一个手机组装商及中国代理商一样。
自己在市场投入广告支持终端投入上面的力度是相当的大。
一但销售的量上去了，势必会出现销售跟售后技术脱节的现象。
这些都是难免的
中国的企业还是在初级阶段,急功近利阿!
讲到售后服务,国际上所有的大公司都非常重视。
最新研究表明：
帮助有问题的客户解决问题，这样的客户回头率是65％。
对于客户提出的问题，一次不能解决，二次也不能解决，没有第三次了，道理很简单：
byby,永远不会再用你的产品了。
现在是什么年代，只要有钱哪里没有东西买！
！
失去1个客户可能会变成10个100个，骗吧，等全中国人都知道了，你也就彻底地完蛋。
现在国际上的大公司，基本上都信奉这样一条：
客户永远是对的！
错了也是对的，道理很简单，钱在客户的口袋里！
外国一家大公司在台湾的分公司的客户服务部有这样的做法：
所有有问题的客户，欢迎他来公司，报销所有往返车票，意见提的好，有奖励。
客户到公司，一说有意见，马上请到贵宾室，舒适的沙发上一坐，马上奉上一杯咖啡，客服部经理拿着本子、笔坐在一边一边听骂一边记录，你骂完了他还会说：
非常感谢为什么会这样？
道理很简单：
现在的产品大家都有，如果质量都做好了还比什么？
比谁的售后服务更好，更能留住客人；
比成本，看谁的成本更低，价格更便宜呵呵，在中国，有几家企业能做到？
？
恐怕很少吧？
但我相信，在不久的将来，很多企业都能做到，为什么？
竞争使然！
说道联想、华为，真是国人的骄傲！
精华---关于外资的思考
以下转贴文章，值得一读，在引进外资的同时，国家如何保护自己民族产业的长期利益，真的值得我们每一个中国人思考，尤其是政府决策制定者，美国人、日本人的所有的政治活动、商业活动的目的，就是他们自己的本国利益，这也是他们的一贯真理，与此无关的都不是真理，黑的可以是白的，白的可以是黑的，看看我们呢，是不是太纯情了
关于外资的深思考
----由中国乐凯胶卷的合资所联想到的
友向辉
最近读了几篇文章，内容是关于中国乐凯胶卷的合资的事宜，一说是富士，一说是可达，其中一篇文章批评国内人民对乐凯胶卷合资参与了太多的民族感情，质问：
“10年来又是什么在阻碍乐凯的合资？
”，我本人不是什么国内的民族主义者，也不是美国日本胶卷业既得利益者，笔者在美国生活，所以站在一个旁观者的角度，所谓旁观者清。
笔者坚决反对中国乐凯胶卷的与外国合资，反对的观点，经笔者近十年美国日本等西方发达国家的生活工作观察，发现他们是非常信奉弱肉强食，适者生存的信条。
如果在一个领域他们拥有强大的竞争力，他们就提倡“公平竞争原则”FAIRPLAY，但是西方由於比较早的工业化，基本上在绝大多数领域都是具有压倒性的竞争力，只是西方各国的优势产业有差别，如日本的汽车行业竞争力世界第一，美国的金融业竞争力举世无双等等。
但是他们也有竞争力差的行业，如日本的金融业坏帐累累，美国的汽车业竞争力很
低，汽车设计质量不高。
在这些行业，他们一改“公平竞争”的理论，都对该行业
大力保护，金融业与汽车业都是发达国家的骨干行业。
美国限制日本汽车的竞争，
在美国我们听说过通用汽车与丰田大规模合资吗？
在美国这个西方最发达，思想最
自由的社会，人民的民族主义之强是中国人无法理解的，如果哪一个政客被人们称
为“卖国贼”，“叛国者”，他这一辈子的政治生涯也就结束了，因为谁会选举一
个出卖选民利益的政客呢？
日本也一样，看一看日本国内怎样保护他们国内的产业，
直到现在，日本仍是世界上非关税壁垒最严重的国家。
现不说中国汽车想进入日本，
就连你的油菜想进入日本市场，都监督重重，不断设限制，防止伤害日本本国产业。
美国是一个自由经济的国家，任何人都可以开业生产，对於本国的产业保护却也是
最发达的，尽管日本德国汽车进入美国已经几十年，又是设工厂研究中心，又是本
地化雇佣工人，美国人从来没有把日本德国的汽车企业看成是自己的，原因很简单，
外国汽车业来美国不是慈善家，他们是要赚钱的。
美国也更知道，在出现类似于第二次世界大战那样的危机情况，只有自己的企业才
信得过，日本的三菱公司是二战时的日本的主要军火承包商，生产飞机军舰，德国
的戴姆乐公司为德国生产坦克。
而美国的福特，通用则为美国生产军火。
危机时刻，
只有自己人才信得过。
你能设想在危机是时，美国会有求于敌国公司生产战斗机吗？
这是一个小孩子都懂得理论。
美国宣称是“自由平等”，但是这种“自由平等”是建立在促进美国根本利益的基
础上，如果有违背，美国会马上露出凶狠的一面，可以举出的例子远到“种族灭绝”
印第安人，近到占领伊拉克石油，这样的列子决不是最后一例。
看清这一切，中国必须明白，在某些攸关国家利益的命脉产业，我们一定要以我为
主，这些行业如机械装备工业，汽车行业，飞机造船行业，家电行业，计算机行业，
金融业等等。
依*外资第一无法振兴这些行业，看一看德国大众把70年代的桑塔纳那到中国生产
了近20年就明白了，他们会为自己建立一个可怕的竞争对手吗？
第二外资是营利性的，他们最终要把营利拿走，真正能把营利留在中国的只有中国
自己本土企业。
第三，发达国家竞争夺取世界资源的手段在二战以后有了根本的变化，原来赤裸裸
的派兵进行殖民掠夺变成了利用跨国公司投资进行，相比血腥的殖民掠夺，这是一
种更科学文明的资源再分配，但是其结果同前者是一样的，那就是“剥削”穷国，
使财富从穷国流向西方发达国家，当然穷国也是有一些收获，如获得工厂和工作机
会。
但是利润却是被人拿走了。
看看世界500强大企业，200家左右是美国公司，150家
是日本公司，剩下是欧洲公司，包括中国在内的穷国只有少数几家，但还是*国内
垄断才得以上榜中石化，中石油等。
他们根本没有能力去剥削外国人，从而实现财
富向中国流动。
总上所述，乐凯胶卷无论同美国可达，还是日本富士合资，美国日本企业做梦都会
想掐死乐凯胶卷，消灭乐凯胶卷的研发能力与市场竞争力，只不过他们不会明显的
这样做，他们会慢慢的隐形的，在你不注意时出手。
在很多其他行业，他们不是这
样做得吗？
看一看中国的汽车行业，我们的三大公司有什么研究力竞争力？
能指望
他们在关键时刻为中国出力呢？
你的研发，你的零件，你的一切都掌握在人家手里，
一旦人家掐一掐任何一个环节，你就得全瘫痪。
笔者并不是盲目反对引进外资，但是笔者反对一切依*外资，外资占领中国的关健
行业！
国内企业当自强！
振兴国企，关键在于改制，纯粹的100%大国企已经证明很难有所
作为，要改变纯国企的现象，关键在于股份华与民营化。
股份股份一股就行，民营民营一试就灵！
我们要培养一大批真正的象海尔联想这样的优秀企业。
培养海尔联想，就是培养我们新世纪进军世界市场的大将军！
核心竞争力探讨
核心竞争力：
是指个业在关健领域建立的独特竞争优势。
主要包括两个方面：
1、业获取各种资源或技能并将其集成、转化成企业技能或新产品的能力。
2、企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一高效运转的能力。
另有包括五个方面：
1、公司员工的知识和技能；
2、公司的技术开发和创新能力；
3、公司的管理和生产经营能力；
4、公司创造品牌和运用品牌的能力；
5、公司独特的文化和价值观。
根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
四点结论：
1、真正的核心竞争力，在于组织中的人，而不在于技术或产品；
2、最赚钱的是人的知识和想象力，而知识和想象力的获得取决于员工快速学习的能力；
3、提供他人无法模仿的独占性产品或服务，是今后竞争的最有效武器。
4、“相信它，就看得见它”，我们要使自已成为一个”新思维模式的拓荒者”，重新设立一套新的游戏规则。
产品包括三个层次：
核心产品是指产品的独特概念；
实体产品是指产品的使用功能；
延伸产品是指产品的包装、广告和宣传。
经典战略理论：
（以环境为基点）
主要体现在：
1、个业战略应该适应环境变化，以环境为基点制定战略计划，而环境又常常处于不断变化之中，企业本身难以左右的，固而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能生存与发展。
2、企业战略的目标在于提高市场占有率，企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，只有获得理想的占有率，这样才有利于企业生存与发展，因此企业如何获得理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位。
3、企业战略的实施要示组织结构变化与适应，经典战略管理实质上是一个企业对其环境的适应过程以及由此带来的级织内部结构化的过程，因此在战略实施上，势必要示企业组织结构要与企业战略相适应。
缺陷：
1、企业所追求的生存与发展空间十分有限；
2、企业往往被动地适应环境、处于被动的追随者地位，而无法突破旧的竞争格局。
竞争战略理论（以产业结构分析为基点）
竞争战略的选择由两个根本问题构成
一、是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。
要选择有吸引力的、高潜在利润的产业，各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属的产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个重要因素。
二、是竞争地位问题，在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。
要正确地选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永运是战略分析的起点。
首先构建一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业因潜在利润而带来吸引力的五方面竞争力量：
新
升级会员 