建筑施工企业项目部员工绩效考核Word格式.docx
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（一）关键绩效考核指标的确定过程
1、项目KPI。
建立评价指标首先要明确项目的目标，如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。
通过头脑风暴法，找出项目的业务重点，再找出这些关键结果领域的对I，这些KPI定为项目级的KPI，这样，工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。
2、主管的KPI。
项目部共有6个主要部门：
施工、技术、材料、预算、安全和财务。
依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路，采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效，提取主管（部门）绩效评价指标因素。
经过逐个分析，提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下：
施工：
工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。
技术：
施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。
材料：
材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。
预算：
合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、分包管理。
安全：
现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。
财务：
利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。
3、个人的KPI。
在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时，各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工（岗位）级KPI，并对相应岗位的KPI进行分解。
主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。
主管要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，从而做到目标分解、上下贯通、不错位。
项目部一般有11个岗位：
技术员、实验员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。
按照关键绩效指标设计原则和方法，这11个一般岗位人员的KPI指标有所不同。
在确定每个岗位的KPI考核指标时，结合项目部的具体情况和积累的经验，参照同行业单位人员绩效考核的经验，采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。
（二）关键绩效考核指标的确定
以施工主管的关键绩效指标的设计为例进行说明。
根据项目部的工作流程分析，施工是整个工作流程中的核心。
施工主管的工作能否达到满意的效果关系到整个项目部的工作计划的完成。
施工主管的考核重点是在考核期内工作任务的完成质量，包括工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。
这些是从项目部内部流程考虑，同时再考虑从业主、监理、供应商等客户方面设定考核指标，包括满意度、问题处置率、处理投诉周期等指标。
施工主管关键绩效考核指标设计如表1所示。
表1
施工主管关键业绩考核指标
考核项
考核要素
相关方角度
相关方满意度
提出问题处置率
项目内部角度
是否按计划施工
分项验收通过情况
发生质量事故次数和后果
现场有无材料浪费及程度
新技术应用
分包单位管理
有关会议召开及会议质量
施工日志
创优目标
人员管理情况
二、周边绩效
周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，是工作情景中的绩效，和员工的工作任务没有直接联系，是过程导向和行为导向的绩效，与组织长远发展战略关系密切。
项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。
针对项目部的绩效考核工作，引入360度评估法，从业主方、项目部、监理和供应商几方面来对被考核人进行考核。
但在考核时，并不意味着所有角度的人员都参与评分，要选择必要的进行评分。
同时由于考核主体所占的角度不同，评分所占的权重应该有所区别，上级考核应该占据主导地位。
（一）考核指标的确定
周边绩效考核是种过程导向和组织导向的考核。
工作能力反映被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括决策判断能力、理解分析问题的能力、沟通能力、组织协调能力、计划和执行能力、团队协作能力及创新能力。
工作态度反映被考核人员对待事业的态度和工作作风。
其考核要素包括：
考勤——遵守公司考勤制度情况；
责任心——工作任劳任怨，勇于承担责任，有高度的敬业精神；
积极性——热爱本职工作，保持高度的工作热情，勤于思考；
纪律性——遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行为等。
（二）考核指标的量化
对以上两方面的内容可采用绩效考核中常用的百分制进行量化，对各子指标进行细分，每项满分为100分，根据员工的表现情况划分得分区间，分项打分，最后进行加权得分。
比如工作态度就可将团队精神、纪律性、主动性按40％、40％、20％的比例来分配，各部分再按表2再细化评分标准。
表2
工作态度部分之团队精神指标量化
考核指标
评分标准
团队精神40％
直接上级、同级
0-60
61-80
81-90
90-100
很少与团队成员合作，过分个人主义
能与他人合作沟通，但有时表现出个人主义倾向
能与他人合作沟通，实现优势互补，取得较好效果
能与他人密切合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的作用，以取得最佳效果
（三）考评权重的设计
1、各子标权重的确定。
根据各岗位说明书，明确不同岗位对员工工作能力和工作态度的不同侧重，采用专家打分法来分岗位确定各子标的具体权重。
2、考评主体权重的确定。
采用360度反馈法来对一般管理人员的周边绩效进行考核，考虑到不同考评主体会因其对被考评者的熟悉度、知识的广度、对考评标准的把握度、谨慎度等的不同，而可能对同一被考评者得出的印象是不同的，因此，对于不同的考核主体采取不同的权重，最后获得结果。
三、过程类（日常）工作
第一，过程类指标设置的基本原则：
过程类指标的设置基于员工岗位职责；
过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握；
过程类指标的设置便于制度的落实；
过程类指标的设置有助于动态绩效管理。
第二，此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式：
考核表中，过程类考核（日常工作考核）为空白项；
绩效之初，上级与员工共同制定本期工作计划；
绩效期底，根据工作计划，评估完成情况及完成质量等。
四、绩效考核指标权重的确定
参照同行业数据并综合考虑各方面意见，确定各类考核内容在各层次员工考核中所占比重如表3所示：
表3
各层次员工考核比重
层级
关键业绩指标权重（定量）
过程类指标权重（定性）
能力态度指标权重（定性）
高层管理
60％
40％
中层管理
40％
20％
基层管理
30％
50％
其他
20％
员工绩效考核是一项十分复杂和重要的活动，说其复杂是因为系统的设计要以员工行业特征、企业文化、企业发展所处的阶段等诸要素为基础；
说其重要是因为员工绩效考核是企业生存和发展的核心手段。
为此，要达到员工提升、企业增效的长远目标，企业不仅要非常重视绩效考核，更要认真总结、反馈每次考核结果，并根据其结果，对员工做出晋升、降级、调岗、再培训等相关决定，以不断推进企业持续向前发展。
建筑安装企业绩效考核的探索与实践
编者按
作者身为上海财经大学的在职研究生,撰写了毕业论文。
作为一篇起点高、立意深的理论联系实际的佳作，无论对于建筑安装企业管理和建筑机电工程项目管理，都具有很高的借鉴价值。
鉴此，本刊特此发表其论文缩写，以飨读者。
引言
国有建筑企业绩效考核，是建筑产业发展的结果，是社会高速发展，是受到境外现代建筑企业的管理模式和人才竞争实力冲击的体现，也是社会文明进步的标志之一，也是目前领域内研究的热点。
本文从理论和实证相结合的角度分析目前上海一建安装公司绩效考核方面的一些问题，提出相应改善方案和实施策略。
1.
选题的提出和研究意义
1.1选题的提出
对于上海市第一建筑有限公司机电设备安装公司（本文中简称为：
上海一建安装公司）来说，在专业技术、施工管理、企业行政管理等方面，有了较大的突破，已在同行业中属于佼佼者的地位。
根据企业战略发展的需要，公司于2007年建立的员工绩效考核体系，把绩效考核作为人力资源管理的核心环节，是建筑企业战略性人力资源管理的重要依据，为建筑企业的薪酬福利管理、激励机制建立和人力资源培训与开发等工作提供参考指标，也为企业实现战略目标奠定基础。
但是，在两个年度、对450人次的员工绩效考核中，出现了大量的问题。
由于绩效考核具有明显的多样性、多维性和动态性的特点，使得绩效考核难以科学地量化；
且绩效考核工作准备不到位，工作流程较简单、单一，多数采用定性的考核，缺少科学量化的考核体系，很少注重进行绩效考核系统的整体性；
同时在绩效考核时过于强调绩效考核的行政功能，强调考核与利益分配的关系，而忽视了绩效考核对于企业人力资源开发的作用，容易导致考核流于形式。
甚至，造成了企业上下人员的信任危机，在企业文化建立过程中埋下了隐患，间接影响企业的竞争力。
本论文正是在此背景下，在充分了解现代国有建筑企业及其绩效考核的特点，依照有关成熟的绩效考核理论，选择了上海一建安装公司员工绩效考核系统为关注的对象，查找分析存着的问题，提出相应的改善对策，使之更加科学、合理、实用，进行有针对性的研究。
1.2选题的研究意义
当代著名管理大师彼得·
F·
德鲁克曾说过：
“如果你不能评价，你就无法管理。
”绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为现代企业人力资源管理中不可缺少的核心环节之一。
对于上海一建安装公司来说，尽管建立了一套绩效考核系统，也进行了两个循环，但存在诸多的问题，对企业文化建设、员工个人能力的提升和总体管理水平的增强都存在一定的障碍，因此研究如何完善现有绩效考核，使企业能充分发挥绩效考核的作用，提升企业人才竞争实力，确保企业战略的实现是非常有必要。
2.
研究内容和采用的研究方法
2.1研究内容
本论文研究的主题是通过对上海一建安装公司绩效考核的研究，如何利用员工绩效考核系统，为企业提升人力资源管理工作水平，及加强员工自身综合素质，提高企业人才竞争力实力。
围绕这一主题，本论文按照“提出问题→分析问题→解决问题”的思路，结合了管理学原理、人力资源管理、企业战略管理等相关专业知识进行研究。
具体的说，首先从上海一建安装公司绩效考核现状的调查入手，深入分析上海一建安装公司绩效考核目前遇到的问题等，针对存着的现实问题，提出科学有效的完善策略。
本论文共有五章，具体内容如下：
2.2研究方法
本论文首先采用系统分析法对上海一建安装公司绩效考核现状进行综述，随后主要采用的是分析与综合相结合的研究方法，通过定性分析法、定量分析法、因果分析法对上海一建安装公司绩效考核存在的现实问题做基本分析，其次抽象出导致问题的原因，最后运用综合的研究方法来研究完善上海一建安装公司绩效考核的有效策略。
并且在研究中注意将理论性、科学性、指导性相结合，以科学、高效、规范、实用为研究原则。
（一）定性研究方法
定性研究方法主要是运用了访谈法。
（二）定量研究方法
定量研究方法主要采用的是问卷调查法。
（三）因果分析方法
因果分析法主要是为了找出引起事物变化发展的原因，进而找到事物发展的规律性和方向的分析方法。
本论文在研究上海一建安装公司绩效考核的现状及问题时，运用了因果分析法，找到了上海一建安装公司绩效考核现实问题的原因。
3.
有关理论文献综述
3.1绩效考核的功能和作用
一、绩效考核的含义及功能
绩效考核，是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
二、绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核作为一项重要的人力资源管理职能，功能是多样而广泛的。
主要可归纳为三大类。
一是管理决策功能；
二是培训开发功能；
三是促进沟通功能。
实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。
3.2绩效考核的方法和原则
一、绩效考核的方法
（一）关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。
（二）KRIF绩效考核法[1]
KRIF绩效考核法是一个针对员工考核的四要素的绩效考核模式，它分为KPI关键绩效指标、RPA日常绩效评价、IPI例外绩效事件和FPP未来绩效潜力四种要素。
（1）．关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）
（2）．日常绩效评价（RPA,RoutinePerformanceAppraisal）
（3）．例外绩效事件（IPI，IrregularPerformanceIncident）
（4）．未来绩效潜力（FPP,FuturePerformancePotetial）
如表3.1所示，KRIF模式中有关不同考核要素的考核周期、考核人、积分方法均不同，KRIF主要是针对员工绩效考核而提出的，但对于团队考核和部门考核，也是适用的。
表3.1
普通员工的KRIF绩效考核表
考核内容
考核周期
考核人
计分方法
比重
关键绩效指标
季、月、年
考核组部门负责人
百分加减制
60％
日常绩效评价
职位说明书工作标准
月
部门负责人
百分扣减制
例外绩效事件
突出贡献
严重错误
年
考核组
单项加减分制
未来绩效潜力
学习与成长
百分基准制
（三）目标管理法（MBO）
目标管理法（ManagementByobjectives），是一种比较通行的考核方法，它是管理者于每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考核方法。
此外，绩效考核的方法还有平衡计分卡法（BSC）、标杆超越法、360度考核法等等。
二、公司绩效考核的原则
（一）战略导向原则
（二）持续改进原则
（三）文化导向原则
（四）公开原则
（五）反馈提升原则
（六）可靠性与正确性原则
4.
建筑安装施工企业及其绩效考核的特点
4.1建筑安装施工企业及其特点
建筑安装工程分为给排水专业、通风专业、强电专业、弱电专业、消防专业、各专业调试开通等等，涵盖了一个建筑物中的水、电、风全部内容，可以说是建筑物的核心部分。
在很多现代化的物业中，还存在智能监控等高端的弱电施工。
且建筑安装工程多正式开始于土建工程的中期，而且在短时间内到达施工高峰期。
出于建筑工程具有空间上的固定性、多样性和体积庞大等特点，使建筑安装公司的生产具有流动性、综合性、专业技术性、材料和设备多样、受环境影响大、生产周期长等特点。
目前国内的建筑安装施工企业大体分为两种，大部分的大型、特大型建筑企业由国家行政事业单位经体制改革而来，依靠政府的保护和政策发展壮大起来，成为大型的国有控股的建筑企业，如中国建筑集团总公司、上海建工（集团）总公司等，以承接工程体量大、技术难度高、社会名气大、和境外工程为主，在国内建筑市场上出于垄断地位。
这种建筑企业的优点是管理健全、部门设置齐全、专业技术能力强、综合施工管理水平较高、企业文化氛围较好等，但也存在管理机构臃肿、人员庞大、管理不灵活、历史包袱较重、施工范围较大与周期长、分配机制不合理等不利因素。
另一部分建筑企业多为私营或股份制企业，有些曾是那些大型、特大型建筑企业的专业分包商，他们在跟踪了总包的管理和施工后，具有了一定的管理与施工能力，获取了国家相应的资质证书；
有些是大型的国有建筑企业改制而成。
他们多以经济利益为出发点，多承包那些普通的、单一的、对施工技术要求不高的工程，凭借他们灵活的管理模式和开放的人力资源管理体系，他们给建筑市场带来活力的同时，也带来了压低成本、低价中标等对环境整体发展不利的问题。
他们这些企业数量繁多、规模小、技术水平较低、管理方式落后、经营能力较低等。
4.2建筑安装企业的绩效考核特点
建筑企业流动性大，管理幅度宽，人员组成较为复杂，员工素质参差不齐，绩效考核中可变因素较多。
相对国外的涌入的建筑企业而言，国内的建筑企业的绩效考核工作还处于起步阶段，仅有为数不多的大型、特大型建筑企业开始尝试建立有效的绩效考核，绝大部分企业仍处于低层次的考核管理状态。
所以，结合建筑安装企业的特点，国有建筑企业形成了如下几方面的绩效考核特点和难点：
（一）企业文化陈旧，难以形成绩效考核的管理氛围
（二）管理链条长，绩效监控难度大
（三）人力资源管理工作落后，绩效考核存着误区
（四）分配机制不合理，绩效考核难起激励作用。
4.3、建筑企业动态绩效管理模型
由于公司绩效管理是一个贯穿公司全部经营活动的工作，所以绩效管理的周期长、参与部门多，面临的市场环境变化的不确定因素多，有必要建立一个完善的绩效管理体系进行统筹安排。
图4.1是根据国有建筑企业特点，综合运用平衡记分卡、关键绩效指标等绩效管理方法设计的绩效管理系统。
这个体系主要由绩效管理指标的制定、绩效管理的过程监控与调整，以及绩效考核与反馈三个层次组成。
SHAPE
\*MERGEFORMAT
图4.1
动态平衡绩效管理模型
（一）战略绩效管理阶段
（二）任期绩效管理阶段
建筑企业的发展战略规划一般与国家的五年规划同步，但是，由于建设工程从跟踪到竣工一般为三年左右，以三年为周期对经营者进行任期绩效考核是比较合适的。
任期考核目标只是对战略推进表的细化和量化，还要增加相应的财务指标，任期目标值的制定主要由公司的战略管理部门牵头，预算和财务部门配合完成，考核结果应用等相关事务由人力资源部负责实施。
（三）年度绩效管理阶段
根据年度预算，对经营管理者年度绩效进行考核，考核结果与薪酬挂钩是公司绩效管理的基础。
所以，年度绩效管理可以说是公司绩效管理的最重要的一环。
在任期目标的指导下，依据基期的经营状况，规划期内外环境条件的变化趋势而制定经营者下年的工作目标，全面安排人财物、产供销是年度预算的主要任务。
要求做到综合平衡、协调一致、积极可行、留有余地。
预算管理是一个庞大的体系，其相关管理指标不可能都拿来考核，只是抽取其中对公司绩效影响较大的少数核心指标作为考核依据。
这一阶段的工作主要由预算管理部门负责。
4.4上海一建安装公司绩效考核的现状及问题分析
本文通过问卷调查和与人力资源管理者访谈沟通的形式对上海一建安装公司绩效考核中的问题的特征作定性与定量分析。
通过对数据的仔细采集及认真统计分析，并运用定性与定量分析相结合的方法，分析整理出了目前上海一建安装公司绩效考核实施的现状，并且通过考核者与被考核者对绩效考核的满意程度来反映目前上海一建安装公司绩效考核存在的现实存在的问题，为下一步针对暴露的问题提出建议策略提供了的重要依据。
一、上海一建安装公司的总体概况分析
上海一建安装公司成立于1965年，为上海建工股份（集团）有限公司的下属三级子公司，并于2003年11月与原上海三建安装分公司合并。
现持有国家一级机电安装工程施工总承包资质及国家一级机电设备安装专业承包资质，年合同签约额达8亿元人民币以上。
可承担各类工业、民用和市政建设项目的设备、线路、管道、电气、仪表及其整体生产装置的安装。
四十余年来，上海一建安装公司已具有较高的管理水准、技术素质和较为精良的机械装备,在安装行业中是一家工程质量优良、施工经验丰富、企业信誉良好的名牌公司，2005年上海市安装协会首次行业排名获得专业实力第一名。
1997－2007年，有32项工程获得上海市优质安装结构工程、有7项工程被行业协会推荐为观摩工程、有26项工程获得上海市安装质
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