案例分析题的答题要点Word格式.docx

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我们05年考出来是很没底的，因为题目大变样，很灵活，以为会挂，结果还分数很高，尽管没有130，但在05年普遍低的情况下是专业的前3名，原因我们想就在于对这种开放的问题答得全面，没丢分。

对于偶尔碰到的，或以前从没见过的，比如05年的“管理者在员工中建立信任的方式、方法有哪些？

”或一紧张全忘记了的，关键是不要惊慌，要将自己的判断同这些日子对学习管理的整体体会，书本相关知识联系起来答。

对完全陌生的问题，如果实在不知道如何根据书本知识作答或者真是忘得一干二净了，就干脆放弃对书本知识的依赖，大胆用自己的思考回答，多列几个123，多写几点，能得几分是几分。

高分的取得是来自一分一分的争取，切忌太大方。

对于会答的就要注意条理，我们举个例子，你体会一下：

简述“管理既是一门科学又是一门艺术”。

答的思路是：

总起：

管理实践是一门艺术，而指导这种实践的有条理的知识又是一种科学，因此```

科学性是指（研究管理过程中的客观规律，具有普遍的指导意义；

有效的管理必须有科学的理论做指导；

管理由传统到现代就是由经验走向科学的过程，对管理经验的总结使其提升为理论，对提高管理的效果和效率有直接的作用）

艺术性是指（没有固定模式，应当富有创造性；

管理环境是不断变化的，管理方法的运用因环境而异；

管理的主要对象是有思维和情感的人`````

二者相互作用和影响

总结指导作用：

要成为成功的管理者，要学习必要的管理原理还要能富有创新精神的根据实际情况运用。

基本上和政治一样，所以政治考试也可以用这样的方法。

对于论述，反而没有太多好说的，因为它就是把你知道的，相关的，很有条理的往上搬就是了，每个人答的都差不多，老师多看反胃了，所以唯一注意到的也是极端重要的就是你的条理，他从这里看出你的思维是不是脉络清晰。

举个例子说：

“论述有效控制的基本要求”条理是

控制是指`````

控制的前提有3点````

控制的过程是4步````

重点来了：

控制原则是```每点展开讲2到4句

控制应该关注的焦点是5个````

总结：

在管理实践中控制的阻力有````管理者的对策是````

对于案例，有关于组织结构的设计，内部职责权力分配，激励沟通问题是很好考的，是你要有针对性的关注的！

而且近几年的案例都是这方面的。

案例是最反映你水平和知识积累的题，老师希望从你的答题中看到你的这些水平，你就要不失时机的展露给他看，同上，一个是你思维的条理性，另一个不同的是你看问题的角度，知识面的宽广度，要做到把你会的有创造性的方面加进去一点，就有了亮点！

去年流传的一个资料上总结的还不错，粘贴如下：

案例分析题是2002年以后才开始出现的新题型。

这是考试的一个方向，这是考察考生掌握综合管理知识和运用知识解决实际问题能力的一种有效题型，2005年有可能进一步加强这方面的考察。

案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。

解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。

由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。

案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。

分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。

材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。

案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。

因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。

其解答也可以是千姿百态。

案例分析题的基本特点：

针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。

答案要求：

抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。

按一定的步骤解答。

案例分析题的解题步骤及注意事项

解题步骤

（1）、先看案例要求解决的问题

案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。

审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。

（2）、认真阅读案例

带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。

（3）、确立答题的整体框架

阅读背景材料以后，不要急于动笔。

应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。

（4）、问题解答（此部分在会员专区也有下）

案例分析题的回答宜分为三部分：

1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。

2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。

3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。

案例要纲举目张，叙述要有主有次。

上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。

叙述要有主有次，不能平铺直叙。

当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。

注意事项

1）、不能仅对案例最后的要求进行回答

如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。

2）、层次不分、段落不明、主次不分

要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、

（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。

3）、控制字数

过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。

加纸回答非常没有必要。

以实例详解解答技巧与判分点评

案例王鸣的困惑

王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。

公司的资金主要来自几个个人股东：

王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。

他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。

新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。

王鸣任总经理，负责全面工作；

小秦负责市场销售；

小刘负责技术开发；

老黄负责采购配件、生产调度等。

近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。

首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。

第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。

回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。

第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。

例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。

公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。

他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。

为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？

1、评分标准：

一类卷 

90％以上分数 

思路清晰，切中问题要害，有自己的见解

二类卷 

70％以上分属 

思路清晰，切中问题要害

三类卷 

30－60%分数 

基本切中问题

四类卷 

30％以下 

偏题，混乱，语句不通

卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加1－2分。

2、例题解答与判分点评

（1）、回答一：

这主要属于管理中领导的一项。

要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。

随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有新的机制。

判分点评：

3分（以满分10分计，下同）不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。

（2）、回答二：

随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：

1）、调整组织结构，并加以完善。

例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。

2）、建立完善的规章制度。

加班时一定要有措施保证完成任务。

但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。

3）、建立企业的目标与计划、。

公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。

4）、企业内部沟通不够。

老黄兼职，还有几个股东不在职，这多少会影响信息的交流。

王鸣应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。

7分本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得7分。

（3）、回答三

王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我们建议：

1）、制订公司战略。

分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；

正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；

确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。

2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。

组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。

将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。

3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。

4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。

比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。

建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。

对策略述：

明确组织目标；

制订公司战略决策；

制订公司的规章制度；

完善公司组织结构；

形成股东共识，充分沟通；

切实考虑员工利益，形成凝聚力；

科学管理，民主集中。

9分本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析：

“王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了案例分析的理论意义。

列举对策要点完整，而跟简单题不一样，对每一个“点”，又进行了展开论述，充分阐述该“点”包含的内容。

但对不同的“点”又没有平均用力，重要之“点”，如1点，4点进行了详细论述；

一般之“点”，讲述清楚。

最后改进建议：

论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。

最后的对策略述不要。

则此答案可以得到10分。

案例分析1例与简要参考答案

ＡＲＴ公司的组织设计

ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。

该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。

然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。

采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。

随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：

该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"

壁垒"

。

此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。

然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。

分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。

于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：

（l）超过1万美元的资本支出，

（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。

他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

总裁对自己处于这种情况感到忧虑。

请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。

总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？

请说明理由。

总裁的做法有哪些不合理之处？

如何解决面临的问题？

参考答案：

总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：

产品系列扩大；

国外业务更加广泛；

总公司职能部门较多；

各部门间协调难度增加。

所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。

总裁做法不合理之处：

组织结构形式转变步子太快，规模过大。

总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；

分权不当，权力下放过多，一放就滥。

产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；

收回权力，搞集权统治，一管就死。

总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。

解决问题的办法：

A：

正确处理好集权与分权的关系：

总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；

政策管制集权化，业务运作分权化；

总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；

各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。

B：

扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。

充分发挥统一管理、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。

C：

组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。