中小企业人力资源管理.docx

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中小企业人力资源管理

中小企业人力资源管理在中国，80%的中小企业是民营企业。

发展中小企业是我国经济发展的必然趋势，但如何抓住机遇，获得长期持久的发展动力，壮大企业实体，是摆在每个中小企业经营者面前的一个重要课题。

人力资源是中小企业培育核心竞争力的基石，提升人力资源管理是中小企业发展的战略核心。

美国经济学家舒尔茨估算，企业物力投资增加4.5倍，利润相应增加了3.5倍，而人力投资增加了3.5倍，利润将增加17.5倍。

21世纪是知识经济时代，生产和传播知识的人力资源成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在竞争中占据优势。

全球化竞争的更加要求作为市场主体的企业高度重视人力资源管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。

对中小企业来说，要获得人力资源管理的优势，尤其要顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

因此，面对激烈的市场竞争，中小企业必须加强和提升企业的人力资源管理。

一、中小企业的地位与特点

（一）中小企业的在国民经济发展中的地位随着国企改革的不断深入,作为国有经济的补充,越来越多的集体企业、个体私营企业、民营企业等中小企业如雨后春笋般在祖国上发展壮大起来，在我国国民经济格局中占有着越来越重要的地位，发挥着不可替代的作用。

统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额。

同时，中小企业在满足社会多样化需求、技术创新、专业协作优势互补等方面具有重要作用,一方面活跃了社会主义市场经济,另一方面扩大了城乡就业，解决了部分下岗失业人员的劳动就业问题,化解了社会矛盾、促进了社会和谐，因而其发展在一定程度上促进到了一个地区乃至整个国家的经济繁荣和社会稳定。

（二）中小企业的特点1

1.行业分布广,规模相对较小中小企业体制灵活,分布在各行各业中。

有家庭手工作坊，有劳动密集型加工企业，也有掌握着各种高精尖技术的高新技术产业,类型繁多；客观上造成这些企业对人力资源的配备更具有复杂性和多样性。

中小企业在人员的数量、质量,资产拥有量以及影响力都要小于大企业、大公司,其稳定性一般来讲也比大企业、大公司要差。

影响企业的各种因素,不管是主观的还是客观的,不管是部条件还是外部环境,稍许变化,都有可能引起人员大的变动,造成企业大的波动。

所以中小企业在发展中风险要高于大企业、大公司。

2.中小企业员工个体对企业影响较大中小企业由于生产规模小,人员数量上的有限性使得每个员工,不论是经营者还是受雇者,对企业的影响都是较大的。

不像人员众多的大型国企,维系企业正常运转必须依靠完善的规章制度,中小企业更多地依赖于员工个体的作用,企业的发展依靠个体的个人能动性,没有一个系统的、完善的管理制度,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,很多人员上的调整、组合、使用都具有随机性、偶然性,这不利于形成科学的人力资源管理体系。

3.家长式的管理模式中小企业的特点在于企业发展中生存的压力较大,经营收入不稳定,管理模式基本上是家长式，管理不规,更谈不上科学,导致员工忠诚度不高。

员工都抱着打工的思想,一遇到好的机会就跳槽,缺乏与企业共同发展的意愿。

4.企业文化建设缺位企业文化是企业积累起来的无形资产,是企业实现永久性、可持续性发展的必要保证,但现实多数中小企业根本不注重这点,经营者怕费时费力费钱,一味追求企业经济效益最大化,对不能给企业带来直接经济效益的一切做法淡然视之,员工们缺乏共同的价值观,对企业的认同感不强,与经营者倡导的价值理念错位,在企业遇到危机时根本无法吸引留住人才,造成人力资源管理的空白。

二、我国中小企业人力资源管理存在的现实问题及其原2

因分析人力资源是中小企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，中小企业必须加强企业人力资源开发与管理。

大部分中小企业已经认识到加强人力资源管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。

下面对我国中小企业人力资源管理中存在的一些具体问题进行分析。

（一）决策权过度集中于企业主之手我国大多数中小企业运作方式与规的现代企业制度相差甚远，其权力高度集中于企业主之手，企业中各层管理部门真正具有的权限很小，没有什么力量可以对企业主的行为和所做出的决策进行监督，各项管理活动的随意性较大，企业主可以随意地突破各种制度规定，很多事情都必须得到企业主的明确表态才可以处理，各层管理者很少能够进行自主决策。

这样使得企业主感到万分疲惫，而且各层管理人员感到如履薄冰，工作难度之大可想而之。

（二）企业人力资源管理意识存在明显偏差首先，以人为本的理念尚未被中小企业所真正接受。

许多中小企业认为人力资源管理就是对员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，未能正确把握人力资源管理的核心：

员工的激励及员工绩效的改善。

其次，许多企业的经营者认为有钱便有人，认为给员工发放较高工资，员工就必须对企业死心塌地，过于强调钱的重要性，管理者与员工关系紧，缺少一个轻松愉悦的工作环境，忽略了心理薪酬，结果是虽然投入了较高的薪酬成本，但对员工的激励效果并不佳。

另外，企业管理人员没有真正意识到人力资源的主导地位。

中小企业的经营者往往将有限的资源集中于能为企业直接带来经济效益的生产和销售等方面，而在“不能带来直接经济效益的、只是花钱的”人力资源管理方面投入严重不足。

（三）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。

因此应3

具有很明显的计划性、程序性、科学性。

需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序，而中小企业在人才引进上存在着以下问题：

1．缺乏规的招聘流程企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。

结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。

这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。

2．选拔人才的方法上的单一落后科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。

而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。

面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。

加上多数中小企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。

这样难以保证人才的进入。

3．中小企业，尤其是民营企业，在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤所举”我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，任人为亲，效率低下。

据调查90%的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是朋友或亲戚。

许多中小企业部管理制度不健全，在创业初期往往有亲朋好友组成的，但是当企业发展大一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。

这样不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。

大学光华管理学院副院长维迎教授指出：

“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。

”（四）绩效评估随意性强，缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中小企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。

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1．绩效评估目的单一中小企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。

绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一重要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.绩效评估等同于绩效管理这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。

另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；有句话是这样讲的：

“没有反馈的绩效不如没有绩效。

”没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3．绩效评估的公正公开性不高由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4．绩效管理随意性强受到家长式领导风格影响，在具体的评估容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。

且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

5．绩效管理仅仅是人力资源部的工作大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。

作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管5

理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

（五）人力资本投入不足，培训机制不完善人力资源管理论认为，由于企业外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。

而许多中小企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在三个方面:

1．对培训认识不到位许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资，有的企业根本就不搞培训。

因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。

既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。

有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。

2．没有系统科学的培训制度首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。

表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

当前，在人力资源开发、创建学习性组织等新理念的影响下，不少中小企业对培训开始重视，但企业普遍存在培训模式落后、培训管理制度不健全等问题。

大多数企业都存在一个误区：

培训是人力资源部的事，这就造成负责培训的人员与各部门经理缺乏协调沟通、得不到管理层的有效支持。

培训的形式也往往限于请一些专家教授做讲座，培训没有针对性，培训的效果也缺乏即时有效的评估，实际效果很差。

因此，中小企业必须进行培训模式的创新。

项目管理是近年来从国外引进的一种先进的管理理论和管理模式，它用系统的、整体的、联系的观点看待每个管理任务。

培训的过程也是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于6

企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作始终的新型培训管理模式。

3．不敢培训新进员工不少中小企业录用新员工后，不敢对新员工进行培训，担心企业出资对新员工进行培训后，工作几个月新员工离职，从而造成经济上的得不偿失。

其实不然在企业经营管理中，只要制度健全，在企业部推行人性化管理，以人为本，合理的实行激励机制，真正做到奖勤罚懒、公平合理。

企业好比一个