销售人员薪酬管理制度及销售提成方案共四篇Word文档下载推荐.docx

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公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任务额度确定其季度绩效工资。

销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标）由公司领导根据对其学历、经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额来确定。

●相关说明：

A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月出勤情况挂钩；

每月标准底薪=底薪数值×

80%

B、季度绩效工资=本人底薪数值×

20%

季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数K1挂钩，即：

季度实发绩效工资=季度标准绩效工资×

K1

K1由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：

员工本季度销售任务指标完成情况（占80%）、销售基础工作完成情况（指销售三表，附后。

占15%）、本人阶段工作态度（占5%）等。

具体考核指标由公司经理审定。

针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。

4.3销售业绩的核算方法

4.3.1根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售合同额来统计。

针对公司代理产品销售额的平均毛利率达到20%计算，毛利率超过20%或不足20%者对其销售业绩进行折算。

即：

销售人员某段时期内销售业绩总额=

∑（该段时期每个销售合同额×

该项目毛利率÷

20%）

非公司代理产品的销售额的平均毛利率达到10%计算，毛利率超过10%或不足10%者对其销售业绩进行折算。

10%）

4.3.2关于销售毛利率等基本概念及计算方法

销售利润=销售收入－销售成本－销售税金－销售费用

销售成本=软硬件成本+工程成本+维护成本+公司调节成本

销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用；

软硬件成本的核算，以实际采购价格为准；

工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。

因延迟回款带来的资金占用成本；

维护成本：

根据销售内容可以分为：

笔记本电脑类、PC类、服务器类、综合布线、弱电工程、网络安全设备、数据存储设备、数码产品。

笔记本电脑、数码产品、网络安全设备、数据存储设备分为：

在保修期内的与保修期外的。

在保修期内维护成本为项目利润的1%，在保护期外的维护成本为项目利润的2%.

PC电脑、服务器分为：

在保修期内维护成本为项目利润的2%，在保护期外的维护成本为项目利润的3%.

综合布线类、弱电工程分为：

主要设备在保修期内的维护成本为项目利润的3%，不在保修期内的维护成本为项目利润的4%.

公司调节成本：

公司调节成本只针对以下三类项目，用于调节项目计算毛利率以及销售人员的项目业绩统计值：

公司代理的产品项目；

纯服务类（或服务类成分占很大比重）的项目；

公司认为需要投入的重点项目。

由公司经理针对具体项目确定其公司调节成本，一般按项目销售合同额的一定百分比统计。

项目毛利率=项目利润÷

项目合同额

4.3.3关于业绩核算的特别说明

其它主要由于公司经理的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司经理申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，或仅按一定比例计算销售人员业绩；

非公司代理产品的销售额占个人销售总额的50%以上的，超过部分将按照30%计算入个人销售总额；

凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的项目，全部计入本人销售业绩；

由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。

4.4销售提成

销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。

4.4.1销售提成比例

公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。

A、公司代理产品

针对公司代理产品和非代理产品，两种提成比例见下表。

销售利润率X

提成比例

公司代理产品

非公司代理产品

非公司

代理产品

X<

10%

没有提成

20%≤X＜30%

10%≤X＜20%

销售利润10%

30%以上

20%以上

销售利润15%

针对该类销售的提成比例，公司经理有±

5%的调节权。

4.4.2针对公司内部人员介绍项目的提成分配

公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。

公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。

针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。

内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之前没有跟进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的5%奖励给公司内部人员

内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低层）给销售人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的10%奖励给公司内部人员

内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中高层）给销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的，原则上不低于该销售人员提成的30%奖励给公司内部人员。

内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的，可以提业务提成的75%，对口销售人员不介入该项目；

也不算业绩和提成，该内部人员直接接受业务考核。

4.4.3公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务20%以上的部分，销售提成比例对应提高10%.

4.4.5销售提成考核及支付办法

销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占50%）在每个具体销售签完销售合同并全部回款后立即支付，第二部分在年底考核后支付。

具体见下文。

针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给其销售提成总额的50%；

财务部负责每月针对当月15号前回款的项目，在25号前计算出销售提成，并按规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予5‰的补偿；

销售人员的提成金额，税金自负.

销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算：

年底实发销售提成

=全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额-员工费用比超高扣罚金额

其中：

员工年薪扣罚金额——是指当员工未完成年度销售任务时，公司要扣回其年薪差额。

员工年薪扣罚金额=员工所享有的标准年薪—员工应发年薪

员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额（折算后）查表二，取线性插值，即得到应发年薪。

员工费用比超高扣罚——只针对全体销售人员中全年单位销售额销售费用比率最高的一个人，扣罚金额为2000元。

4.5销售人员试用期薪资

新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资，工资标准由公司经理确定。

试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。

若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应对其降薪，并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、工作态度、销售基础工作完成情况，不合格则予以辞退；

若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一般应予以辞退。

试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；

试用期合格转正后即可享受公司所有福利。

试用期内不签订员工季度销售任务合同。

4.6补充规定

若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于10％，则其本人应写出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；

若其出现连续两个季度销售业绩低于30％的情况，则自其第三季度起一定要采取降薪，必要时公司还应予以劝退。

若销售人员在被降薪后的季度内销售业绩良好，公司自下一季度起恢复其原有薪酬水平。

当某个销售部门在同一年度内连续出现N人次季度销售业绩（以销售合同额统计）低于10％时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的20%.N的取值为部门已转正销售人员人数的40%.

销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案

一、目的：

强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。

二、适用范围：

本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围的产品公司另外制定奖励制度。

三、销售人员薪资构成：

1、销售人员的薪资由底薪、提成构成；

2、发放月薪=底薪+提成+绩效

四、销售人员底薪设定：

销售人员试用期工资统一为1200元，试用期为三个月，试用期考核之后进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间不将累计到正式入职时间，销售人员签订劳动用工合同后享受绩效工资考核：

单位:

元

级别

底薪

绩效工资

销售助理

1200

业务员

1500

业务经理

1800

200

五、销售任务提成比例：

销售人员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布，试用期业务员第一个月不设定销售任务，签订劳动合同后的正式期员工按100%计算任务额，每月完成销售指100%标业务人员，可在月底报销售部门申请绩效工资，完成当月业绩指标考核，绩效工资将按实际在发放工资是一同发放。

六、提成制度：

1、提成结算方式：

隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回收；

2、提成考核：

本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比；

3、老客户提成计算办法：

销售提成=净销售额×

销售提成百分比（10%-15%）

净销售额＝销售单价－生产成本－应交增值税

生产成本＝设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百分比（5%-10%）

4、新开发客户提成计算办法：

销售提成百分比20%

5、销售提成比率会根据本公司不同产品制定相应的提成政策。

6、业务人员交通费采用实报实销制度，出差住宿一晚补贴80元。

七、激励制度：

活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励方法：

1、月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予300元奖励；

（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到90%以上）

2、季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给予800元奖励；

3、年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予5000元奖励；

4、各种销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；

（如业务员未工作到年底奖金不予发放）

5、未完成月销售任务的业务员不参与评奖；

八、实施时间：

本制度自2021年1月1日起开始实施。

九、解释权：

本制度最终解释权归公司总经办所有。

设计有限公司

2021年1月1日

销售人员薪酬方案

总体原则

1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。

2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。

3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。

销售人员薪酬体系构成

1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制））

2、基本工资

3、福利费

相关费用报销程序

由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后，以快递形式发给公司销售部（每月一次，邮费公司承担），由专职人员负责统一审核、上报、审批、报销。

报销时间节点：

1、各办事处每月5日前将需报销单据、凭证等快递至销售部；

2、销售部专职人员每月5日—12日负责将上月各办事处需报销单据、

凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准，统一报销。

3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月15日前，

存入对应业务员工资卡内（财务付款后，由销售部费用管理专

职人员负责财务凭证签字确认）。

销售相关人员出差住宿标准、出差补贴标准表

注：

•1、当地业务人员及当地提供住宿条件的宿费不予报销；

•2、以上住宿标准为最高限额，销售主管、销售员、试用期销售人员报销时可不提供住宿费用清单（但销售人员需在相应票据上背书清楚住宿期间等相关信息）

销售人员的薪酬管理制度设计

摘要稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析了销售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。

关键词销售人员管理薪酬体系

一、销售人员薪酬管理问题的重要性

销售人才是企业的“金山”。

高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标，能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业绩。

有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。

无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。

然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？

建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。

由此可见销售人员进行薪酬设计管理的重要性。

目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。

尽管在销售领域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但是真正优秀的销售人员却很少。

不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报道，即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有40万人。

与此同时，我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能，只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅导和长期实践才能胜任本职工作。

在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。

无奈中，许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了销售人员的“人才大战”；

况且，许多销售人员出于各种原因，经常在短期内辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。

对企业而言，在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理，其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。

二、销售人员薪酬管理的难点

（一）薪酬体系缺乏战略性

1．薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节

说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？

显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。

因此说到底，销售人员薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适应，不能自行其是。

比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。

然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。

缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。

比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。

结果是企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。

2．销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。

企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。

而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。

可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。

而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。

（二）销售人员存在不确定因素

销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。

销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。

销售人员独立的开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。

（三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光

现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。

而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整体业绩和整体形象受损；

再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。

但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。

（四）薪酬的效率性和公平性难以实现

1．对销售骨干激励乏力

传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此，企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。

事实上对企业而言效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。

企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。

企业并未认识到，让那些真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。

2．在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差

首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这样话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；

另外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。

例如，有些企业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。

三、有效的销售人员薪酬管理制度设计

（一）销售人员薪酬设计原则

1．公平性

企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。

公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。

当员工为企业很努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。

对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。

这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气。

在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径：

（1）外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。

因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。

如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。

在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。

外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。

（2）内部公平。

在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所做出的贡献。

工作评价是衡量内部公平的重要依据。

（3）团队公平。

许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。

维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。

2．对外具有竞争性

企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。

企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。

薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。

在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。

因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。

往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

销售人员的薪酬管理亦要如此

3．激励性

在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。

除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。

具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。

员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。

只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修炼》中所提出的学习型组织。

相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。

而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。

4．经济性

销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或者奖金）。

基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。

由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的