人力资源培训与开发体系建设方案Word文档格式.docx

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（二）人力资源培训与开发方案

人力资源培训与开发方案是根据企业和岗位需要，对不同对象提出的培训目标和要求，简称培训方案。

培训方案是确定培训需求和计划的重要参考依据。

工厂培训方案按照岗位类别分为四大类，即管理与营销类人员培训方案、技术类人员培训方案、操作服务类人员培训方案和新员工培训方案。

1、管理与营销类人员培训方案

管理与营销类人员培训方案分为专业培训、基础管理培训、中级管理培训、高级管理培训和特长发展培训五种形式。

专业培训：

面向所有管理与营销类人员。

根据岗位工作的专业类别分别进行专业管理知识和技能的培训，以及专业业务继续教育。

对学历专业与岗位工作专业对口的人员，每年至少参加一次2天以上专业培训。

对学历专业与岗位工作专业不对口的人员，要参加15天以上系统培训，并每年至少参加一次2天以上专业培训。

采取内部培训、合作培训、业务进修等方式。

基础管理培训：

面向具有一定管理潜能的人员，要进行为期1年的同步培训。

主要培训企业文化、职业生涯发展规划、项目管理、沟通技能、质量管理、生产管理、财务管理等内容。

中级管理培训：

面对表现突出的管理骨干，要进行为期1.5年—2年的同步培训。

以塑造领导能力为目的，主要培训公司管理方法、流程管理、市场开发、技术创新、企业改革、企业家行为与责任感等，或进行MBA课程进修培训。

采取合作培训、业务进修、远程教育等方式。

高级管理培训：

面对现职中层以上管理岗位人员，要每年进行5天—20天的领导能力提升培训。

主要培训企业价值、高级战略管理技术、知识管理、投资管理、产业发展政策等。

采取派遣海外进修、海外留学、业务进修、参加国家大型和国际性研讨会等方式。

特长发展培训：

面对有专业能力自我提高和个人技能特长发展要求的人员。

可根据岗位工作的相关需要，采取委派进修、参加国家职业资格考试、参加外部培训和讲座、业余自学、学历教育等方式进行培训。

2、技术类人员培训方案

技术类岗位人员培训方案分为专业培训、高级培训和特长发展培训两种形式。

与管理、营销类岗位人员培训标准相同。

高级培训：

面向技术骨干和现职中层领导岗位人员；

进行外语、高等技术派遣进修等培训，采取研究生研修、派遣海外进修、业务进修、参加国家大型和国际性研讨会等方式。

对象

专业培训

基础管理培训

中级管理培训

高级管理培训（高级培训）

特长发展培训

中层以上领导

生产、供应、销售、设备、财会、计算机、业务员、办事员等专业技术业务知识和技能培训，继续教育。

企业文化、职业生涯发展规划、项目管理、沟通技能、企业管理等培训。

公司管理方法、流程管理、市场开发、技术创新、企业改革、企业家行为与责任感等，或进行MBA课程进修培训。

企业价值、高级战略管理技术、知识管理、投资管理、产业发展政策等培训。

外语、高等技术派遣进修等培训。

委派进修、参加国家职业资格考试、参加外部培训和讲座、业余自学、学历教育等。

一

般

管

理

、营销人员

一般技术

人员

表1管理与营销类、技术类人员培训标准结构图

3、操作服务类人员培训方案

操作服务类人员培训方案分为技术工种类人员培训方案、熟练工种类人员培训方案、服务工种类人员培训方案、第二技能培训方案、转岗（业）人员培训方案和特长发展培训方案六种形式。

技术工种类人员培训：

面向技术工种的生产操作人员，分为基础培训、升级培训和技能强化培训三种。

基础培训是对未接受过规范化职业技术培训的人员，初中毕业者进行为期1年的职业技术基础知识技能培训，高中毕业者进行为期6个月的职业技术基础知识技能培训。

升级培训是对拥有一定等级《职业资格证书》并报名参加高一等级职业技能鉴定者，进行为期1—3个月的知识和技能升级培训。

技能强化培训是对高级工、技师和高级技师进行的2天以上的专项知识和技能培训。

采取内部培训、合作培训、派遣进修、远程培训、岗位技能选拔考核等形式。

熟练工种类人员培训：

面向熟练工种的生产操作人员，分为基础培训和技能强化培训两种。

基础培训是对未接受过规范化职业技术培训的人员，初中毕业者进行为期3—6个月的职业技术基础知识技能培训，高中毕业者进行为期1—3个月的职业技术基础知识技能培训。

技能强化培训是对关键岗位人员进行2天以上的专项知识和技能培训。

采取内部培训、合作培训、岗位技能选拔考核等形式。

服务工种类人员培训：

面向为生产操作提供辅助性服务工作的人员，进行2—3天的企业文化、职业道德和服务规范培训。

第二技能培训：

面向一专多能人员的培训。

技术工种人员学习技术工种的第二技能，进行为期2—3个月的第二技能培训。

非技术工种学习技术工种的第二技能，对未接受过规范化职业技术培训的人员，初中毕业者进行为期1年的职业技术基础知识技能培训，高中毕业者进行为期6个月的职业技术基础知识技能培训。

转岗（业）人员培训：

面向下岗和轮换岗位人员的培训。

由一种技术工种转为另一技术工种的，进行为期2—3个月的技能培训。

非技术工种转为技术工种的，对未接受过规范化职业技术培训的人员，初中毕业者进行为期1年的职业技术基础知识技能培训，高中毕业者进行为期6个月的职业技术基础知识技能培训。

面对有职业技能自我提高和个人技能特长发展要求的人员，以及具有高级技能人才开发潜力的人员。

可根据岗位工作的需要，采取委派进修、参加国家职业资格考试、业余自学、中等和高等职业技术学历教育等方式进行培训。

基础培训

升级培训

技能强化培训

技术工种类人员

学习金属材料、机械试图、铁道车辆基础、电工基础、焊接基础、钳工基础及其它专业加工工艺和技能。

按照国家职业资格标准和工厂实际需要进行培训。

以提高解决疑难问题为目的，进行知识和技能的专题培训。

委派进修、参加国家职业资格考试、业余自学、中等和高等职业技术学历教育等。

熟练工种类人员

一专多能人员

转岗（业）人员

服务工种类人员

进行2—3天的企业文化、职业道德和服务规范培训。

表2操作服务类人员培训标准结构图

4、新员工培训方案

新员工培训是面向新进入企业的员工所进行的5天以上集中培训和半年至1年的同步见习培训。

不仅要让新员工了解、掌握工作所需的业务和技能，还要使新员工顺利实现角色转换。

新员工培训大致包括：

介绍工厂概况（包括工厂产品、技术、服务、业务流程和市场竞争状况等），宣贯工厂的企业文化、企业使命、发展战略等；

即将就任岗位的职业说明和职业准备；

法律文件和规章制度（包括劳动合同、社会保障、人事制度、安全教育和员工行为规范等）；

角色转换指导。

三、人力资源培训与开发计划管理系统

（一）人力资源培训与开发的需求分析

需求分析是确定培训目标、制订培训计划的前提，是进行培训评估的基础。

需求分析一般要从组织层次、工作层次和员工个体层次等三个层次进行。

组织层次分析是要从企业的外部环境和内部条件，分析企业的整体目标和战略要求。

工作层次分析是要从岗位所要达到的理想工作业绩标准，分析对员工技能和能力的要求。

员工个体层次分析是要从员工个体的职业素质状况，分析员工自身培训的要求。

工厂各单位都要对工厂和本单位进行组织分析，并在此基础上进行工作分析和员工个体分析。

策划管理部、市场发展部、技术开发部、财务部、人力资源部要负责做好工厂发展战略对人力资源培训与开发的需求分析。

人力资源部要做好中层管理岗位和关键岗位的工作分析及其人员分析。

工厂总部各职能管理部室要做好各专业技术业务系统的岗位分析和人员分析。

各独立核算单位、事业部及其所属车间、分厂要结合本单位的特点，做好组织、工作和员工个人三个层次的分析。

培训需求分析可采用绩效分析、任务与能力分析、方案对照、座谈讨论、问卷调查等方式、方法。

（二）制订培训与开发计划

制订科学合理的人力资源培训与开发计划是企业人力资源规划的重要内容之一。

培训开发计划的制订应做到以下三点：

一是建立在充分的培训需求调查与分析基础之上，二是适应企业经营与发展对人力资源供给与需求的要求，三是参照培训方案找出员工个体素质状况的差距。

工厂各单位负责本单位培训开发需求计划的提报。

人力资源部在汇总、平衡和分析各单位培训开发需求计划的基础上，制订提出工厂培训开发计划。

培训开发计划分为年度计划和中长期规划。

每年年初，制订下达年度计划。

中长期规划的制订下达与工厂经营规划同步进行。

各单位领导班子尤其是第一管理者必须把培训开发计划管理作为一项重要工作来抓。

要在谋划生产经营的同时做好人力资源开发规划，对生产经营计划和人力资源需求计划进行一体化的系统谋划，避免因人力资源开发被动滞后而影响生产经营的现象发生。

四、人力资源培训与开发组织实施系统

建设一个健全的培训开发组织实施系统，是提高培训质量的基础和保障。

人力资源部全面负责工厂培训开发计划的组织实施，并对各单位的培训开发工作进行指导、沟通、协调、检查、评估，提供培训师资、教材、场地、设施等方面资源的支持。

各单位负责本单位培训开发计划的组织实施。

事业部负责协调所属车间（分厂）培训开发计划的组织实施。

人力资源部负责培训师资、教材、场地、设施等培训实施资源以及培训渠道的建立与健全。

各单位应给予大力支持和帮助。

（一）加强培训师资队伍建设

要通过“厂内与厂外相结合、专职与兼职相结合、在岗与退休相结合”的方式，进一步扩大授课师资数量，提高师资质量，逐步建立起工厂主要专业、工种的师资队伍。

建立工厂职业技能专家团制度，制订职业技能专家团管理办法，赋予专家团成员培训员工的职责。

根据工作质量、创新能力、职业竞赛成绩等方面的情况，对专家团成员实行动态管理。

专职培训管理人员要专家化，成为合格的专业培训师。

要擅于组织制定培训大纲，擅于选择确定培训内容、方式、方法，擅于组织评估，擅于调动学员积极性，擅于管理，擅于指导学员学习。

（二）加大培训基地建设力度

工厂要以原有培训基地为依托，以提高培训质量和效果为目的，提高培训基地适应现代培训技术的能力，建设高质量、高水平的培训基地。

培训教室要满足多媒体教学培训、远程教育培训和网络教育培训等现代培训技术的需要，建设一个幽雅、舒适、文化的学习培训环境。

工厂技能培训基地建设要以冷作工、焊工、钳工实训基地建设为重点，全面建设主要工种的培训基地。

冷作工基地以货车事业部和制备分厂为主。

焊工培训基地以技术开发部焊接实验室为主。

钳工、机床加工以机电分厂和配件事业部机工分厂为主。

电工培训基地以动力分厂为主。

无损检测人员培训基地以货车事业部台车车间为主。

由于不锈钢、铝合金等异型材料焊接技术，以及新型焊接材料、先进焊接设备的应用等，工厂对焊工的技能要求越来越高，要在原有焊接实验室基础上进一步完善焊工培训基地建设。

同时，由于工厂80%的一线生产操作人员没有接受过规范的职业技术教育，铆工、钳工、电工等作为工厂的大工种，培训基地建设也要不断规范和完善。

要把技能培训基地建设成一个高水平培训考试基地，并成为行业和地方的一个品牌基地。

（三）加快培训课程建设

加快建立与培训开发方案相配套的培训课程是当前工厂培训工作的一个迫切任务。

一方面要按照国家职业标准要求，从国家统编教材中确定每个专业、工种、岗位的学习用书；

另一方面要结合工厂生产经营实际，组织技术人员编写培训教材。

培训课程要灵活多样，可以采用电子多媒体教材、模块式培训教材等，从而满足培训的多样化需要，提高培训效果。

同时，对课程体系实行动态管理，随着科技和企业产品技术的发展不断调整课程内容。

（四）构建多元培训渠道

工厂要继续开拓与职业技术院校、专门培训机构合作培训的渠道，提高员工培训外包和定制能力。

同时，要建立远程教育基地，充分利用更广泛的教育培训资源，开展网络培训和卫星培训。

逐步建立委托培训、合作培训、内部培训和远程培训相结合的多元化培训渠道，构建能够满足工厂人力资源开发战略需要的培训开发“立交桥”。

五、人力资源培训与开发环境建设

人力资源培训与开发环境建设是员工培训开发的配套支持系统，包括基础管理、管理制度和管理机制等。

培训开发环境建设的主要任务是：

完善员工教育培训基础管理，建立健全员工培训、考核与聘用、薪酬分配一体化管理制度，促进员工不断提高职业技能，在全体员工中树立终身学习的教育培训理念。

（一）强化培训开发基础管理

全面实行员工培训证书制度。

员工培训证书是员工参加各种职业教育培训和学习，并具备某种职业能力的证明。

员工培训证书记录员工参加的各种培训与学习，取得的各种学历、职业资格证书、操作证书、岗位培训合格证书等。

员工培训证书具有工厂内部法律效力，是员工聘用的重要证明材料。

通过实行员工培训证书制度，建立员工准确的培训档案和技能清单。

工厂建立电子化的与员工人事档案共享的培训证书资料库。

（二）完善培训开发管理制度

1、建立员工助学机制

通过建立员工助学机制和实行培训学分制等方式，对一线生产操作人员开展规范化职业教育轮训，力争用两到三年时间使技术类一线生产操作人员接受规范化职业培训的比例达到90%以上，彻底改变一线生产操作人员职业素质低下的问题，重点采取三项措施：

一是，与职业技术学校联合举办铆焊、机加工、机电一体化等不同专业学习班，颁发技校或中专毕业证。

二是，鼓励员工业余参加专业对口的职业学校学习，对取得毕业证书者，根据不同层次给予300—2000元的补助或报销全部学费。

三是，面向技校、中专毕业生和工人技师，与高等职业技术学院联合举办职业技术大专班。

工厂举办和合作办学的规范化职业培训，可实行学分制。

凡参加工厂各种课程专门培训的员工，其成绩可在规范化职业培训的课程中承认。

员工积满学分，可颁发相应层次的职业合格证书或学历证书。

2、建立培训评价机制

建立和实行培训效果评价制度。

通过培训评价机制，对培训的效果进行评价 

，确保培训的质量和效果。

培训效果的评价包括两层意义：

培训工作本身的评价，受训者通过培训后所表现的行为评价。

培训评价要把握以下三个方面：

一是对培训课程内容和培训师授课水平进行评定，通过组织受训者讨论和问卷调查，了解学员对课程和培训师的反映，并把培训师授课津贴与评估结果挂钩；

二是通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩；

三是在培训结束后，通过跟踪考察受训者的工作绩效（包括工作态度、熟练程度、工作成果等）来评价培训的效果，并对受训前后的绩效进行比较评价。

同时，培训组织者要对培训的组织实施进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。

根据信息反馈，对原定评价方案进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。

人力资源部可以根据评价结果，调整培训师授课津贴标准。

培训效果优良者可以提高津贴标准，培训效果差者可以降低津贴标准。

各单位可以根据员工的培训考试成绩和工作绩效情况，给予适当奖励。

3、合理使用培训经费

工厂员工培训经费按工资总额的1.5%足额提取，由人力资源部统一管理。

各单位在提报培训需求计划的同时，要提出经费使用预算。

经费使用预算必须落实到具体的培训项目。

各单位培训经费使用预算可按本单位工资总额的1%掌握。

人力资源部在汇总各单位培训需求计划和经费预算基础上，进行综合平衡和统一管理，并确保工厂重点培训项目的落实。

（三）理顺培训开发管理机制

1、强化第一管理者负责制

要进一步明确各单位第一管理者首先是本单位人力资源管理者的理念。

要重视通过员工培训与开发提高劳动效率和生产率，要给工作优秀的员工提供更多的提升和发展的机会，做到生产经营与人才培养并重。

要珍视每一个培训机会，并把它提供给最需要的人，使之发挥最大的效益。

2、建立信息沟通机制

建立市场开发、产品技术开发、质量检查验收与教育培训信息沟通机制，确保员工培训紧紧扣住经营管理这个中心，使员工培训切实结合经营管理的实际，解决关键问题，提高培训的针对性和效果，改善质量、成本、效率等方面的经营业绩。

3、开展职业技能达标培训考试

以国家职业标准为基础，以岗位标准为依据，开展全员技术达标培训考试。

达标者，方可享受规定的岗位级别待遇；

不达标者，降低岗位级别工资待遇。