工程管理总结进度管理622Word下载.docx

工程管理总结进度管理622Word下载.docx

《工程管理总结进度管理622Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程管理总结进度管理622Word下载.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

　2011.3.20

20

7

装修施工

地下室装修

　2011.9.10

　2011.10.5

25

屋面施工

　2011.2.15

　2011.3.1

15

内装修

室内粗装修

　2011.10.20

　2011.11.10

室内精装修

外立面装修

　2011.10.1

　2011.10.15

14

公共区域精装修

　2011.10.30

10

8

外立面亮相

2011.10.1

9

小市政

　2011.9.20

园林

　2011.11.25

　2011.11.30

11

四方验收

　2011.12.5

　2011.12.8

12

竣工备案

　2011.12.24

13

上房

　2011.12.25

F组团进度节点表

2010.1.20

2010.4.30

100

2010.6.20

50

2010.6.10

2010.7.20

40

2010.11.25

2010.12.10

2011.2.5

2011.3.17

42

2011.7.10

2011.8.20

2011.3.7

32

2011.10.19

18

2011.9.1

2011.9.20

19

2011.10.10

2011.10.30

2011.9.25

2011.10.20

2011.11.1

2011.11.10

2011.11.20

2011.12.24

2011.12.25

C组团进度节点表

2011.5.5

164

2011.8.15

2011.9.26

41

2011.9.15

45

2012.3.30

2012.4.28

38

2012.5.1

2012.6.4

33

2012.7.10

2012.8.10

2012.4.20

2012.5.10

2012.8.30

2012.9.20

2012.8.6

26

2012.9.15

2012.10.20

2012.11.1

2012.11.10

2012.11.14

2012.12.25

2012.12.24

2012.12.30

2012.12.23

H1组团进度节点表

2011.5.7

2011.10.17

160

2011.11.7

2011.11.30

2011.12.7

2012.7.17

2012.10.6

2012.10.15

2013.2.28

2013.3.5

2012.10.7

2013.4.20

2013.4.30

2013.3.1

2013.3.10

2013.5.10

2013.5.15

2013.6.30

2013.7.9

2013.9.25

2013.9.30

2013.10.18

2013.11.25

2012.11.30

2013.11.30

H2组团进度节点表

2011.4.6

191

2011.10.15

2011.11.15

2012.8.1

2012.8.8

2012.10.10

2013.5.1

2013.6.7

37

2012.10.1

2012.11.15

2013.7.5

2013.6.5

2013.6.9

2013.7.6

2013.7.10

2013.6.15

2013.9.1

2013.9.5

2013.9.20

2013.11.6

2013.11.2

2013.10.26

4.1.2进度管理情况分析

通过开发计划完成时间与实际完成时间进行对比可以发现，第一期B、F组团计划时间与实际完成时间偏差较大，第二期C组团计划时间与实际完成时间偏差有所改善，第三期H1、H2组团计划时间与实际完成时间能较为吻合，通过对比还可以发现一个规律：

开发计划完成时间与实际完成时间在地下室结构施工前偏差就已经开始出现，然而在后续主体及装修施工阶段通过一系列管理措施进行纠偏，进度偏差逐步减小，最终能达到进度总目标的要求。

通过总结分析，影响计划执行的主要原因有以下几点：

1、计划的制定不合理

在国际城一期开发阶段因公司组织机构不健全，对于计划编制、实施、考核等缺乏主要部门进行管理，从各组团进度节点统计表可以看到，计划的执行从施工手续的办理阶段就出现偏差，其主要原因为：

对于计划的编制无前瞻性、影响计划执行的因素考虑不周、对于计划的确定各业务部门没有及时有效的进行分析讨论。

通过对一期开发进度管理进行总结，为了保证计划的准确性和可实施性，我司2010年开始成立运营管理部，其主要部门职责就是项目开发进度计划的编制和监督执行，以及招投标管理工作。

二期项目开始，对于开发进度计划的编制，由运营管理部根据公司要求下达开发指标，各业务部门（前期、产品研发、工程）编制相关计划，运营管理部编制总分包招标、材料采购等开发配套计划并对各部门计划进行整理汇总后，召开专题会对计划的合理性进行分析，确定后报公司和集团进行备案，在后续项目开发过程中定期对计划的执行进行对比分析，当计划出现偏差是对相关责任部门发出预警，相关部门采取措施对计划进行纠偏，通过采取这些措施确保了后期开发进度管理工作能有序推进和提升。

2、施工手续的办理影响现场工作的正常开展

国际城项目各组团在报批报建手续办理一直都较为滞后，这是严重影响现场正常施工的主要原因之一。

例如：

H1、H2组团于2011年7月开始进行基础施工，但是施工许可证的办理2011年底才完成，因质量监督备案手续一直未办理，在此之前贵阳市工程质量检查监督站一直未介入。

2012年5月在完成结构施工后需进行主体结构验收工作，但质监站拒绝进行验收，经过沟通，质监站要求第三方检测机构对基础及主体结构进行检测，合格后同意进行验收。

为保证验收工作顺利开展，我司按照质监站要求对H1、H2组团结构进行检测，相关检测费用近100万元。

又如：

H2组团因报规方案不能通过规划要求导致6、7号楼停工近半年。

为了保证施工总进度计划的要求，达到进度目标，要求总包单位编制专项施工进度计划，确定工作内容、工作顺序、起止时间和衔接关系，为实施进度控制提供依据，根据实际情况适当压缩关键线路工序的时间，工序提前穿插。

组织落实施工需要的资源，做好施工进度的跟踪以掌握施工实际情况，做到日掌握、周检查、月总结；

同时加强调度工作，达到进度的动态平衡，从而使进度计划的实施最终得以保障。

3、特殊地质环境导致基础工期不确定

因贵州地区地质环境比较复杂，溶洞、溶沟、溶槽较为发育，为保证结构安全基础形式较为复杂且多数都有人工挖孔桩，导致基础施工难度较大。

在国际城一期开发阶段，特别是B组团9#、10#、12#、14#楼靠近小车河，地下水位较高，人工挖孔桩施工中经常发生塌孔、串孔及流砂现象，造成孔桩施工难度很大，基础施工工期根本得不到有效控制。

为保证施工进度，我司多次组织设计、地勘、监理及施工等单位召开专题会议，及时针对基础施工存在的问题进行方案的确定和处理，具体措施有：

①加强地基处理：

对溶洞、溶沟、溶槽进行局部清理，然后采用混凝土灌实，确保施工安全。

②调整设计方案：

对孔桩间距较小的两孔合并为一个大孔、椭圆孔改为两个圆孔、对部分孔取消扩头改为大孔径等。

③调整施工方法：

根据现场地质（溶洞、溶沟、溶槽）、地下水位及设计孔深情况，采取人工挖孔、旋挖机械成孔、水钻成孔等方法施工。

④加强现场排水降水工作：

对已经成孔地质条件较好的深孔作为降水孔，然后用排水管将地下水排出场区外。

⑤加强地基持力层认定工作：

要求地勘单位根据施工现场情况，保证随叫随到及时确认，防止塌孔事故发生。

⑥根据施工方案编制专项进度计划，每天进行进度跟控和统计，每周召开专项计划分析、纠偏会。

针对各种不确定原因对考核计划所造成的影响，督促、指导施工单位采取如下办法和措施对进度问题进行纠偏：

1）增加人力、机械设备的投入，并延长施工作业时间。

2）在主体施工完成拆完模板及时插入砌体工程施工，为装修最大限度争取时间。

3）在地下室施工时，集中劳动力、材料等资源抢主楼部分结构，将纯地下室结构施工甩下待结构施工进入标准层后再施工，有效节省了工期。

4）加大施工协调管理力度，确保在施工管理环节不影响工程的正常进行。

5）通过上述措施仍不能按年初进度计划完成的部分，采取合理调整进度计划的方法，组织工程施工管理。

6）通过倒排工期计划，增加总包单位施工的紧迫性；

7）通过开展一系列的活动，比如开展“百日大干”劳动竞赛，对各施工单位进行评比、奖励，调动施工单位积极性。

4.2总包及主要分包进场情况

表4-2进场情况表（B组团）

项目名称

计划进场时间

实际进场时间

滞后原因

土方及基坑支护

2008.03.01　

2008.04.10　

1、根据现场实际进度情况组织总分包单位进场；

2、招标工作有所滞后。

结构总包

2009.01.01　

2009.02.09　

精装总包

2010.04.17　

2011.05.20　

电梯

2010.06.01

2011.03.17　

入户门

2010.04.21　

2011.07.03　

外窗

2010.04.06　

弱电智能化

2010.05.15　

2011.05.15　

消防系统

2010.04.13　

2010.12.18　

室外电力

2010.06.13　

2011.03.07　

室外燃气

2011.03.25　

室外供水

2011.03.22　

室外市政

2010.07.01　

2010.12.10　

景观园林

2010.10.01　

2011.03.28　

其他

表4-2进场情况表（F组团）

2008.05.18　

2009.08.06　

2009.10.12　

2011.08.20　

2010.10.01

2011.10.01　

2011.05.10

表4-2进场情况表（C组团）

2010.04.15　

2010.04.20　

2011.03.10

2011.05.17

2011.12.03

2012.02.11

2011.09.20

2011.12.09

2011.12.17

2012.04.03

2011.07.17

2011.10.23

2011.11.09

2011.09.10

2011.12.20

2011.12.02

2012.03.11

2012.02.20

2012.03.20

表4-2进场情况表（H1、H2组团）

结构总包（H1）

2012.02.01

2012.02.21

结构总包（H2）

2012.03.12

2012.03.15

2013.02.04

2013.04.20

2013.07.07

2013.07.01

2013.07.11

2013.02.15

2013.04.03

2013.06.03

2013.07.27

2013.03.10

2013.04.08

2013.02.01

2012.05.11

2012.04.07

2012.03.05

2013.06.07

4.3后续施工进度管理过程中的措施建议

为了保证后续工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用，现就如何采取措施加强对工程进度控制管理提出一些建议。

一、合同管理

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。

建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量（符合设计图纸及质量要求的）为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。

因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

（一）工程款支付的合同控制 

工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。

工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。

如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。

这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情况出现。

（二）合同工期延期的控制 

合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；

而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。

因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备的推迟到货，影响施工的不可抗力等。

上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。

在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。

若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。

此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。

通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。

二、经济措施 

要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。

建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。

（一）强调工期违约责任 

建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。

如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。

施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；

否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5％。

（二）引入奖罚结合的激励机制 

长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取处罚手段，但效果并不明显。

从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于罚，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5％，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。

所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。

施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。

由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。

三、协调管理 

组织协调是实现进度控制的有效措施。

为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。

在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。

进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定