企业发展战略的选择Word格式.docx

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管理者可以帮助储备库成员理解：

有时让别人去负责创新，效果会更好。

将员工分配到能最大限度地淡化弱点、强化优势的岗位。

如果这名员工在很多能力方面都不强，那么此人就不会入选人才加速储备库。

同时，储备库成员还应该有机会改善自己的薄弱领域。

把优劣互补的两个人分配到需要两者能力相结合的岗位，这也给他们提供了互相学习的机会。

提供自我发展的建议。

尽管挑战很大，成效却可能很小，但是难以发展的能力还是有可能得到加强。

引进专业教练来帮助该员工实施上述建议。

在任务中成长

一、发现任务机会

以下是一些潜在的机会：

1．横向调动；

2．工作组任务；

3．短期海外任务；

4．客户和销售任务；

5．拓展当前任务：

要实现某项学习目标，并不一定要把成员调入一项新的工作中去。

有时改变一下成员当前工作的范围、责任和方向，也能实现这一目标。

6．设立新岗位；

7．临时代理任务；

8．工作交换：

公司可以让高管交换工作职责来创造发展机会。

有这样一位CEO，他认为培养副总裁的最佳办法就是让他们每三年交换一次工作。

他觉得这样做能给他们的新工作带来新的视角，焕发新的活力。

他还说，这降低了工作的竞争性，因为他们知道总有一天自己会接替他人的位置。

二、一项任务应该持续多长时间

人才加速储备库成员执行一项任务的任期长度应该是能获得适当的成果，或者学到必须学到的东西，但不要超过这个时间。

恰当的任期长短依情况而定，取决于职务的性质、所发展的能力、学习者的能力、需要和给予的支持，以及业绩目标。

......通常最有价值的学习收获来自于发现自身错误并采取行动来弥补。

分派到某个培养职位上的成员如果知道自己的任期有限，而且有着明确的学习目标，那他们就会忙于学习。

他们将会寻找能够发展并能运用新技能的机会，而且一定会尽可能地观察、体验和吸收。

当人们面对挑战，需要显示自己在有限的时间内能做什么时，就形成了学习的紧张感，也即学习的动力和欲望。

人们总是把自己在新兴业务或者在企业全面变革中的角色看成是了不起的学习经历，主要就是因为这种紧张感。

通过规定紧张而实际的任期期限，并帮助学习者设定适当的拓展目标，经理们可以在任何职务中创造出学习的紧张感。

三、拓展职务：

什么程度最为合适

在给人才加速储备库成员安置工作时，一条总的经验是：

工作职责变化越大，学到的东西就越多。

另一条经验是：

岗位职责的范围越广，学到的东西也会越多。

这两条经验法则背后的假设是：

最有效的职务会挑战人们的能力，迫使他们运用新的、未经验证的技能。

储备库成员“双级跳”连升两级使得这些快速升迁者失去了先前同僚们的支持和先前上司的指导，因为他们现已成为其直接下属。

因此，升迁者必须迅速学会了解并适应全新的组织和社会结构。

如果企业考虑把储备库成员调入一个他没有足够背景的职位上，我们建议在作最终决策前，最好作一项综合能力评估，同时对该成员的背景和动机进行全面考察。

通过短期体验成长

以下是一些短期学习体验的案例。

1、企业内部的体验；

2、与客户、销售商或外部机构接触的体验；

3、与社区或行业组织接触的体验；

4、短期体验的实践；

5、培养社交技能

经验告诉我们，很多（而且越来越多）即将跨入高管行列、专业才能很强的人并不具备高管职位所必需的社交技能。

许多新任命的高级经理们并不清楚在现场访问或款待客户时应该怎样做，这在很大程度上是由于他们没有机会看到经验更丰富的高管在这些场合中的表现。

管理实习生在为公司高管作助理时学到了适当的高管行为。

实习生什么都做，包括开车把高管从一个会场送往另一个会场，拎包、跑腿等。

重要的不在于实习生做了什么，而在于他们亲眼观察到了高管们的工作及行为方式。

这样的工作并不令人兴奋，也没有挑战性，而且对于企业的成功肯定也不是至关重要的。

......但是，这种职务确实让实习生了解到了一些高管必须具备的、更微妙的技能。

例如：

意识到会场或餐桌上位置安排的重要性。

了解如何发送表示感谢和鼓励的短信。

能够应付临场发挥的场合。

比如，高管会突然被问道，“请就企业的未来说几句”。

知道离开宴会的时机。

因为许多人要等高层领导走后才能走，所以来访的高管不宜待得太晚。

了解何时应该邀请配偶和其他重要人物，何时不应该。

这些社交技能是必学的，而短期学习体验正是传授这些技能的绝佳方式。

通过培训和高管教育成长

在人才加速储备库系统里，培训能够促进储备库成员能力的发展，在一定程度上增加他们的组织知识，还能提高成员的积极性，强化企业的愿景及价值观。

随着个人职位的提高，正式培训越来越不适宜。

培训专家面临的挑战是，给中层和高层管理者培训的方式应该有趣、简短，并充分显示“实际价值”。

基本培训方式通常有三种：

转型培训、指导性培训和特别培训。

一、转型培训

通常而言，转型培训是在个人升至主管、中级管理层或战略管理层时设置的，这时他们面临着工作技能、知识和职责要求方面的重大变化。

转型培训由三个部分组成：

角色—个人在目标级别上的职责。

例如，主管的角色可能包括教练、团队建设者、人才培养者。

角色受工作内容和组织的价值所推动（例如，企业对多样性、客户服务和授权的立场）。

能力—实现角色必要的行为（技能）。

例如，做陈述报告和领导团队可能是升职的必要技能。

体系—实现角色必要的组织体系和程序。

例如，新主管必须了解企业的业绩管理方式和预算体系。

1．过渡到基层主管职级

时教授角色、能力和系统方面的知识。

首先，受训者学习实现工作成功的角色重要性（如业绩辅导）。

然后，他们学习与这些角色相关的企业制度（如业绩管理系统）。

最后，他们要学习、实践和接受如何帮助直接下属确定目标并考察进度所需要的行为技能的反馈。

行为典范培训模式的学习程序

通过行为典范可以很好地发展一对一和团队的交流技能，例如，达成小组一致意见或者引入变革。

包括：

·

讨论所教的行为（技能）如何对重要角色或职责产生积极的影响（如成为教练）。

决定行为的基础步骤或程序（如有效辅导的步骤）。

观看有效采取适当步骤或程序的正面典范的视频（如有效的辅导交流）。

在交流中练习采用交流步骤或程序，然后接受反馈（在每个模式中每个人都进行练习，接受反馈）。

确定在很多具有挑战性却又很实际的情况下，这些步骤或程序如何实施。

规划在岗位上的应用。

把整个组织的系统和形式运用到实践过程中。

2．过渡到中级管理层

对于新上任的中层管理者，行为塑造法升为推荐学习方法，但是应该再加以发现式学习和经验分享。

3．过渡到总经理级别

当某人达到总经理级别，他就必须要参与制定战略和长期规划，必须从整个企业的角度来考虑事情。

在这一级别，转型培训更多集中在角色上。

一般来说，如果达到总经理级别，个人就已经发展了足够的行为能力，如规划能力或领导能力。

如果没有发展足够的能力，应在每个具体情况和规定的基础上处理这些不足（参阅第13章）。

而且，个人应该已经或者将会掌握组织的知识，唯一缺乏的就是对角色的了解。

奇怪的是，越来越多的经理在获得战略领导职位时，却不了解他们的职责所在—他们必须担任的确保企业成功的角色，而即使他们了解这个角色，他们也不是非常擅长。

我们认为，这些知识和技能缺口是由于取消了某些组织级别而造成的。

例如，副总职位，过去这些职位提供了绝好的入职准备的机会。

二、指导性培训

1．传统的大学课程

2．短期、开放式招生的大学高管课程项目

3．针对高管层的一对一培训

三、为人才加速储备库成员特别订制的培训经历

1．人才加速储备库的说明会

当合格的参与者达到足够的数量时，一些企业就会为进入人才加速储备库的成员举行为期半天的说明会。

这并不是为了增强技能，而是为了让成员们了解自己在储备库中的职责、导师和教练的角色，以及作为储备库成员的优势。

2．主要的培训活动

设有人才加速储备库的企业一般要为储备库成员特别设制至少一个发展课程项目。

这些项目包括：

具象征性地表示储备库成员对企业是独一无二的。

集合储备库成员，让他们建立人脉关系。

向企业高管层介绍储备库成员，为他们的未来建立所需的人脉。

提供独特的内容，这些内容对高管级别的成员获得成功极为重要，或者与特定的企业行动计划有关。

给储备库成员一种高层决策的感觉。

推动团队计划，如行动学习计划。

帮助储备库成员看到自己与同僚相比的结果；

通过与其他部门迅速崛起的成员接触，那些自认为是部门明星的成员因能见到其他部门的优秀成员而获得宝贵的洞见。

这样的项目通常强调高管层所面临的独特战略挑战，可以采用特定的企业管理游戏和案例研究来着手讨论和引发思考。

外部讲师，如投资分析师或管理大师，都可以是讲师人选。

虽然这些课程项目的具体情况不同，但是在决策操作时应该考虑一些重要的规则。

一般来说，有效的人才加速储备库在设计时应该：

地点不要选在公司内。

认识到参与者会珍惜这次机会，熟悉高管层并聆听他们对企业发展方向的想法。

因此，高管应该留出足够的正式和非正式的互动时间来参加活动—而不只是飞来、出席、讲话，然后离开。

还有一点也很重要，就是要保证参与者在进行培训期间没有其他工作任务妨碍他们与高管的交流与互动。

设定一个明确的目标，帮助参与者互相认识并建立人脉。

培养同僚关系的一个好方法就是开展很多小团队活动，并且有意使学员在不同的团队之间流动。

提供及时、充分的短期黄金培训机会。

例如，在项目团队建立之前，为参与者提供建立团队规章或者团队决策的培训是很有效的。

这些新知识和新技能可以立刻付诸实践，在实现目标的过程中为团队节省大量的时间。

推动参与者。

储备库成员通常都想从这段经历中获得最大收益，并希望能夜以继日地工作。

但是，提供锻练时间与休息时间，以善尽其“家庭”职责也是很重要的。

采用多样化的培训方法。

例如，小组讨论和讲座、公司特定的管理游戏、案例研究。

给团队分配任务，为具有挑战性的业务问题拟订独特的解决方案。

不同的团队之间可以通过竞争来找到问题的解决方式，或者让每个团队负责问题的不同部分。

最后，团队向高管层的代表汇报他们的建议。

使成员感到自己是特殊的，觉得组织很在乎自己，邀请组织外的权威人士演示报告并主持讨论不失为一种有效途径。

提升国际敏锐度。

确保团队中有各国的代表可以相互融合，并在案例运用与研究上考虑国际议题，可考虑在不同的国家举办培训或信息收集会议。

帮助参与者发展人际交往能力。

参与者应该根据优先发展事项列表，设定培训项目的个人学习目标，并与团队合作实现目标。

例如，有人参加了以建立战略为目标的项目时，想培养自己的合作能力。

有些组织安排企业外部教练为这些项目的技能培养提供反馈。

3.行动学习—团队项目

我们发现，有效行动学习的关键是要保证这些任务对企业有意义。

任务主题应该跨越企业部门，并且针对普遍认为需要处理的问题，或者是和企业战略目标相关的问题。

大多数行动学习团队会被委派同一项任务，有些企业也会提供一张任务清单供团队挑选。

整个行动学习团队通常不会参与其建议的执行，但团队中的一两个成员可能有机会参与。

对于行动学习团队的成员来说，关键是要认识到参与的两个目的，一是提出好计划或建议，二是培养决策和人际互动技能。

通过专业教练成长

何为高管教练

在我们看来，教练是个人发展和业绩的催化剂或推动器。

富有成效的高管教练被视为战略性的商业伙伴，他们的商业经验、诊断的洞察力以及事先的指导给领导者们提供了实实在在的价值。

“增值”和“默契”是辅导关系的成功关键。

二、重点突出的加速辅导

在帮助储备库成员更好地理解可能妨碍其业绩和事业进步的特殊缺陷方面，教练尤其有价值。

教练可以帮助储备库成员预测容易陷入困境的情况，并和他们一起制定弥补这些行为的策略。

辅导的次数取决于发展目标的数量和复杂程度。

一般来说，在刚开始的半年里，教练和储备库成员每月会面一次

三、为何选择高管教练？

辅导是个代价高昂、费时费力的过程，因此明智的做法是，只有当辅导可以给个人提供最佳的加速发展时才予以采用。

以下三种关键情况能体现出教练的重要价值：

O辅导职业或角色的过渡；

O辅导处理某个具体的挑战或问题；

O辅导如何避免问题区域。