提升团队情商.docx

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提升团队情商

提升团队情商

（发表日期：

2003年03月14日）

如何建立一支有共鸣的团队？

听情商大师戈尔曼娓娓道来。

DanielGoleman著

为什么情感对一个团队来说如此重要？

  每一个团队都有各自的情绪。

想想你最近参加一次团队会议时迟到的情景，你一走进会议室，就会感觉到这种情绪。

团队的情绪可能是欢快的或是哀愁的，乐观的或是悲观的，有活力的或是没活力的，相互疏远的或是积极熔入团队的。

所有这些特征都描绘出了真实的团队情感。

一个团队能否上升为"明星团队"取决于这个团队是否和谐，团队成员是否相处愉快，等等。

如果团队成员中有人觉得"没有人关心我"，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。

整个团队的表现也因此受到削弱。

但不是有许多公司希望员工尤其是管理人员不要把情绪带到工作里来吗？

  当人们去上班时并没有把情绪留在家里，所以我们总能感觉到一些别人的情绪。

尽管在许多组织的文化中对智商评价很高，但却忽视了情商，事实上，我们的情商比智商更有威力。

情商能提醒我们注意危险，对我们的生存具有重要意义。

人类的进化使得人的大脑由情感来支配注意力。

大脑功能如此设计的结果是悲伤、沮丧的人不能够理性地思考。

  科学研究清楚地表明：

当一个人处于愤怒、焦急、与人疏远、沮丧的状态时，他们的工作就做不好。

当你情绪不好时，你的思路就会不清晰，吸收信息也会不全面，理解问题也不够透彻，也不能做出适当的反应。

原因就是令人心烦的情绪意味着给大脑发出一个信号：

将注意力集中到令你烦恼的事上去，并且采取行动试图改变它。

因此，当你全神贯注地处理这件事时，你有效处理信息的能力就减弱了。

而当这种情况发生在一个团队中时，就会变得更危险，团队的机能就会失调。

团队机能失调有哪些表现？

  情绪是会传染的。

我们都见过这种情况：

如果有人来开会时情绪低落或者怒气冲冲，而且这种情绪没有及时得到处理，那么整个团队里的人都会被传染上这种情绪。

而毫无疑问地，如果一个非常有幽默感的人来开会，很快会使整个屋子的人开怀大笑。

为什么呢？

因为人的大脑中情感系统的调节不仅是人体内部的调节，而且受外部因素，比如人际关系的影响。

人体的循环系统是一个封闭的循环，而情感却是一个开放性的循环系统。

也就是说，人脑如此设计的原因是让别人能帮助我们更好地调整情绪。

团队中最基本的领导任务是什么？

  在工作中，当我们遇到困扰时会向领导求助，以便搞清楚事情的本质，或者需要领导为我们指明方向，鼓舞我们的斗志，激励我们前进。

领导者最基本的工作是一种情感工作。

  如果领导人认为"这不是我工作的一部分，不管我怎么做都没关系，只要人们理解我想要什么就行了"，那么他的领导力就会被削弱。

团队中的领导，对团队情绪的影响比团队中的任何一个人都要强。

因此，团队领导重视并认真培育团队情感，具有重要意义。

领导者如何帮助培育和提升团队的情商？

  情商包括四个方面：

自我意识、自我管理、感受他人情感（或者叫移情作用）、管理人际关系。

领导者应该帮助团队在情商的各个方面都得到提高。

为了达到这个目的，领导者应该制定一套最基本的规则来使团队成员相互合作，比如可以通过自身的表率作用或者通过评价其他成员的行为来使团队做得更好。

  换句话说，领导者应帮助团队的自我意识变得更强，这是情商中最核心的部分。

你不能忽视这样一个事实，那就是人的情绪总是有高有低，重要的是你能帮助他恢复正常。

具备自我意识是一个团队能够管理自身情绪的先决条件，应该去处理问题而不是掩盖问题。

除了帮助团队培育自我意识之外，领导者还能做些什么？

  一个领导者可以建立起积极的行为规范：

一是团队作为一个整体，对内，成员之间相互关心，对外，要关注团队所处的组织中其它成员或者组织所处的外部经营环境如何看待我们；二是团队懂得如何从组织中获得所需要的东西以做到最好。

聪明的、表现好的团队知道如何在一个大一级的组织中获取有用的资源，而这意味着他们已经意识到，作为一个团队，他们是有关系的，这是一种团队之间的而不是个人的关系。

  只有当情商的四个方面都得到良好的发展时，团队才会产生共鸣。

当团队产生共鸣时会发生什么？

  让我们先看一下领导者个人是如何引起共鸣的，然后再看团队的共鸣。

如果你是一位能引起共鸣的领导，你首先调整你的价值观、做事的优先顺序、判断的标准和工作目标，并切实根据这些因素来领导团队，通过协调你和团队其他成员的价值观、做事的优先顺序、判断标准和工作目标来进行领导。

当你做出调整以配合其他人时，也会帮助其他人做出相应的调整。

简而言之，你创造出一种氛围，使你能够整合出一个共同的使命来激励团队的所有成员。

  从团队角度看，"共鸣"可以释放团队成员的能量，从而提升整个团队的激情，使团队成员达到最佳工作状态。

在一个有共鸣的团队中，成员们会以积极的情绪一起行动。

当团队作为一个整体表现出情商时，也就是产生共鸣时，不管表现的评价标准如何，我们都可以预计她会成为最棒的团队。

在《最根本的领导力》一书中，您提到了六种不同的领导风格以及它们对团队产生"共鸣"的不同影响。

那么每一种风格在团队的环境中怎样发挥作用呢？

  这六种风格包括远见型、教练型、合作型、民主型、领头型和命令型。

让我们先来看看远见型是如何在团队环境中运作的吧。

  远见型领导整合出一个共同的愿景，并且清楚地指示方向，帮助团队成员向着共同的希望或梦想前进。

他让队员们自由发挥，去创新、去尝试，并且可以去冒适当的风险。

为了有效地运用这种领导方式，领导者需要很好的理解他人情感的能力。

他必须能读懂队员的心思，能了解队员的感受和判断队员是否对他所描绘的前景产生共鸣。

如果你不能理解他们的想法、希望和梦想，就不可能激励他们。

教练型领导又是如何工作的？

  教练型领导脱开团队的约束，和队员个别交谈。

领导和队员谈的不是工作，而是谈个人情况。

比如：

你是怎样一个人？

我想了解你。

你想得到什么？

你的生活是怎样的？

你对自己的职业生涯有什么期望？

我能做些什么来帮你得到想要的东西，或者帮你达到目标？

这种开放式的谈话使得领导和队员能相互沟通，领导根据队员的要求，量身订造和分派工作任务，或者为队员制定弹性的工作目标，给队员提供机会让他们朝着自己的目标努力。

这样的领导方式会带来队员极大的忠诚度和对领导和团队极强的责任感。

如何把合作型和其他领导风格区分开来？

  合作型领导风格在团队中通过队员之间的交流营造出和谐的氛围。

合作型领导创造机会让队员们分享时光、相互了解，并且团结在一起。

他们对人和人的情感的关注程度超过对工作和目标的关注，并且会毫不吝惜地赞美别人。

合作型团队重视感情投资，以便团队即使是在压力下，也可以更融洽地进行合作。

当领导真正需要帮助的时候，队员们也更有可能提供帮助。

这种方式的缺点是太过注重表扬，让每个人都感觉良好，团队中的冲突和矛盾于是被掩盖起来，绩效不佳的员工被团队所容忍。

所以这种方式应该和其它的领导方式相互补充，并且应谨慎使用。

什么是民主型领导风格？

  民主型领导是共识的缔造者，他善于倾听别人的意见，在决策时把别人的观点考虑在内。

这种方式不适用危机的情况，或者在需要专家意见时也不能采用这种方式。

但是当前进的道路不甚明了时，领导者可以坦率地说：

"你们比我知道的要多，你认为我应该怎么做？

"善于倾听的领导会调动团队成员参与讨论的积极性，并且让他们觉得自己很重要。

是不是最优秀的团队领导对所有的风格都很擅长呢？

  最好的领导应该对其中四种或四种以上的领导方式能熟练运用，而且选择哪四种是可以不同的。

不同的人有不同的领导风格。

掌握以上全部领导技能的领导者会获得最大的成功。

原文经出版商JohnWileyandSons,Inc公司许可，摘自DanielGoleman发表于LeadertoLeader杂志总第25期2002年夏季号的LeadingResonantTeams一文（www.pfdf.org/leaderbooks/l2l/summer2002/goleman.html），作者2002年登记版权。

肖东燕译。

戈尔曼：

情商实务第一人

  23年前学术界首次明确提出“情商”这个术语，在此后的5年时间里“情商”并没有引起多少人的关注。

但是就在1995年有一个兼任《纽约时报》专栏作家的心理学家，戏剧性地使“情商”在全世界“爆发”，“商”顿时成为人们交谈中的主流词汇。

  这个人就是凭借畅销书《情商：

它为什么比智商更重要》（EmotionalIntelligence:

WhyItCanMatterMoreThanIQ）而一举成名的丹尼尔·戈尔曼（DanielGoleman）。

他再接再厉，又先后于1998年和2002年分别撰写、出版了《情商实务》（WorkingwithEmotionalIntelligence）和《最根本的领导力：

情商的威力》（PrimalLeadership:

RealizingthePowerofEmotionalIntelligence）两本情商专著。

从这三部曲的内容看，戈尔曼真不愧是情商实务第一人。

  在《情商：

它为什么比智商更重要》一书中，戈尔曼使用清新易懂的大众媒体笔调，一扫学究们堆砌在"情商"上吓唬人的阴霾，向大人和父母们娓娓讲述着小孩和大人如何学习和利用"情商"在学校和社会生活中取得成功。

而且，它颠覆了长期以来占据主流地位的人生成功"唯智商论"。

所有这些都使本书受到人们的广泛欢迎，并已经步入人们的实际生活，改善人们的成功之道。

这是情商实务化的第一步。

  接着，戈尔曼把情商实务化工作引向它的主战场--企业组织，帮助企业组织中的个人、团队乃至整个组织改善情商，提高绩效。

这正是后两本书的任务。

出于同样的让读者容易读懂和运用的目的，戈尔曼利用企业组织分析的一般框架构筑了《情商实务》一书，分别揭示了情商在个人、人际和组织三个层面所体现出来的不同能力，以及怎样培养和利用这些能力实现个人职业和企业组织的目标。

  由于领导对企业组织成功的极端重要性，戈尔曼把它从企业组织中单独抽调出来，专门在他和知名的情商专家里查德·博亚特兹斯（RichardBoyatzis）及安妮·麦基（AnnieMcKee）合著的新书《最根本的领导力：

情商的威力》中加以阐释。

三位作者从对世界级企业数十年的分析中发现，情商已经成为一种关键的领导能力。

企业领导人能够使用一定的流程，长期地评估、开发和维持自己的情商能力，鼓舞和激励员工，在团队和组织中培育引起共鸣的领导力，并利用这种共鸣、和谐，提高企业的利润。

同时，他们还能够针对不同的领导情景，灵活地用好6种不同领导方式。

-StephenChen

引发团队共鸣的领导风格一览

领导风格

产生共鸣的方法

对团队氛围的影响作用

适用的情况

远见型

用共同的理想激发人

产生最强烈的积极作用

当进行变革，需要重新树立一个愿景；或者当需要明确的指引方向时

教练型

把个人需要和团队目标联系起来

作用很积极

帮助一个人更好地为团队做贡献时

合作型

通过相互交流营造和谐氛围

作用积极

消除团队的不和，在关键时刻激发斗志，或增进队伍凝聚力时

民主型

重视每个人的意见，通过参与增强责任感

作用积极

形成共识，或从团队成员那里获得有价值的意见时

领头型

设置挑战性和令人振奋的目标

因为执行不当，经常产生很坏的消极影响

有活力和有能力的团队为了获得高质量的成果时

命令型

在紧急情况时下达明确指令来减少恐惧

因为错误使用，经常产生很坏的消极影响

在处理危机时，开始一个转折性的行动前