供应链管理环境下企业库存成本控制研111doc11Word文档下载推荐.docx
《供应链管理环境下企业库存成本控制研111doc11Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理环境下企业库存成本控制研111doc11Word文档下载推荐.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
2.2.1购入成本3
2.2.2订货费用3
2.2.3保管（储存）费用3
2.2.4缺货成本4
2.3供应链环境下企业库存成本产生的原因4
2.3.1平衡需要4
2.3.2长鞭效应4
2.4供应链管理环境下的企业库存成本构成5
2.4.1采购成本5
2.4.2库存量6
2.5ABC分类法的基本原理6
3供应链管理下的库存成本控制7
3.1采购成本控制7
3.1.1供应商的选择7
3.1.2采购外包7
3.1.3准时化采购8
3.2库存量控制8
3.2.11VMI（VendorManagedInventory）供应商管理库存9
3.2.2联合库存管理9
3.2.3合作计划、预测与补给10
3.2.4三种库存管理方法的比较11
4总结12
谢辞13
参考文献14
1.绪论
1.1研究背景与意义
随着经济全球化的不断深入，世界范围的社会、文化、经济环境因素有了巨大的变化，引起了全球范围内竞争程度的加剧，企业竞争也出现了新变化。
在企业外部有，竞争的主体由单个企业的竞争转向跨国企业、企业集团之间的竞争。
竞争的性质、范围由有形的竞争转向无形的竞争，竞争的方式由单一价格竞争转向全方位竞争，在企业内部，各个企业之间的成本竞争也是一项重要的竞争策略，从企业自身做起，控制自身成本，以最少的成本获得最大的收益。
企业为了更好的减少自身的运行成本，增强市场竞争力，实施供应链管理是必不可少的因素。
1.1.1实施供应链的必要性有以下几点
（1）有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高反应能力。
实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应速度。
（2）有利于企业实现精确管理、降低成本、提高资源利用率。
降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。
对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。
供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。
现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少销价处理的损失40—50%，库存下降10—15%，可以带来大约20%的成本节约。
（3）有利于企业提高管理水平。
企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。
（4）有利于企业而加快资金周转。
实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40—60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。
（5）有利于企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量
企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。
现阶段中国市场上产品种类越来越多，消费者需求变化越来越快。
所以，在这个变化的世界了。
成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效地满消费者的需求才是竞争优势。
通过实施供应链管理可以改进交付可靠性99—99.9%，缩短交付时间10—20%。
（6）有利于企业成为受欢迎的业务伙伴
实施供应链管理使供应商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，相互的信任度大大加强，双方不再是零和关系，而是建立共赢的基础上的受欢迎的企业伙伴。
例如像沃尔玛实行“零售链接”。
通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
1.1.2供应链管理中库存成本产生的必要性
进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。
在许多西方国家，商业街和购物城都在降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。
全球竞争加剧一已经使得价格达到有史以来的最低点。
形成目前这种市场环境的因素主要有以下几个方面：
第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。
作为主要生产商中国的速度掘起就是一个很好的例子。
第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使的新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。
第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。
Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行。
这也助长了降价的趋势。
第四，顾客和消费者越来越看重产品的价格。
增经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，应为当时市场认为不可能一比较低的价格生产出高品质的产品。
为了缓解不断地降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法已度过降价的危机。
由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。
我们认为，降低成本最后的机会就是在于供应链而非企业自身的运作中。
1.1.3供应链管理下的库存成本控制的必要性
在供应链管理下存在的成本中，库存成本占总成本的30%以上，因此，控制供应链管理下的库存成本，就是一项摆在各个企业面前必要解决的问题。
供应链下的库存成本的控制对企业增加市场竞争力，发展壮大企业有着不可估量的作用。
2.供应链管理环境下的库存成本问题分析
2.1库存的概念
仓库中实际储存的货物。
可以分两类：
一类是生产库存，即直接消耗物的基层企业，事业的库存物资，它是为了保证企业，事业单位所消耗的物质够不间断的供应而储存的：
一类是流通库存，即生产企业的产品库存，生产部门的库存和各级物质主管部门的库存。
此外，还有特殊形式的国家储备物质，他们主要是为了保证及时，齐备的将物质供应或销售给基层企业，事业单位的供销库存。
对国家物资管理部门下属的物质经营者来说，库存主要包括大宗按计划进货供应的物资，年度计划尚未安排集体用户和用途的待分配物资，发挥’“蓄水池”作用必须购进的物质和正常供应所需周转库存等。
上述库存都占用企业的流动资金，如果库存量过大，流动资金占用量过多，就会影响企业，事业单位的经济效益：
库存量过小，又难以保证生产持续正常进行。
因此，库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。
物流管理中这样定义“库存”：
指一切目前暂时闲置的，用于未来，有经济价值的资源。
其作用在于：
防止生产中断，节省订货费用，改善服务质量，使企业能够实现规模经济，防止短缺。
库存也带有一定的弊端：
占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。
2.2传统库存成本的构成
管理的目标是用最少的费用在适宜的时间和适宜的地点获取适当数量的原材料、消耗品或最终产品。
库存是包含经济价值上网物质资产，购置和储存都会产生费用。
库存成本是在建立库存系统是或采取经营措施所造成的结果。
库存系统的成本主要有购入成本、订货费用、保管（储存）费用及缺货成本。
2.2.1购入成本
某种物品的购入成本又两种含义：
当物品从外部购买时，购入成本指单位购入价格与购入数量的乘积;
当物品由企业内部制造时，指单位生产成本与生产数量的乘积。
单位成本始终要以进入库存时的成本来计。
对于外购物品来说单位成本应包括购价加上运费。
对于自制物品来说，单位成本则包括直接人工费、直接材料费和企业管理费用等。
2.2.2订货费用
订货费用是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。
订购成本包括提出订货申请表、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。
主要包括以下因素：
（1）内部各部门人员的费用，如采购、财务、原材料控制与储存人员的工资等。
（2）管理费用，如办公用品、电话、计算机系统的应用。
订货费用的主要特征是和采购次数直接有关，而与订货量的大小无关。
采购必须制定政策与战略，以便从市场上以最有效的订货批量来进行采购，而不仅仅根据生产计划与需求。
2.2.3保管（储存）费用
物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、储存和搬运费用等。
储存成本包括：
（1）储存费用：
取暖、照明以及仓储建筑物的折旧。
（2）人员费用：
库存运行的人力资源。
（3）库存记录的保存费用：
管理和系统费用，包括盘点和检查库存。
（4）安全与保险
（5）库存物品变质、损坏和过时发生的成本。
（6）折旧
2.2.4缺货成本
缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的。
当企业的用户的不到他们的全部订货时，叫做外部缺货;
而企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时，叫做内部订货。
外部缺货可导致延期付货成本、当前利润损失和未来利润损失。
内部缺货则可能导致停工待料损失和完工日期的延误。
2.3供应链管理环境下库存成本产生的原因
2.3.1平衡需要
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。
从库存的功能可知库存是用于各种各样的不确定性例如：
（1）订货量的不确定性
（2）生产系统的可靠性及需求预测的偏差
（3）购买力的波动
为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存，同时它还能具有保持生产的连续性，分摊订货费用、快速满足用户的需求，所以库存是为了平衡各种客观存在的。
2.3.2长鞭效应
一种商品从生产者手中转移到消费者手中往往要经过某种分销渠道，如制造商——分销商——批发商——零售商——消费者，这些渠道成员就形成了一条供应链，各自在供应链中履行着不同的职能，当供应链各个节点只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或者销售决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到源头供应商时其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大很多，这种需求放大现象称为长鞭效应。
当信息达到源头制造商时，所获得的需求信息与实际市场需求信息差异很大，这说明供应链库存管理中的一个普遍现象。
看到的是非实际的，产生这种现象与供应链各个经营商的视角范围、订货提前期和交货提前期，对市场需求预测和真实需求的把握水平以及市场竞争密切相关。
供应链每一级经营者需要接受下游成员订单，并决定向上游成员订货，为了确定订单的订货量，必须通过预测等手段了解掌握一级成员即市场需求量，由于零售商订单的变动性大于顾客需求，为了满足零售商服务水平，批发商被迫持有比零售商更高的安全库存水平，或者保持比零售商更高的能力，以此向供应链上游递推，形成长鞭效应。
2.4供应链管理环境下的库存成本构成
在企业的生产成本中，库存成本占了很大的比重，其库存成本主要由采购成本库存量两部分构成。
2.4.1采购成本
存货的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。
影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。
2.4.1.1内部因素
（1）跨部门协作和沟通
采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。
由于需求预测不精确，生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；
由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美。
导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；
由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。
（2）
采购批量和采购批次
根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，及采购的数量通过统一采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用响应降低。
因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。
（3）
交货期、供货地点与付款期
供应商上网交货期、供货地点、付款期等因素直接影响企业库存的大小及采购成本高低。
（4）
价格成本分析和谈判能力
采购价格分析、供应商成本分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判的主要的基础。
企业在实施采购谈判时必须分析所处市场的现行态势，有针对性的选取有效地谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。
2.4.1.2外部因素
（1）市场供需状况
影响采购成本最直接因素就是市场供需状况。
在资源短缺，供不应求时，供应商就会涨价；
反之，则降价。
（2）供货商生产技术、质量水平
一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。
因此，采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达到良好的性价比。
采购企业与供应商的合作关系
在全球经济一体化的大大背景下，供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系，通过双方共同努力，降低供应链成本，靠实现降低采购成本的目的。
供应商的销售策略
供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。
（5）
供应商成本
一般在新产品开发和投入阶段，采购数量多，供应商成本高；
进入成长期后随着采购量增加，技术成熟，供应商成本较低，供应商价格就会降低。
3.4.1.3意外因素
自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。
2.4.2库存量
库存量是指在某一时点上，存在企业产成品仓库中暂未售出的产品实物数量。
影响库存量的主要因素有：
2.4.2.1存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短
预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也就越大；
同样，在其他因素相同的条件，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越大，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
2.4.2.2存货的短缺成本和储存成本
一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量越大。
增加安全库存量，尽管能减少库存短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。
在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没得到有效的解决。
2.5ABC分类法的基本原理
为了最大限度地提高库存服务水平、降低成本，要对物品进行分类，19世纪，帕累托在研究米兰的财富分布时发现，20%的人口控制了80%的财富。
这一现象被概括为重要的少数、次要的多数。
在库存系统中帕累托原理同样适用。
在库存中，往往少数几种物品的年消耗金额占总消耗金额的大部分。
为了有效的进行库存成本控制，对于贵重物品应少量采购和严密控制，而对于低价物品就可以大量采购稍加控制。
ABC分类法的基本原理是：
按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额将物品分为三类。
A类存货的品种种类占总品种数的10%左右，但价值占存货总价值的70%左右；
B类存货的品种种类占总品种数的20%左右，价值占存货总价值的20%左右;
C类存货的品种种类占总品种数的70%左右，价值占存货总价值10%左右。
3.供应链管理环境下库存成本的控制
由于库存成本主要由采购成本、库存量两部分构成，本章主要着手解决这两方面的问题。
以达到控制企业库存成本的目的。
3.1采购成本控制
降低采购成本对于减轻库存物料资金积压有着直接的成效，为了有效控制物料的采购成本，可从以下三个方面考虑：
3.1.1供应商的选择
随着企业互惠职能的不断扩大，供应伙伴能起多大的作用关键在于如何选择供应链伙伴，倾斜的供应链将成为一种竞争优势。
像IBM的里克特指出：
“供应链的选择是我们最重要的工作，我们关注的重点不仅仅是今天谁做的最好，而是从现在起2——4年内，谁将成为最好的。
这也许意味着我们偶尔要与某些供应商就某些需要做出妥协，这些供应商现在都在努力奋斗，我们坚信其中一些未来将成为世界巨头”，从这句话中，不难看出在供应链管理环境的条件下，伙伴型供应商的选择对于合理有效地采购非常关键。
伙伴型供应商对企业的采购成本降低有着积极的作用，由于建立了良好的伙伴关系，因此企业的采购费用会大大降低，库存的积压也会减少。
3.1.2采购外包
采购管理发展趋势之一就是采购活动的外包，由于现代企业经营需要的物品越来越多、采购途径和体系也越来越复杂，采购管理成本很高，正是在这种状况下，越来越多的企业开始将某些采购活动外包给主要合同商、承包商或者第三方物流公司，这样与自己组织采购相比，利用承包商和第三方物流公司往往可以提供更多的经济利益和购买经验，从而使企业从目前与采购相关的繁重的日常事务管理及高成本中解脱出来。
但是，尽管如此，采购业务的外包往往也是颇具风险的行为，因为今天的采购与生产战略紧密相连，采购业务的过分外包，可能给现代采购管理带来了极大的难题，即什么样的业务和部件或相应的物流活动可以外包，而又有哪些物品和活动必须是自己控制和掌握的，当然从一般意义上讲，只有非战略性物品和非核心业务才有可能外包，这些物品和业务的外包不会给企业带来较大的负面影响。
采购外包对采购成本的影响：
3.1.2.1加速采购业务重构
企业业务流程重构需要花费很多时间，获得效益要花很长时间，而外包是业务流程重构的中重要策略，可以帮助企业快速解决采购业务方面的重构问题。
对实行采购外包的企业来讲，不仅做到现有企业核心采购能力。
企业如果忽视了本身核心采购能力的培育，那么实施“外包”采购只能是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。
3.1.2.2利用企业的外部资源
如果企业没有有效完成采购业务所需的资源，企业可将采购业务外包。
这样做就会降低企业的操作成本，企业采购外包必须进行采购成本、利润分析、确认在长期情况下这种外包是否对企业有利，因此决定是否应该采取采购外包策略。
企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具有竞争优势，增强自身的核心竞争力。
3.1.2.3分担采购风险
企业可以通过外向资源配置分散由经济和财务等因素产生的风险。
企业本身的采购资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的“外包”供应商共同分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
3.1.2.4降低成本
据有关研究表明，那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降低10%~25%。
有时特定采购项目的采购成本降低可达30%。
3.1.3准时化采购
通过准时化采购使得供应链下的库存量达到最少。
供应链下的采购和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化，同步化运作。
要实现共同化运作，采购方法就必须是并行的，如果没有准时采购的方法，供应链企业很难适应多变市场的需求。
准时化采购的特点：
3.1.3.1从为库存而采购到为订单而采购的转变
在供应链管理环境下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求。
订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单。
采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，是供应链系统的一准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
例如，海尔集团实行准时化采购，每年可以为公司节约上亿元库存成本。
海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，如果没有订单，现代企业就不等运作。
订单就以为靠定单去制造，为订单去推销。
如果没有订单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道：
如果没有订单的制造，就等于天天虽然很忙，但是制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存：
如果没有订单的销售，说到底就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价，销价处理。
所以说订单准时化采购中起着重要的作用。
3.1.3.2从一般的采购管理变为外部资源管理
外部资源管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程，同步化运营是供应链的一个重要的思想，通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致的行动，增加供应链的敏捷性，实现同步化运营的措施是并行工程，制造商企业参与
升级会员 