12项目计划与进度控制管理办法10页word.docx

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项目计划与进度控制管理办法

要练说，得练听。

听是说的前提，听得准确，才有条件正确模仿，才能不断地掌握高一级水平的语言。

我在教学中，注意听说结合，训练幼儿听的能力，课堂上，我特别重视教师的语言，我对幼儿说话，注意声音清楚，高低起伏，抑扬有致，富有吸引力，这样能引起幼儿的注意。

当我发现有的幼儿不专心听别人发言时，就随时表扬那些静听的幼儿，或是让他重复别人说过的内容，抓住教育时机，要求他们专心听，用心记。

平时我还通过各种趣味活动，培养幼儿边听边记，边听边想，边听边说的能力，如听词对词，听词句说意思，听句子辩正误，听故事讲述故事，听谜语猜谜底，听智力故事，动脑筋，出主意，听儿歌上句，接儿歌下句等，这样幼儿学得生动活泼，轻松愉快，既训练了听的能力，强化了记忆，又发展了思维，为说打下了基础。

1适用范围

教师范读的是阅读教学中不可缺少的部分，我常采用范读，让幼儿学习、模仿。

如领读，我读一句，让幼儿读一句，边读边记；第二通读，我大声读，我大声读，幼儿小声读，边学边仿；第三赏读，我借用录好配朗读磁带，一边放录音，一边幼儿反复倾听，在反复倾听中体验、品味。

本办法规定了项目部应用P3软件进行施工计划的编制及施工进度管理的具体内容和有关要求，并提出P3软件进行工程管理过程中与相关部门的流程衔接、分工责任。

公司大、中型项目必须执行。

专业公司、公司小型项目在满足报表上报的基础上，参照执行。

单靠“死”记还不行,还得“活”用,姑且称之为“先死后活”吧。

让学生把一周看到或听到的新鲜事记下来,摒弃那些假话套话空话,写出自己的真情实感,篇幅可长可短,并要求运用积累的成语、名言警句等,定期检查点评,选择优秀篇目在班里朗读或展出。

这样,即巩固了所学的材料,又锻炼了学生的写作能力,同时还培养了学生的观察能力、思维能力等等,达到“一石多鸟”的效果。

2项目计划统计主要管理职责

2.1计划管理

——按公司批准的项目管理实施规划，结合现场实际，做详细的施工任务分工；

——依据公司分承包方名录，确认其资质，办理分包工程的审批手续，建立分包台帐；

——根据业主兼顾公司内部管理要求编制WBS编码；

——按单项工程编制总体进度执行计划（三级计划）；

——对多工种交叉作业和施工难度大的特殊作业按单位工程编制详细的作业计划（四级计划）；

——分阶段编制年、季施工计划；

——编制月施工计划并落实分解下达到施工专业队；

——汇编周作业计划，并下达到作业班/组；

——编制单项工程的收尾计划；

——按合同规定时间向发包方（业主、总承包方或监理有要求时也应报送，下同）报送各类施工计划；

——按规定时间向公司工程管理处报送各类施工计划；

——工程结束后，对P3（或Project）目标工程与现行工程进行对比、分析、评价，并对项目的计划管理工作进行书面总结。

2.2统计管理

——根据公司年报要求，搞好各专业盘点、审核、汇编统计年报；

——根据批准的概（预）算，设计变更、现场签证按照工序比重法，在核实实物量及形象进度的基础上，审核确认、汇编项目部月统计报表，上报发包方和工程管理处；

——按发包方要求时间编制周统计报表，逐项分析周计划执行的偏差原因；

——按工程管理处要求的表式、内容、时间上报半月报；

——按合同规定时间，依据现场完成情况向发包方报送月统计报表，并提供给财务部门，及时收取工程进度款；

——根据施工计划，检查考核计划任务完成情况；

——按季度搜集、整理施工生产统计资料，将工程项目进展情况报工程管理处。

2.3项目相关部门工作职责

计划管理和进度控制要求项目各部门必须密切配合，明确相互之间的关系和各自的管理内容、管理幅度，理顺管理流程，实现P3的集成管理。

计划管理和进度控制过程中需项目各业务部门所做的工作如下：

a）由经营部提供合同附本，进行合同交底；

b）由经营部按WBS编码第四级要求提供对专业公司和分承包方的产值控制数，或固定的综合单价资料；

c）由技术部提供施工图纸、重大设计变更等技术资料；

d）由技术部提供施工组织设计、施工方案和施工作业工艺包；

e）由供应部提供设备、材料到货计划；

f）由质检站提供单位工程报竣一览表；

g）由质检站提供完成实物量的检验验收状况；

h）由安监站、质检站及时提供安全、质量计划；

i）由劳资管理人员提供劳动力状况和实际使用情况，并加载到网络计划中；

j）由设备管理人员提供施工机具状况和实际使用情况，并加载到网络计划中。

部门工作流程图：

3工作内容

3.1工作目标

以计划管理为龙头，以P3软件为依托（辅以管道、钢结构、电仪等专业软件），以资源优化为手段，以成本控制为中心，全面提高工程项目管理水平。

3.2管理流程

计划进度管理分为计划管理和统计管理，是由计划的编制、实施、进度的反馈、偏差的调整、计划再实施等环节组成的一个循环往复的递进过程。

在这个过程中，计划的编制和组织实施是工程目标的确定和实现过程，统计是对实现目标的进展情况检查和分析，是目标进度的控制过程。

计划管理包括计划阶段和控制阶段，计划统计管理流程如图：

3.3实施步骤

主要包括计划管理及进度控制组织机构的确定，进行项目任务工作结构分解（WBS），确定项目编码系统，完成计划的编制，资源费用的分解和加载，计划的优化，建立目标计划，对计划进度及资源跟踪检查，对项目管理执行效果分析评估，调整计划，制作计划报图表、工作报告。

3.3.1确定计划管理及进度控制的组织机构

计划进度管理组织机构：

3.3.2项目工作分解WBS

将工程项目的全部工作任务分解成若干个便于管理的基本单元，它将整个项目自上而下地依次逐级分解成更为详细的若干级别、层次，实现分级管理。

便于在可管理的单元定量地对进度、费用进行管理和对比。

为了应用P3软件实现多部门共同对项目实行有效的管理和控制，必须建立统一的合理的工程编码系统，即按照一定的规律对WBS不同层次、级别的元素分别定以可识别的工程编码，以此为基础，使之在WBS任何一个层次上都能进行进度、费用等的衡量和控制。

代码系统包括作业分类码和工序代码、OBS码等。

a）依据国家统计指标解释，将整个工程按工作分解结构进行分解，编制出WBS编码。

此编码要考虑管理的可能性和可操作性；WBS结构如下：

XX-XXXXXX

│││└──单位工程

││└───专业或单元（推荐用专业工程，让步于合同要求）

│└─────单项工程

└───────建设单位

b）工程管理处负责确定前二级（单项工程）WBS编码，并通知项目部，各项目部计划人员根据前二级WBS编码编制三、四级编码（单位工程）。

也可以根据管理深度编制到分部分项工程，甚至到工序。

c）WBS编码的划分考虑代码的唯一性，便于预算、计统、供应、财务、技术、质量、劳资使用。

项目编制的三、四编码采用流水码。

d）WBS编码必须与发包方进行协商确定，编码内所含工程内容与发包方要求一致。

e）对小项目可取消单元或专业工程。

3.4计划编制

3.4.1计划编制的原则

a）工程计划统计工作按照分级管理的原则，逐级细化。

根据不同管理层次，不同管理深度的需要，计划进度管理分为四级，采用滚动方式编制。

随主客观条件的变化及时调整和完善，各级计划之间紧密衔接，由上而下细化，由下而上保证，从而保证总体目标的实现。

b）根据计划编制的深度，网络计划共分为四级。

一级进度计划：

即里程碑计划，由业主/监理编制提供。

二级进度计划：

即总进度计划，投标时提交。

三级进度计划：

详细工程进度计划。

——项目部根据确定的二级进度计划和工期要求自行制定的实施计划，在业主/监理设立的控制点基础上进行分解，主要反映单项工程及单位工程时间安排，每一项工作表明工期、计划最早最晚的开工与完工日期，以及总浮动时间，清楚地表明网络计划图中的关键路线。

三级计划是项目部编制详细人力与设备动员计划、组织资源进场和安装施工的依据。

——每月截取三月滚动网络计划，作为编制月计划的依据。

提取当月所指定的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件（图纸、资金、资源情况）制定本月内应完成的工作内容和计划指标，突出工作重点，使生产活动有目标、有秩序地运行。

以合同工期目标为基准，甲乙双方目标一致，并通过对目标分解，责任落实，计划安排来实现。

通过细化工作内容，应用网络计划技术和关键线路法，综合考虑影响计划运行的各种因素，进行统筹安排。

按WBS编码分级和施工顺序对工程内容进行工序分解，按施工组织方法在工序间建立逻辑关系，按发包方计划进度的要求和各控制点要求，根据工程量估算工期，编制出项目网络计划。

四级进度计划：

即详细作业计划。

——要求多专业交叉、工序复杂的项目作业，如超限设备、加热炉、压缩机等多工种作业和特殊区域施工必须单独分解和编制四级计划。

该计划由专业项目经理组织本专业计划责任人和相关人员依据收集到的各种资料以及施工进展情况，在三级计划的基础上进一步细化、滚动编制，要求工作内容细化到工序。

公司项目施工经理组织各专业之间的协调会，项目计划负责人滚动汇编出完整的四级计划下发执行。

每周截取三周滚动计划（无四级计划的需编制三周滚动计划）发给区域施工员及项目部资源管理有关部门，由施工员将自己负责的工作范围，分解到每一张施工图纸，每一单体的每一道工序，并落实到每一个施工班组，安排出本周详细计划任务单，并按规定的内容、时间报计划员，由计划人员统一平衡，负责人审核、调整后将周作业计划下发施工班组安排施工。

项目部资源管理部门进行施工准备。

3.4.2计划编制的依据

合同及相关文件资料确定的工作范围和施工内容，发包方提供的里程碑计划及合同确定的机械竣工验收日期作为原始依据。

项目开始后，按工艺包对各单元工作分解出工作程序，并逐级细化，作为计划编制的主要依据。

随着工程进展，现场对设备、管线、电气、仪表等施工进展进行详细检查，编制出应该完成的工作内容及检查报告，加上各种客观因素的影响所引起的工作范围的变更，作为计划更新的主要依据。

3.4.3计划编制前的准备

根据确定的工作分解结构的内容和深度，由项目技术部提供施工工序（工艺包），在施工方案中提供所需大型机具的规格、种类和数量，劳资部门提供所需劳动力人数和当前的满足情况，供应部提供材料到货情况，经营部按单位工程提供产值、实物量。

同时计划人员要全面、系统地掌握项目情况，掌握工艺流程，熟悉施工图纸、施工组织设计，施工方案及合同有关内容，充分落实现场施工条件和各种资源的保证情况。

3.4.4编制计划

按照总体施工部署，把工程内容的实施划分为相应的施工阶段，确定每个阶段的工作内容和目标工期，并确定工期控制点。

相对应的有设计图纸交付控制点，工程材料、设备到货控制点，相关的其它承包方工作控制点人力、机具资源安排控制点、施工进度控制点等。

以业主提供的一级进度计划为基准，应用网络计划技术和关键线路法，综合考虑影响计划运行的各种因素。

按施工顺序和施工组织方法建立工序间逻辑关系，按业主计划进度的要求和各控制点安排，根据工程量估算工序工期，编制出项目网络计划。

3.5资源的分解和加载、计划的优化和目标计划的建立

计划编制完成后，由经营部提供合同工程量、合同单价、施工产值，技术部提供需用的大型施工机具，在WBS工作分解结构的第四级按要求分配到网络计划中，结合现场劳动力人数、主要设备材料到货等各种资源，由项目经理组织有关部门一起讨论，综合考虑图纸交付、采购计划、施工专业交叉、资源平衡、水电来源等客观因素，合理地进行优化，正确地制定各级施工进度计划，经发包方批准之后，作为目标计划。

3.6进度计划的检测和控制

施工进度数据的采集、传递是编制进度报告的基础。

数据必须来自施工现场的最基层单位，从活动代码的最低层（工序）采集而得来。

由专