KPI绩效考核4Word文件下载.docx

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4.1.1开展关于实施关键绩效指标的高级管理团队半日制工作研讨会，并要求首次就要成功

1.目标

·

确保高级管理团队能够充分意识到，为了实施有效的绩效评价指标需要做哪些工作；

确保高级管理团队理解这一体系的进展状况、必要的推进速度以及绩效评价项目所面临的障碍；

解释企业当前的绩效评价实践活动和与战略性活动相关的日常活动之间存在的差异。

2．要求

所有高级管理团队成员都要参与到工作研讨会当中；

提前阅读关键绩效指标方面的相关资料；

要确保通过工作研讨会使管理层对项目参与者进行有效的帮助和协调；

设施：

一台笔记本电脑、投影设备、屏幕、两块白色书写板、远离办公室的安静的研讨场所。

3.议程

上午8:

00由首席执行官进行介绍。

10关于关键绩效指标的新思考：

绩效评价指标三种类型（关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标）之间的不同之处；

主导性关键绩效指标的特点——两个实例；

绩效评价指标要遵循10/80/10规则来确定绩效指标的数量；

确定关键成功要素；

案例研究；

为什么这么多的绩效评价指标尝试都失败了；

企业当前的绩效评价指标和建议采用的绩效评价指标之间有何异同。

上午9:

00·

开始工作研讨会1：

讨论两个以上的企业关键成功因素，并运用一系列的头脑风暴法来讨论可能采用的评价指标。

30·

开始工作研讨会2：

在两个团队中，利用头脑风暴法得出的可能关键成功因素来自于提前提出的清单。

每一个团队都要讨论3个以上的平衡计分卡愿景。

上午10:

00休会。

15继续工作研讨会2：

开始讨论一个简要的关键成功因素清单，并且使用映射方法提出5~8个关键成功因素。

上午11:

00开始工作研讨会3：

运用头脑风暴法考虑并确定企业的绩效评价指标（这项工作将会花费10~16周的时间来完成）

40简短地报告并陈述提出的绩效指标。

上午12:

00结束该项工作的讨论。

4.1.2召开有关绩效评价指标的全天核心小组研讨会，保证绩效指标在第一时间被正确实施

1.目标。

确保关键员工小组和管理层小组能够完全意识到，在执行绩效评价指标的过程中哪些因素会起到重要作用；

彻底理解项目的意义、必要的推进速度以及这个项目所面临的内在障碍。

2．要求。

这样一个核心小组需要挑选15~30名来自各个部门、团队、分支机构及总部中经验丰富的员工，这些员工将分到扮演从一般管理人员到高级管理团队成员的不同角色。

工作研讨会的组织者负责协调参会人员。

至少要有一台笔记本电脑、投影设备、屏幕、两块白色书写板、远离办公室的安静的研讨场所。

3．议程

上午9：

00由首席执行官进行介绍。

10对提出的关键绩效指标进行重新思考：

·

绩效评价指标三种类型（关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标）之间的不同之处。

绩效评价指标要遵循10/80/10原则未确定绩效指标的数量；

确定关键成功因素；

企业当前的绩效评价指标和现在提出的绩效评价指标有何异同。

确保所有主要的预算者都被邀请加入到这个核心小组中。

没有参加高级管理团队工作研讨会的所有其他高级管理团队成员都应该参加这个会议，并且要全程参与。

上午10:

00采用头脑风暴法来讨论企业的一系列关键成功因素。

在这个领域里企业已经做的所有工作，都会被制成表格的形式提供给会议的参与者（举例来说，关键成功因素来自于最近几年的战略计划）。

上午10：

30休会。

50继续工作研讨会1：

简洁地列出所有关键成功因素，并从中选出5~8个至关重要的关键成功因素。

上午11：

20开始工作研讨会2：

为董事会设计一些关键成功指标（这个工作将会花费10~16周的时间来完成）

中午12：

00午餐。

下午12：

45开始工作研讨会3：

在不同小组里，通过头脑风暴法为两个业务部门和两个选择出来的团队设计一些绩效评价指标（对所有业务部门和团队来说，这项工作将会花费10~16周的时间来完成）。

下午2：

00从团队中获取反馈信息。

20休会。

40开始工作研讨会4：

通过头脑风暴法来讨论企业的一些绩效评价指标（这项工作将会花费10~16周的时间来完成）。

下午3：

40对提出的指标进行简短的陈述，并制订相应的执行规划。

下午4：

20内部团队在笔记本电脑上完成研讨会的信息保存（包括关键成功因素、一些有价位的指标、为下一个步骤起草的文件以及高级管理团队需要的信息资源，等等）。

40核心团队成员陈述他们的观点：

对是否继续讨论关键性问题以及高级管理团队要求的哪些信息等问题进行陈述。

下午5：

00会议结束。

4.1.3以向高级管理团队提供更新程序为内容的工作研讨会

1.目标

保护高级管理团队的利益，获得有价值约信息，执行新设计的报告形式，并且使企业取得进步与发展。

所有高级管理团队成员都要参加这个工作研讨会；

工作研讨会的组织者负责协调参会人员；

上午8：

10程序史新。

上午9：

00开始工作研讨会1：

开展实践活动、进一步执行项目规划。

上午10：

00下一个研讨会。

15休会，并且由首席执行官来做结束时的总结报告。

4.2步骤2：

工作表之建立主导性关键绩效指标项目团队

表4-2中的调查问卷就是针对关键绩效指标项绮团队成员和他们的同事及管理者设计的，并且需要由他们来完成填写工作。

表4-2建立关键绩效指标项目团队的调查问卷

诚实地回答该调查问卷中的问题将有助于及时纠正和解决在实践中出现的各种问题

请你花费一些宝贵的时间来认真填写调查问卷，在填写的过程中，尽可念是地做到具体、真实，并且必要的地方可以适当地添加一些例子

请你在下述时间内完成以电子邮件的形式发送到

1.在过去的工作中，你是否以每天或者每周为时间单位利用关键绩效指标来开展工作

2.你了解关键成功因素、关键成果指标和绩效指标以及关键绩效指标之间的不同

3.你是否准备好进一步强化关键绩效指标运用的基本条件

4.你是否准备好至少留出16周的时间来进行开会商讨、浏览网站、联络项目促进者、研究、分析当前问题以及提出建议等

5.你具备下面列出的工作经验吗

在项目完工后，具备更为宝贵的重新设计经验

解决实际问题的能力和经验

采用头脑风暴法分析问题的经验

公示和汇总信息的经验

良好表达方式的经验

进行会议讨论的经验

开展大项目的经验

项目管理经验

申请项目的经验

6.你的基础技能是什么

你是项目的自创开发者吗

在过去，你是否表达出创新观点

你有高超的交流技巧吗

你有对你感兴趣的听众吗

你有吸引其他人员参与到股东大会的能力吗

你有关于开展项目完成过程的良好跟踪记录吗

当开展一个项目时，你能够保持一个良好的、集中的、宏大的工作场面吗

在选择共事的项目促进者时，你是否感到得心应手

在选择共事的团队成员时，你是否感到得心应手

你是否准备好为了按时完成该项目而花费更多的时间和精力

你带给该项目团队的三个主要优势条件是什么？

在开始这个项目之前，需要说出你在技术和经验方面的三个主要不足之处是什么？

在项目获得足够的动力要素之前。

需要发现当前实践活动中的不足之处，在以后的工作过程中要避免这些不足之处的重复出现。

4.2.1主导性关键绩效指标项目团队调查问卷

一个小规模的、培训良好的项目团队有最大的成功机会。

建议建立一个由2~4个成员组成的团队，这些团队成员应具有高超的技能和渊博的知识，包括展示才能、创新能力、完善的组织和部门知识、交流技巧以及吸引其他人员参与到项目活动中的能力。

4.2.2主导性关键绩效指标项目团队360度调查问卷

通过管理人员初审的一个360度反馈调查向卷，将会成为分析团队成员优势和劣势最有价值的材料。

这个调查问卷（表4-3）应该由他们的经理和5个以上同事共同填写。

表4-3关键绩效指标项目团队360度调查问卷

______对团队来说已经通过团队的审查。

你提供一个关于______的经验和技能的客观回答是很重要的，并且有助于及时地补充和修正在对团队成员进行培训时的不足

请你花费一些宝贵的时间来认真填写调查问卷，在镇写的过程中要尽可能地做到其体、真实并在必要的地方可以适当地添加一些例子

1．你准备好为执行该项目要放弃，至少为该项目留出16周的时间了吗

2.说明解决问题的技能了吗

3.说明解决问题的头脑风暴法了吗

4.擅长展示信息和表达信息吗

5.擅长展示自身的发散思维能力吗

6.有民好的商讨技能吗

7.能很好地阐释自身具备的项目管理技能吗

8.是自我开发创造者吗

9.在过去的活动中强调创新意识了吗

10．有很好的交流技能吗

11．有对其感兴趣的听众吗（能主动听取他人的建议吗）

12.有吸引其他人员参与到项目活动中的能力吗

13.在完成他或她开展的项目过程当中，有一个良好的跟踪记录吗

14．当从事一个项目时，能够保证有一个较好的工作场所吗

15.在项目的预定期限内，你能花费更多的时间和精力来完成工作吗

______为该项目团队带来的三个主要优势是什么？

在开始这个项目之前，说出在技术和经验方面的三个主要不足之处是什么？

4.3步骤3：

工作表之建立“相信自己，尽力而为”的文化氛围及制度

这个工作表有助于团队成员集中精力来建立一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度。

表4-4中展示的工作表应该由项目团队来完成。

表4-4建立一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度的工作表

1.关键绩效指标开发流程从哪里开始？

建之关键绩效指标是否被作为共同工作而引入到所有团队中？

或者，关键绩效指标是否是一些团队通过制定相应的程序来保证其成员能够成为将来的领导资源而设立的

针对当前所有的团队成员

项目团队制定的引导程序

2.计划一旦被采用，下面的标准或许能帮助决定选择哪个团队。

令人满意的团队绩效评价指标（绩效指标和关键绩效指标）的成功计划需要满足以下标准：

精简导航团队，并且期望团队成员理解企业范园内的关键成功因素

导航团队已经使用本书和相关的绩效评价指标数据库

导航团队成员已经开始行使他们被授予的权力

导航团队成员通过参加工作研讨会了解了绩效评价指标

导航团队能很容易地得到关键绩效指标项目团队提供的支特和帮助

导航团队有一个天然的领导者，并且能在该领导者的领导下正常运作

管理层很愿意代表团队制定决策，以此保证当一个关键绩效指标不能被有效评价和用来指导企业的经营时采取正确的行动

3.何时把关键绩效指标导入企业

月

4.在团队成员运用这些关键绩效指标时，有助于团队引入关键绩效指标的资源能够起到多大的支持和帮助作用

5．在企业中，采用哪一种确认流程，可以保证团队绩效评价指标与企业的关键成功因素相联系

团队能时刻关注企业的关键成功因素吗

企业的数据库能实时记录并更新关键成功因素吗

6.一个外部项目促进者能帮助导航团队开发适合他们自身条件的绩效评价指标吗

7．企业内部促进者通过外部项目促进者的培训能推动项目的实施吗

8.谁能从企业内部被挑选出来参加外部项目促进者组织的培训

姓名职称工作场所/业务部门

内部工作流程支持建立“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度的三个条件是什么？

执行“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围及制度的三个主要障碍是什么？

表4-4的支持论点：

问题1。

通常来说，变化不会以同样的频率发生。

一些团队可能会比其他团队更早地接触到合作和授权的概念。

这时就应该把这些团队的早期经验推荐给那些进展缓慢的团队，使团队之间相互吸收宝贵的成果、相互促进，这样可以推动发展。

在引入主导性关键绩效指标和相关辅助绩效评价指标时，至少有三个标准可以尾于辅助选择优先领域。

（1）可接受性。

在那些高级管理团队认为对目标和流程负有最大责任的团队里，需要首先引入关键绩效指标。

（2）紧急性。

对主要的工作流程负有重大责任的团队需要引入关键绩效指标。

这些主要的工作流程需要及时地改善绩效，并提高绩效水平。

企业的关键顾客可以帮助区别哪些才是主要的工作流程。

（3）一致性。

在那些需要用绩效信息来弥补战略实施不足的团队中开展绩效评价工作。

这些团队包括：

自我管理团队；

顾客至上的项目团队；

改进工作流程的团队；

设定基准的团队。

问题2~5。

无须注释。

问题6。

一些技术专家认为在引入多种可选择的愿景时，很有必要确定一个外部项目促进者，而且还需要经常与主导性关键绩效指标项目团队成员联系，这是绩效评价工作顺利开展的一个基本条件。

关键绩效指标项目团队经过培训之后，就能为导航团队提供相关的帮助，避免“盲目无知的人开导更盲目无知的人”（theblindleadingtheblind），这一点很重要。

问题7。

工作流程中最好的内部项目促进者是那些在团队内有领导能力的成员。

在关键绩效指标的建立、精简、实践和管理方面，都需要对内部项目促进者进行培训。

在具有合作精神并充分授权的团队里，有必要允许一定数量的自愿者参与其中，以往的成功经验证明这一点是正确的。

有时可能会夺存对有效沟通和公共关系的不信任，这时就应该安排一个经验丰富的项目促进者进行协调，并做出有价值的目标选择。

4.4步骤4：

工作表之建立关键绩效指标的整体发展战略

表4-5应该由项目团队来完成，并且管理层要全程指导。

我们所说的管理层指的是那些曾在企业内部工作过一段时间的管理人员。

这个工作表也需要由精选比来的高级管理团队进行检查。

企业或许依然存在一些不足之处，并且战略计划团队还需要一些其他辅助说明。

关键绩效指标项目团队绝不能干涉战略的制定和提炼，他们的职责仅仅是明确在哪些方面存在不足。

表4-5关键绩效指标整体发展战略的工作表

1．下面哪个部分已开发出来，并已在你所在的企业中予以应用：

愿景陈述

使命陈述

战略计划

确定实现愿景的各种关键战略

企业的价值

2.鉴于你所掌握的知识，了解什么是正式的、经批准的变化，以及改进的战略或者当前正在执行的规划，或者为接下来12个月的工作内容所做出的规划（请列出）

这些规划包含或者要求评价的成功实施吗

3.经过企业确认并最终达成一致意见，形成追求更好实践效果的战略了吗

4.管理层，员工和工会之间的合作关系与企业战略目标的联系紧密吗

5.在以下变化和改进战略中，哪些是企业范围内的规划？

哪些是部门的规划（例如，适用于特定的分销部门或者区域）？

列举企业的战略或者规划（来自于问题2）

企业范围内当地的

□□

6.当前，下列哪些更好的实践要素存在于企业内部

人员的培训

领导能力

顾客至上

内部工作流程和产品的质量

企业的战略

设定的基准

□是□否

7．考虑一下，主导性关键绩效指标的发展能否作为更为广泛的规划项目的一部分来完成？

或者能否被转移到与更为广泛的规划项目相关的教育和培训当中，列举企业的战略或者规划（来自于问题2）

工作流程部分工作流程的附加部分

8.在工作流程中，要把所有变化和改进战略都考虑进去，对于下面陈述，你都能给出肯定的回答吗

高级管理层是否已经为企业澄清或者准备来澄清关键成功因素

管理层接受了采用一个指导性的方法来追求更好的实践，以及对引入了关键绩效指标承担相应的义务和责任了吗

管理层有没有留出一定的时间来对员工进行培训，或者为外部项目促进者和参与者的工作提供时间保障？

为开展关键绩效指标的评价工作准备所需要的资源了吗

这里存在项目团队应该意识到并且需要注意的主要战略问题吗？

表4-5的支持论点：

如果你对“是否存在愿景和使命陈述，或者战略计划”这些问题的回答是否定的，那么由一个独立的项目团队来阐明问题并建立起相应的机制就是很明智的做法。

这个独立的项目团队应该定期与关键绩效指标项目团队进行交流。

当战略的发展方向要求高级管理团队对一些工作进行必要的干涉时，项目团队与员工以及顾客进行交流，并且进行咨询就显得尤其重要了。

正如著名的战略计划专家和沟通专家布鲁斯·

霍兰德（BruceHolland）所指出的那样，企业很清醒地意识到这样一个事实：

只有很好地理解上面陈述的这种联系，才能保证员工“迅速、集中精力、富有弹性”地工作。

如果你的企业要想获利，那么就必须制定正确的战略规划程序。

布鲁斯·

霍兰德说：

“如果你能正确地做你所做的事情，那么你就应该有能力获取最终的报表数据资料，因为员工和管理层已经把这种联系印入脑海里了。

”与大多数管理人员和首席执行官所持有的观点相比，实现以上理解水平实际上要快得多，并且也要容易得多。

让所有人都融入到企业的内部，这将有助于产生高水平的理解能力、动力源泉、信誉和承诺。

理解使命、价值观、愿景和战略之间的差异是很重要的。

使命就像一个永恒的灯塔，或许永远都不可能到达（例如，迪士尼的使命是“使人们开心”；

明尼苏达矿业与制造有限公司（MinnesotaMiningandManufacturingCompany，3M）的使命是“创造性地解决那些看似不能解决的问题”）。

价值观就是你的企业所代表的“我们认为……”（例如，一个公共事业部门实体有这样的价值观：

“追求创新和完美、有建设性的参与、询问、互助和支持。

产生解决问题的方案，展现更为宏大的前景”）。

企业价值观是指企业及其员工的价值取向。

简言之。

就是对事物的判断标准。

正是因为有了这一判断标准，员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；

什么是该做的，什么是不该做的；

什么是可贵的，什么是要抛弃的。

愿景就是企业在一个特定的时间框架内想要参与并实现的目标。

如果愿景能被足够清晰地陈述，并得到认可，那么愿景就是促使企业立即采取行动的一个有效工具，愿景是随着时间的推移和企业的发展而不断变化的。

有一些愿景是非常有名的，例如，约翰·

肯尼迪（JohnF.Kennedy）的愿景，他曾满怀憧憬地说，“在10年之内，我认为我们国家应该有责任实现这样的目标，即将人类送上月球，并且让他们能够安全地返回地球。

”就是这样一个简单的发言却激励着美国