信息系统项目管理师范围管理参考范文精选9篇Word下载.docx

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对项目和产品进行详细描述，详细写到范围说明书，形成详细的范围说明书

距离进行描述，本项目的某个功能是如何定义，现在又是如何详细进行定义，最终需求说明书包含内容

创建WBS

将项目的可交付物和项目管理工作进行分解，分解成更小的、易于管理的工作单元（WBS）

为什么分解、树形or列表形，分解步骤？

遵循原则

范围确认

阶段性的接收项目的可交付物，对不可以接收的说明的理由，重新整改

可以具体的写通过什么方式进行了范伟确认工作，接收与不接受的范围，具体原因，如何整改

范文1：

论信息系统项目的范围管理

摘要：

2018年3月，我作为项目经理，参与了XX省沿海城市港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资900万，建设工期为1年。

通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。

在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码头现场电子理货生产作业。

该项目于2019年4月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。

本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从如下几个方面进行了阐述：

规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制。

正文

该项目建设分三部分：

散货装卸管理系统改造部分、无线理货系统部分、其他部分。

散货装卸管理系统包括调度管理，商务管理，理货管理，库场港存管理，统计系统等几个主要模块，负责装卸现场的作业计划，调度，管理，统计分析等工作；

无线理货系统部分是这次项目建设的主要工作，实现模式：

电子理货系统通过中间层服务，获取作业任务和配工调度信息，并以内存数据库形式存储。

现场使用手持终端，完成现场的业务操作，通过多线程运行，利用4G网络自动上传到电子理货中间层，同时将理货指令中行驶指示传递到倒运车辆GPS终端设备，指示倒运司机前往指定目的地，并且同步其他相关指令到理货其他环节如计量、外理等系统中并执行指令完整性校验；

其他部分包括计量系统及各系统之间接口等，根据理货指令，独立执行计量后信息自动传送到中间服务层。

由于该项目的顺利上线涉及到业务考核，因此，在本项目组中范围管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理

一、规划范围管理

一个好的项目管理规划，是项目能否成功的重要前提。

在项目成立初期，我就组织了相关人员对项目管理计划、项目章程进行了研究讨论，通过研究过往的组织过程资产，并多次召集各相关干系人召开会议进行讨论，最终形成了一份详细的范围管理计划。

用于指导如何定义、分解以及确认、控制范围。

二、收集需求

一个项目的成功，应该只需完成项目所需的全部工作。

为了保证这一点，就必须在项目的初期，就要有一个明确的范围。

在完成了范围规划后，我带领我的团队，到客户现场查勘了该项目的每一个工作组织流程，之后我又组织了客户的IT部门，维护运营部门，质量控制等部门的项目负责人，通过访谈、焦点小组、引导式研讨会等多种方式，多次商讨项目的范围。

在收集需求的过程中，客户有时候对需求的描述不清楚，造成了双方对需求理解有歧义，通过不断的接触，我也发现部分干系人对自己的需求其实也不清楚。

针对这种情况，我采用原型法将收集到的需求，先做成模型供客户参考，充分挖掘用户的需求，并基于自身的经验及团队专业水平，对客户的需求进行引导。

并形成需求分析、需求跟踪矩阵供参考

三、范围定义

基于范围管理计划、项目章程、需求文件，我召集了项目的主要干系人进行引导式研讨会，同时邀请了该信息系统主要的使用维护人员（包括甲方的信息管理人员、现场一线人员、网管操作人员等）对系统的功能进行了评价，通过用户的角度，去发现问题并解决问题，最终形成了完整的范围说明书，包括1、项目的范围描述。

2、可交付成果。

3、验收标准。

4、项目的除外责任。

5、项目制约因素6、项目的假设条件。

7、项目的目标、预算、资源以及主要里程碑等。

四、创建WBS

基于项目的范围说明书，我和团队成员开始对项目范围进行了分解，一份优秀的WBS能够让范围模糊，不具体的工作变得清晰明了，使得管理有依有据。

由于WBS分解后，涉及到各项工作的实施，我让我的项目团队各模块的主要负责人和骨干都参与了该项目的分解，分解主要有以下的原则：

1、各层次上保持项目的完整性，我将该项目涉及的各模块都一一列出，避免遗漏。

2、一个工作单位只从属于某个上层单元。

3、相同层次的工作单元应有相同性质。

4、工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。

5、工作包一般不大于80小时。

对于该项目的每个工作包，都指定唯一的负责人负责相应的工作内容。

同时，我也与我的团队强调，WBS分解不可能一步到位，根据滚动式规划，逐步达到项目的需求。

因此我们的WBS分成四层，第一层是按照子系统划分的，包括十四个子系统和项目管理；

第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；

第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等；

第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。

对于WBS中工作单元的细节信息，我们在WBS字典中加以描述。

WBS分解是一项很重要的工作，在这一过程中我们发现《项目范围说明书》中存在较多不明确的方面，通过WBS分解而得到明确。

WBS分解工作完成后，项目范围基准就确定了。

五、范围确认

确认范围不是一件容易的事，在与客户的沟通上，我们希望客户尽快确认上一阶段的成果，以便能尽快进入下一阶段的开发。

但是客户认为，我需要的是一个完整的信息系统，没有实现最终的效果，怎么去进行确认呢?

针对这种情况，我在提交文档给各干系人后，重点对IT部门人员进行了沟通培训，详细介绍了我们这个项目系统的设计，然后再通过IT部门的人员分别对其公司内部其它部门的人员进行解释沟通，这样更有助于其它部门的人员便于理解。

同时，我也告知了IT部门人员，范围确认后，并不是不能变更了，如果对项目有好的建议或者在项目范围内的变更，可以提交正式的变更流程，经过变更管理委员会批准后，是可以进行变更的。

经过努力，得到了客户的认可，之后客户的一些需求，也提交了标准的变更控制流程

六、范围控制

范围控制就是监督范围的状态，管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现范围“蔓延”，做好范围控制能够避免项目不停的出现变更，也能够控制干系人对该系统不停出现新的模块需求。

在该系统的实现过程中，我和我的团队，通过分析工作绩效数据，对照范围基准，找出范围偏差，并及时进行分析并纠偏。

例如，在该项目的统计系统模块功能下，IT部门的总负责人为了不出现大面的修改，向我提出了屏蔽批量修改功能，我也将此需求写入了范围说明书内。

但是其它模块的开发人员在检查该模块时，发现批量修改功能出现在了该系统中，我查询了变更日志，未有类似的变更记录。

于是我调取了项目的责任分配矩阵，找到负责该模块的负责人张工并询问原因，他告诉我，他增加此项功能的原因是因为该公司的监控部门负责人觉得批量修改有助于提高生产效率向其提出的，张工也并未经过变更流程就进行了变更。

我向张工强调了范围基准以及变更流程的重要性。

其次针对多出来的这个功能，我也要求张工提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。

我也多次向团队成员强良好的变更能带来项目效率的提升。

任凭项目范围蔓延，带来的结果可能是工期的延长，无法在规定时间调，内完成项目的交付。

经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目终于于2019年4月，通过了业主方组织的验收，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素造成的不良影响，各部门之间工作协调更加流程，简化了工作程序，获得了业主以及使用者的好评。

本项目的成功，得益于我的范围管理。

当然，在本项目中，还有一些不足处，比如，在项目的实施过程中，对用户提出的部分变更，未与客户确认即进行了变更，不过，经过我后期的纠偏，并没有多项目产生什么影响。

在后续的工作和学习中，我将不断的充电和学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力

范文2：

论项目系统的范围管理

摘要

2017年6月，我参加了XX市经信委系统综合管理平台项目的开发，担任本项目的项目经理。

该项目投资380万人民币，建设工期为一年，该项目是为了实现了该市经信委的办公自动化和经信系统的信息化系统综合管理，提高经信系统协同办公的质量和效率。

主要建设内容有综合管理平台、移动办公平台和办公自动化平台，实现了第三方业务系统PC端和移动端的挂载和聚合，遵循国际上成熟的、通用的标准、规范和协议，为电子政务应用整合打下坚实基础。

该项目于2018年6月通过验收，赢得了用户的好评。

本文结合作者的实践，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从以下方面进行了阐述：

规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围。

2017年6月，我作为项目经理参与了XX市经济和信息化委员会系统综合管理平台建设项目，该项目投资共380万元人民币，建设工期为一年，通过该项目的建设，实现了该市经信委的办公自动化和经信系统的信息化系统综合管理，提高经信系统协同办公的质量和效率。

整个系统采用“平台+应用”的方式进行搭建，主要建设内容有综合管理平台、移动办公平台和办公自动化平台。

综合管理平台，实现了第三方业务系统PC端挂载和聚合。

移动工作平台是综合管理平台移动端的前台展示，两个平台均能够挂载各部门的第三方业务系统/APP，能够对所有接入平台的应用进行统一的管理和配置，所有功能都是模块化开发。

移动办公平台支持VPN方式无缝接入基于安卓、IOS系统的各类手机和平板。

办公自动化平台以综合管理平台为支撑，建设涵盖市经信系统日常办公的方方面面的，包括个人办公、公文管理、沟通交流、行政办公、信息资源等，满足经信委所有线下公文、审批、办事的网上全流程流转。

系统遵循国际上成熟的、通用的以及国家颁布的电子政务标准、规范和协议，便于后期系统升级建设以及日后的电子政务应用整合。

本项目采用满足J2EE标准的B/S架构技术，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。

开发过程应用轻量级J2EE架构，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作为持久化层，采用Spring进行中间层（业务层）建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中，范围管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行恪职尽守的管理外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理：

俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”，在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的。

完备的计划是项目实施的根本前提。

我在该项目中，特别注重项目的范围计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

需求是软件项目成功的核心，收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，为定义和管理项目范围奠定基础。

我们按照范围管理计划、需求管理计划以及项目章程等文件，有针对性的设计了与项目需求相关的问题，制作成问卷调查表，下发给业主方干系人，通过对调查问卷的整理和分析，获得一部分基础信息，然后针对分析的结果进行小范围的干系人访谈，作为补充，为了保证与干系人的有效合作，我们选定了一部分干系人，并邀请了几名相关领域专家一起开会讨论需求内容，根据讨论内容和结果，最终整理形成了需求文件和需求跟踪矩阵。

三、定义范围

一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。

根据前期形成的需求文件进行产品分析，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围内，明确产品、成果的边界，并形成了项目范围说明书。

项目范围说明书明确了什么工作应该做，什么工作不要做，直接决定着项目管理团队控制项目范围的有效程度。

项目范围说明书主要包括产品范围描述、产品验收标准、可交付成果等。

基于项目范围说明书，我和我的团队开始对项目范围进行分解，以形成该项目的WBSo在创建WBS中，IT项目开发中常见的问题是过于随意，过于粗略，给进度计划制定、成本控制等过程带来很多不便，也为项目开发中的一些问题留下隐患。

我们严格遵循分解8/80的原则，既没有太粗略，也没有过于细致，最终保证每个WBS能够被用于进度安排、成本控制等过程中。

分解中，根据项目范围说明书，采用自上而下逐层细化分解的办法，将项目可交成果划分为小的、可以被管理的工作包，没有出现WBS分解不全和WBS过多的情况。

五、确认范围

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

我们需要根据项目工作的进展，不断与业主方进行范围的确认，从而完成阶段性验收。

六、控制范围

控制范围就是监督项目的范围状态，管理范围基础变更的过程，是为了在项目期间保持范围基准的维护。

在项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围蔓延以及镀金。

例如，在一次状态审查会上，我发现项目的功能模块中，综合管理平台里面多了桌面风格管理的功能，我查了下系统变更日志，未找到有类似的变更记录，于是我参照责任分配矩阵，找到这个模块开发的负责人询问原因，A成员告诉我，他增加这个功能，是因为业主方有人在一次电话中，向他提过希望增加这样一个功能。

针对这种情况，我首先向A成员强调了范围基准、以及变更流程的重要性；

其次，针对这一项多出来的弄弄，我要求相关人员提交正式的变更请求，走正常的变更控制流程。

经过我们团队不懈的努力，历时1年，本项目终于于2018年6月，通过了业主方组织的验收，为用户搭建一个具有完整技术框架、具备共性应用支撑组件的综合管理平台，在综合平台之上全面实现该市经信委的办公自动化；

同时使用“平台+业务应用”的模式，实现经信系统的信息化系统综合管理，得到了业主的好评。

本项目的成功得益于我成功的整体管理。

当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如：

软件测试不系统，用例准备仍不够充分，忽视了压力测试，系统实际运行后随着使用人员和第三方业务系统/APP的增加，运行速度下降很快，虽然通过升级硬件缓解了这个问题，但是造成资金的额外投入。

在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

范文3：

2018年3月，我作为项目经理参与了国内某港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资800万元人民币，建设工期为1年。

通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序，在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现了码头现场电子理货生产作业。

该项目与2019年9月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。

本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从如下几个方面进行了阐述：

规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS结构、确认范围、控制范围。

该项目建设分为三部分：

散货装卸管理系统包括调度管理，商务管理、理货管理、库场港存管理、统计系统等几个主要模块，负责装卸现场的作业计划，调度、管理、统计分析等工作；

无线理货系统部分是这次项目建设的主要工作。

实现模式：

现场使用手持终端，完成现场的业务操作，通过多线程运行，利用4G网络自动上传到电子理货中间层。

由于该系统建设规模大，建设时间紧，设计的干系人多，为了保证项目圆满完成，我组建了项目型组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，我带领项目团队全体成员经过奋战获得了绩效，取得了项目的成功。

范围管理能让项目团队成员知道达到预期目标需要完成哪些具体的工作，还能提高对项目成本、进度和资源估算的准确性。

本文将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。

凡事预则立不预则废。

进行项目的范围管理也是如此。

项目启动后不久，我就组织相关人员根据《项目管理计划》《项目章程》等文件，采用专家判断、会议等工具，编制了《范围管理计划》，为以后如何进行范围管理提供指南和方向。

我们制定的《范围管理计划》的大致内容是：

如何进行范围的定义、确认、控制以及如何创建WBS.

收集需求就是为实现项目目标，记录并管理干系人的需要和需求，为以后的定义范围和管理范围奠定基础。

在收集需求以前，我们将需求进行了分类，主要有业务需求、干系人需求、解决方案需求等，这些分类有利于对需求进一步完善和细化。

我们根据《范围管理计划》《需求管理计划》，采用访谈、群体创新技术，得到了我们的需求文件、需求跟踪矩阵。

收集需求看上去是一件很简单的事情，做起来却很难，特别是对一些隐含或表达不明确的需求，在利用访谈收集需求的过程中，常常因为干系人经常较忙，难以安排时间，使得需求收集比较困难。

由于在收集需求的过程中识别出的需求未必都包含在项目中，所以我们就要在需求文件中选取最终的项目需要，对项目和产品进行详细的描述。

我们根据《范围管理计划》《需求文件》，采用产品分析、备选方案生成等工具，编制了我们的项目范围说明书，范围说明书对项目的成功至关重要，它描述了可交付成果及所要完成的工作、项目的验收标准、制约因素、假设条件等，另外，我们对系统不实现哪些功能，不提交哪些交付物也进行了明确说明。

四、创建工作分解结构

创建WBS是将项目可交付成果或项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，我们根据《范围管理计划》《项目范围说明书》等文件，采用分解、专家判断等工具，得到了范围基准。

为了使项目更加直观，我们采用了树形结构，先识别和分析项目的可交付成果及相关工作，再确定WBS结构和编码方法，然后再自上而下、逐层细化分解。

我们将生命周期的各阶段作为分解的第一层，在分解的过程中，工作包的大小也是必须考虑的细节，我们按每人工作时间大于8小时，小于8小时来确定。

确认范围是与客户正式验收项目己完成的可交付成果。

确认范围并不是一件容易的时期，在让用户确认范围时，用户认为自己什么都没有看到，不予确认，在我们与他们不断的沟通下，才解决了问题。

我们根据《范围管理计划》《确认的可交付成果》，采用检查、群体决策技术，得到了验收的可交付成果及一些变更请求，在确定了范围确认时间、投入、标准、步骤后，就组织召开了范围确认会议，在确认范围前，我带领团队成员进行了质量控制工作，质量控制主要强调可交付成果的正确性，确认范围强调可交付成果获得客户或发起人的接受，质量控制一般在范围确认前进行，也可同时进行，质量控制属于内部检查，由质量部门实施，而确认范围由外部干系人进行检查验收。

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更，我们根据《项目管理计划》《工作绩效数据》等文件，采用偏差分析等技术，形成了一些变更请求和文件更新。

在项目执行过程中，客户提出了一些新的需求，对于一些不必要的变更，我们通过沟通，使客户予以放弃，而对于一些必要的变更，严格按照变更控制流程进行，避免范围的蔓延。

经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目终于在2018年7月，通过了业主方组织的验收，达到了港口现场管理信息化的扩展，港口装卸效率的提高，减少了工作中人为因素的影响及实现了码头现场电子理货生产作业。

得到了业主的一致好评。

本项目的成功得益于我成功的范围管理，当然，在本项目中，还有一些不足之处。

比如：

在项目实施过程中，由于项目组2名成员由于自身原因突然离职，导致项目的团队建设出现一些小问题，还有，曾经由于需要购买的服务器由于连日暴雨的不可抗力导致进度出现延误。

不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。

我要在后续的学习和工作中，总结经验，西区教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断的提高。

范文4：

2017年6月，我参加某集团ERP项目建设工作，作为项目经理负责项目的整体规划、分析设计、组织实施与管理控制等全面管理工作。

该项目总投资1200万元，以ERP知名软件SAP/R3为核心，结合企业的行业特点打造ERP运营管理系统，功能包括财务与成本、物资管理、工程管理、销售管理共4个管理模块。

经过1年的项目建设，最终通过业主方的验收上线，运行至今状况良好，取得了用户的一致好评，使项目获得圆满成功。

本文结合我的项目实践，探讨了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要包括：

规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围等内容，有效提高了范围管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。

某集团为了支撑集团整体业务架构，通过打造以ERP为核心的集团管控平台建设，达到提升业务管控力度与效率的目标，于2017年6月6日正式启动此项目。

我公司中标该项目，金额为1200万元，建设工期为1年，我以项目经理的角色负责项目的全面管理工作，历时一年于2018年6月通过客户方的验收。

本项目采用满足J2