关于霍桑试验的一篇经典文章霍桑研究Word格式文档下载.docx
《关于霍桑试验的一篇经典文章霍桑研究Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于霍桑试验的一篇经典文章霍桑研究Word格式文档下载.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
存在着太多的变量。
”斯诺宣称，最重要的可能是‘人类个体的心理状态’。
至此，本应很容易就放弃整个项目了。
而幸运的是霍默•希巴格向乔治•彭诺克，工厂的助理经理提议说，该实验应该继续下去。
彭诺克同意这一观点，即对于提高生产力来说，监督比照明度是一个更好的解释，在工厂经理克拉伦斯•斯托尔的支持下，希巴格在继电器装配检验室设计并运行了一系列实验。
继电器装配检验室
参与者有五位继电器装配员，一位电路设计技师和一位实验观察员霍默•希巴格。
工人们被邀到彭诺克的办公室“被告之该项研究的计划及其目的……，而且他们很迅速地同意参加该研究”。
当研究开始后，开始改变实验条件并研究它们对工作量的影响。
在装配员们与其观察员被转入到一个特殊的实验室之前，曾用两周的时间观察他们在其原工作现场的表现。
大约六周后，他们被纳入一项激励计划，即将其报酬与这一小组的业绩挂钩，而不是像其他装配员那样实行集体工资制。
参与者们被告之他们在财务方面不会受到损害，反而还有可能有机会比在集体工资制下挣更多的钱。
因此，实验设计者们在报告中说：
“我们能很轻易地使参与者们信服在产量上的任何收获终将全部反馈给他们自己。
所以我们令人信服地获得了他们的合作。
”产量开始上升；
然后研究者们引入了两个5分钟的工间休息，接着是两个10分钟的休息，然后又改为六个5分钟的休息。
八个月后，调换了两名新装配员进来。
进一步的变化包括：
用一周五天工作制代替原来的五天半工作制，减少每天的工作时间和由公司提供午餐和点心。
然后，在第十二个实验阶段，即从实验开始一年后，取消了工间休息，工作日和工作周的长度又改回为原始状态，而且工人们又要自己来准备午餐了。
随着这些变化的实施，产量有升有降；
但是，所有的趋势都反映出产量比以往任何时候都有了极大的提高。
对于彭诺克、希巴格以及其他的人来说，很明显有些不同寻常的事发生了。
彭诺克在1927年冬天拜访了他的麻省理工学院校友去听取专家的意见。
麻省理工学院的院长斯特拉顿建议他去找学院里的一位生理和公众健康教授克莱尔•E•特纳。
特纳成了继电器装配室的一位顾问，并且开始着手研究疲劳、健康习惯和精神状态成为工人产量增加原因的解释的可能性。
特纳能够证实减少疲劳只是工间休息时间的一个结果而非产量增加的原因。
然而，休息时间却能给予工人们更多的机会进行社会交往，而且发现精神状态比其他别的任何因素更能解释提高的产量。
特纳将引起产量增加的因素按其重要性排列为：
（1）组成小团体，
（2）监工的类型，
（3）收入增加，
（4）对实验的新奇感以及
（5）由于公司官员和其他调查员们对实验室工人们给予的关注。
关于监督的类型，彭诺克是第一个注意到监督者类型的重要性之人。
查里斯•斯诺曾参与过照明实验，被认为是一位“宽厚和友善”的人。
他了解每一位工人，并且不是公司政策的应声虫。
他的继任者希巴格也拥有友善而开朗的个性，还有接替希巴格在继电器检验室继续工作的唐•奇普曼也是一样。
而另一种与其截然相反的监督风格体现在原来的检验室监工弗兰克•普拉腾卡身上。
正如其中一位工人特里萨•莱曼所解释的：
“我们更加放松，我们没有看到老板（普拉股卡），没听到他……他很卑鄙。
他已去世，我甚至都没去看他。
”另一位工人万达•布拉热约克补充道：
“那里就是个真正的家，你知道，非常友善。
”特纳，概括其结果为：
“在监督方面有一个根本性改变……没有小组主管……但是取而代之以一位‘友善’的观察员……纪律通过领导艺术和理解被保证……一种团体精神在组内逐渐形成。
此刻，监督风格和形成较小的组以便建立团体精神被确信可以用来解释是生产力提高的一个因素。
另一个因素是工资刺激计划。
它也被认为是有作用的，但是还未经实验所检验。
在继电器装配检验室，工资刺激计划按每位操作员的个人成就的近似比例来给付，因为它是依照每个人生产6件产品为单位来计算，而不是100件产品或者几个人一起为单位。
工人们的平均工资在到实验室之前是每周16美元；
在实验室里，他们的平均收入竟能达到每周28－50美元，这真是个显著增长。
是否这一因素能够解释产量的增加呢？
为检验这一假说，特纳组织了两个新的小组：
继电器第二检验装配小组和一个云母片剥离组。
五位有经验的继电器装配者被挑选出来组成这一新的小组，以便进行研究。
在试验之前，她们实行的是集体刺激工资制，而在试验的头九个星期则实行个人刺激工资制。
开始时，总产量上升，互相拉平（只有一个工人的产量下降了），然后在新的较高水平（为基期100％的112．6％）上稳定下来。
在回复到原来的集体刺激工资制七个星期以后，继电器第二装配组的小组成绩降到开始试验以前原有水平的96.2％。
云母片剥离工一贯是实行个人刺激工资制的，试验中的惟一变化是把一个挑选出来的小组安排在一间特别的观察室中，同时保留其原有的刺激工资制度。
如同在早先的试验中一样，对休息间隙和工作日长度予以改变，而将产量上的变化记录下来。
云母片剥离试验持续了14个月，每小时平均产量增加了15％。
尽管除了在继电器装配组被重新实施集体刺激工资制时外，两个小组的产量都在上升，但是特纳对将产量的增加归功于报酬制度仍持犹豫态度。
他认为：
“改变工资刺激可能是产量增加的一个因素，但是它肯定不是惟一的因素。
”1929年5月的一份报告总结了这些早期实验的结果：
装配工的产量增加了35％至50％；
疲劳的减少不是增加产量的一个影响因素；
实验小组实施的新工资制是“产量增长中一个相当重要的影响因素。
”而且工人们更愿意工作在由一个“体恤的监工”产生的“更加愉快、自由和快乐的工作环境下”。
访谈计划（1929）
在照明实验中，C•E•斯诺和霍默•希巴格用一系列的正式问题询问工人们的看法，开始其访谈计划。
诸如：
你身体通常的健康状况是什么样的？
你对工作感到愉快吗？
你会由于来自同事们的任何压力而受影响吗？
由于这些问题都能用是或不是来回答，他们从这些直接访谈中几乎没有什么收获。
显然，需要另外一种方法。
为了尽快地重做实验，在乔治•彭诺克吸收了来自麻省理工学院的克莱尔•特纳帮助解释实验的不可思议之处的同时，他还越过了查尔斯•里弗去寻求哈佛大学的教授乔治•埃尔顿•梅奥（1880－1949年）的帮助。
梅奥是一位澳大利亚人，1899年于阿德莱得大学取得逻辑学和哲学的硕士学位。
梅奥曾在澳大利亚的昆土兰大学讲授逻辑学和哲学，以后又在苏格兰的爱丁堡研究医学。
他是在苏格兰期间，成为一位研究精神病理学的副研究员的。
这一经验为他以后作为一位工业研究员提供了一种基础。
由于劳拉•斯皮尔曼•洛克菲勒基金的一笔资金的资助，梅奥移居美国并在宾夕法尼亚大学的华顿财贸学院从事教学工作。
梅奥在其早期研究中发现，工人的问题不能只用任何一种因素来解释，而必须置于他叫作“整个情况的心理学”之中来加以探讨。
这是一种完形心理学的概念，并成为梅奥有关组织这一社会体系的观点的基础。
梅奥在费城附近一家纺织厂的研究中，遵循着当时通行的方法，寻求工作条件同人的工作成绩之间的相互关系。
由于在工作时间中实行了休息，梅奥把工人的流动率从250％降低到5%，并提高了效率。
用梅奥的话来说，工间休息减少了工人的“悲观主义的出神”，因而提高了其士气和生产率。
梅奥首先于1928年花了两天时间参观了霍桑的工厂，然后在1929年又用了四天去霍桑，接着在1930年开始深入地研究。
1929年的参观虽然短暂，却对访谈计划至关重要。
梅奥感到解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变”。
他认为，试验室中的工人成为一个社会单位，对于受到试验者愈来愈多的关心很感高兴，并培养出一种参与试验计划的感觉。
按报梅奥的说法：
西方电气公司给试验室带来的最重大的变化同其在实验中所进行的改变只有一种偶然的联系。
公司对试验小组的真正影响在于整个改造了其全部工业情景。
为理解工人们的情况，梅奥认为应该采用一种谈话式的或非指导性的方式来进行访谈。
访谈计划的基本前提是，新的监督作用是一种坦率的、让人感到关怀的、愿意倾听意见的监督。
观察人员注意到，女工“怕有权的人”，但是，只要试验人员较为关心其需要，她们的羞怯和惧怕就会消失，而更自由地同公司职员和观察人员交谈。
工人在工作中表现出更大的热忱，并在工作中和业余活动中形成了新的个人友谊联系。
她们的士气的改进似乎同监督方式和更高的生产率密切相关。
监督工作、土气和生产率之间的这种联系，成为人际关系运动的基础。
把访谈计划改变成事先不规定内容的方式，工人可任意发表意见。
访谈者的任务就是让工人讲话，而每次访谈的平均时间从30分钟延长到了一个小时至一个半小时。
在做了这样的改变以后，工人在随后的访谈中表示，工作条件已有所改进（虽然事实上并无变化）而他们的工资报酬也改善了（其实工资标准仍是一样的）。
简言之，有一个“泄泄气”的机会，使得工人们感到她们的处境改善了，虽然事实上并没有什么改变。
访谈中的“诉苦”被搜集来进行仔细的考查。
结果发现，这些诉苦同所讲到的事实一般没有什么关系。
事实与情绪的这种分离，导致研究者得出这样的结论：
存在着两种不同级别的诉苦，表现出来的或物质内容的诉苦以及潜在的或心理形式的诉苦。
例如，一个被访谈的工人诉说他所工作的部门中的噪音、温度和烟尘。
进一步的考察表明，他真正关心的是这样的事实，他的兄弟不久前死于肺炎而他担心自己的健康也受到损害。
在另一个例子中，有关工资率过低的诉苦被考查出不是由于这个事实，而是由于这个工人要为他妻子支付医药费而担心。
从实质上来说，“诉苦不再就其所讲的事实本身来予以处理，而是作为一种需要加以探讨的个人或社会情况的征兆或表示”。
研究者认为，工人由于关心自己的个人问题而影响了工作成绩，这一结论曾被梅奥在其早期研究中称为“悲观主义的出神”。
访谈计划的结果是，对监工进行训练，使之能倾听并理解工人的个人问题。
监工被训练成为访谈者，多听少说，“在他们同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告或情绪”。
在监督工作中应用这种无确定内容的访谈方式，使得监工能更明智地处理工人的个人问题，确定影响工人生产成绩的因素，并消除工人的社会环境或物质环境中会影响其生产成绩的事件或因素。
这种新型的监工更注重人的因素，更关心人，较为热情，并掌握了处理社会和个人情况的技巧，这种人际关系方式的领导的产物是，士气较高，“悲观主义的出神”较少，产量较高。
第四部分团体行为——绕线室
另一项关于非正式组织行为的研究是在霍桑工厂的绕线室进行的。
克莱尔•特纳在W•劳埃德•沃纳的帮助下计划了
这项研究。
沃纳当时是哈佛大学的人类学教授，后来就职于芝加哥大学人际关系系。
非正式组织及其机制的发现不应全部归功于哈佛研究小组。
弗雷德里克•W•泰罗深切地感受到过有系统的怠工和团体压力；
怀廷•威廉斯曾描述过工人的非正式关系及对工作的态度的亲身经历；
斯坦利•马修森曾对导致产量限制的压力进行过广泛的研究。
虽然以前对于团体压力已经有了这样一些认识，哈佛研究小组还是很惊异地“注意到这样的事实，工厂部门中的社会团体能对各个成员的生产行为进行强有力的控制”。
产量限制对于这些研究者来说是一个新发现，因为他们“以前不了解它对管理措施和职工满足的含义”。
知识是建立在知识之上的，这些研究者未能搜集到以前有关非正式行为的著作是一个错误，虽然并不应该因而贬低他们自己所做研究的重大意义。
选择来进行研究的小组由男工组成，他们装配中央交换机设备中所用的接线器，被隔离于一间观察室中。
“绕线”作业包括三类互相有高度联系的工人：
（1）在接线柱上绕线的绕线工；
（2）把接头连接起来的焊工；
（3）对上述工作的质量进行检查的检验工。
被研究的对象共有九名绕线工，三名焊工，两名检验工。
实行的是集体刺激工资制，以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须进行互相协作。
研究人员注意到的第一件事是，工人们对于什么是“公平的一日工作量”有明确的理解，而它低于管理当局所规定的产量。
工人估计到，如果产量超过了那个非正式标准，工资率将会降低，或者作为刺激工资制基准的“标准”（即管理当局规定的标准）将会提高。
所以工人面对着两种危险性：
一种是产量过高，那会导致降低工资或提高产量标准；
第二种是产量过低，那会引起监工的不满。
每个工人的共同感觉是，不要超过那个非正式的产量标准而成为一个“生产冒尖者”，也不要寄生性地低于那个非正式标准而成为一个“生产落后者”，从而使同伴受到损失。
为了使这个团体规范得以实行，团体中的成员采用了一些有趣的团体内部纪律措施，如嘲笑、讽刺和“给一下子”。
“给一下子”就是对有不满情绪的人在上臂上相当用力地打一下，这适用于对违反各种团体规范的人。
为避免伤害感情成为一种激励的因素，工人们采取了各种暗下的措施来维持自己非正式团体成员的资格。
例如，一个工人在产量较多的日子，会把多余的产量隐藏起来，而只报告符合团体规范的数量；
以后他会降慢速度而从其隐藏处拿出以前存下的多余产品交出来。
哈佛研究人员的发现可以简要概括为三点：
（1）产量限制是有意的并为团体所确定，而不管企业管理当局有关产量的规定；
（2）工人使产量报告平均化，以避免产生过快或过慢的现象；
（3）团体有一套办法使脱轨的成员回到轨道上来。
绕线室研究的第二个方面是对人际关系的估价，以便对社会结构或团结“构造”进行研究。
在这一方面，同产量限制的研究相比较，哈佛研究小组可以说更有独创性得多。
社会关系分析者发现在绕线室的正式结构之中有两个小集团或非正式组织。
正式结构分成三个工作小组，每个工作小组由三名绕线工和一名焊工组成，而两名检验工则分担检验工作。
图表13－2中的圆圈表明这两个小集团A和B及其成员组成。
绕线工儿被虚线圈起来，表明他并不属于小集团几小集团A在观察室的前部工作，被叫作“前部团体”，而小集团B则由于其地理位置而被叫作“后部团体”。
在分析这些小集团时，研究工作者试图指出小集团成员资格的确定因素。
地理位置（前部和后部）是一项因素，但并不起决定性作用。
工种也不是一个决定性的因素，因为小集团A中就包含了绕线工、焊工和检验工这三种不同的职业。
同一小集团的成员相互之间做一些团体内部的活动，如“闹着玩”（打赌，给一下子等），交换工作，互相帮助，而不顾公司政策禁止做所有这些活动。
每一个小集团都不对其他小集团的成员做这些特殊的活动，而小集团A自认为优于小集团B。
绕线室中的内部组织
绕线工W2和W5，焊工S2和检验工I2被“孤立起来”不参加小集团的活动。
他们之所以被排除在外是由于各种不同的原因：
焊工S2有着语言上的困难，不能为社会交往作出贡献；
绕线工风过于自持而不随和，绕线工W5由于经常对工人违反公司政策的事情向工头“打小报告”而被排除在团体之外。
检验工I2由于在检验工作中过于认真而被“排除在外”。
而检验工I1则常常是指出工人的错误而并不正式指责他们，并且比I2更像是小伙子中的一员。
分析到底，在小集团成员中似乎存在着这样一些情绪：
（1）你不应该干大多的活儿。
否则，你就是一个“生产冒尖者”。
（2）你不应该干太少的活儿。
否则，你就是一个“生产落后者”。
（3）你不应该向监工者报告，说任何有损于同伴的话，否则，你就是一个“告密者”。
（4）你不应同伙伴们保持距离或一本正经。
例如，假使你是一个检验工，就不应该像一个检验工那样行事。
怎样解释继电器装配试验室同绕线室在产量上的差异呢？
在前者，女工增加了产量；
而在后者，则限制产量是一条规则。
对这两种小组都进行了观察，但观察者所起的作用不同。
在继电器装配试验中，观察者信任工人，征求其意见，鼓励工人参与有关她们福利的决策。
而在绕线室试验中，观察者只是消极地观察，而工人则继续实行以往那一套非正式的办法。
在产量差异上的这种最终解释为哈佛研究小组有关新型管理技巧的主张提供了新的论证。
在对小集团的行为作出解释时，为社会系统的研究开辟了新的前景。
研究者发现，小集团对工人起着两种作用：
（1）它保护其成员免于遭受内部成员不当行为的伤害，如生产冒尖或生产落后；
（2）它保护其成员免受管理当局职员的外来干预，如提高产量标准，降低工资率，或阻止他们“闹着玩”。
团体是对工人的活动和情绪进行控制的一种工具。
正如对团体行为访谈时所发现的在进行研究时必须区分事实和情绪那样，哈佛研究小组开始对工人所认为的“事实”同研究者自己所看到的公司的真实做法两者进行对比研究。
就产量限制来说，研究者的结论是，对于不景气和解雇的害怕并不是怠工的淮一原因，因为工人在生意好的时候以及生意不好的时候都对产量进行限制。
产量限制不是一种由于不景气而产生的现象。
它实际上对工人是有害的，因为产量限制使单位成本增加，因而可能导致企业管理当局对工资率、产量标准和工艺技术进行改变，以便抵消高成本。
由于西方电气公司长期以来保持着同工人公平谈判的记录，研究者认为，工人转向靠团体取得保护是“不合逻辑的”，是工人对现实的一种错误理解。
由于不能从管理不当或一般经济条件中找出组成非正式组织的原因，哈佛研究人员转而把绕线室看成是一个更大的社会组织的一部分，以便求得解释。
同“工作效率测定员”或其他“技术人员”这样一些跨部门人员的联系，被看成是有妨碍的，因为他们的行动可能危及工人的福利。
技术人员倾向于遵循“效率的逻辑”，而这被工人看成是对他们行动的干涉和限制。
还有，作为一个阶层的监工，代表着执行纪律，以便使工人顺从于管理当局的权威和权力。
工人对这种权威抱有反感，就反对监工那种迫使工人按照有效率的方式来进行工作的企图。
此外，研究者得出结论说，从工人方面来说，这是不合逻辑的行为，但从企业管理当局方面来说，要强调的是必须认识到这点，并在考虑效率的逻辑的同时，考虑到这种“情绪”。
这种看法导致对管理当局进行劝告：
必须把每一个组织看成是一个“社会系统”。
技术系统中的讲求效率的逻辑失败了，由于它忽略了社会系统的情绪和非逻辑的组成成分。
作为一个社会系统的组织
正如前文所述，维尔弗雷多•帕雷托的主张是通过亨德森的研讨会介绍给梅奥和其他的人的。
虽然梅奥从来不是一个正式的帕雷托主义者，但是他确实采用了一些帕雷托的观点。
真正接近帕雷托思想的人是弗里茨•J•勒特利斯贝格尔（1898—1974年），尤其是关于组织就是一个社会系统的观点。
勒特利斯贝格尔于1921年在哥伦比亚大学获得文科学士学位，于1922年在麻省理工学院获得理科学士学位。
1922年至1924年期间，他作为一个化学工程师从事工业实际工作，然后于1925年回到哈佛大学去取得其文科硕士学位。
他留在哈佛大学参加工业研究部的工作，不久就参加了霍桑研究。
勒特利斯贝格尔与霍桑员工关系研究部的主管威廉•卜迪克森一起准备了关于霍桑实验的一个最广为人知的版本（管理和劳工）。
在该书中帕雷托的影响更加明显，特别是将工作场所视为一个社会系统的观点。
按照勒特利斯贝格尔和迪克森的观点，技术方面有关效率的需要和经济的报酬，必须同每一组织中对人的关心联系起来看。
职工有需要加以满足的物质方面的需求，但更重要的是，他们还有社会方面的需求。
这些社会需求产生于早期的社会条件，而在与同事及组织中其他人员有关的整个组织生活中始终存在着。
物质工作环境中的事件和物体“不能作为独立自在的物体来对待。
相反的，它们必须被解释为是某种社会价值的承担者”。
例如，一张桌子并没有什么社会意义，但如果拥有这桌子的人是能对别人进行监督的人，则这张桌子就成为某种社会价值地位的象征和承担者了。
其他事物，如衣服的式样、年龄、性别、年资等都带有社会意义。
研究者得出这样的结论，由于人们不是受事实和逻辑所激励的，所以有关对社会价值事物的情绪就在同人们打交道中具有非常重大的力量。
一方面有正式组织及其规则、命令、工资报酬制度的存在，另一方面又有非正式组织及作为其基础的情绪和人际相互影响的存在，这就给企业的管理提出了问题。
非正式组织不应该看成是“坏”的，而应该看成是正式组织的必须的、相互依存的一个方面。
企业管理当局把组织看成是一个社会系统，就能够来着手处理正式组织所要求的“效率的逻辑”和非正式组织所要求的“感情的逻辑”之间的冲突。
管理人员应该力图在达到经济目标的同时，“维持社会组织的平衡，这样来使得个人在贡献其劳务以达到共同目标的过程中，获得其个人的满足，从而使之愿意进行协作”。
简言之，霍桑研究的结果是号召人们掌握一种综合的管理技能。
这些技能对于处理人群问题是至关重要的。
这些技能包括：
第一，理解人类行为的诊断技能；
第二，对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系技能。
要处理好霍桑工厂所发现的行为，单只有技术方面的技能是不够的。
人际关系、领导和动机
在霍桑发生了什么以及对这些结果的解释已成为管理演化故事中的一部分。
例如：
一种被称为“霍桑效果”的现象在研究文学知识方面持续了许多年。
早期关于产量增加原因的一个解释是说因为对那些参与实验的人们给予了关注。
研究者让工人从工厂现场搬到特别的试验室中去，并且采取了许多监督措施。
在控制方面，从以前的直线监督人员改为试验人员，在工人中形成了一种新的社会环境。
监督性质上的改变并不在于监督严密程度上的不同，而是在于对工人情绪及其动机的特殊关心。
试验人员对这个主题的特殊关心激起了“霍桑效果”的感觉或这样一种看法，即观察人员由于其个人参与而偏爱这一试验。
试验人员（观察人员）——事实上的监督者，改变了以往的管理实践。
就各种改变，向工人提出建议，并征询其意见，工人的意见被同情地予以倾听，工人的身体和精神状况成为试验人员极为关心的事。
随着试验的进行，它愈来愈不像是一个受到控制的试验，而愈来愈像是在创造一种工人可以自由发表其意见并在同事之间及与上级之间建立了新的个人联系的“社会环境”。
是否存在一种霍桑效果本身就误导了实验？
是否产量增加的发生是由于工人们处于被观测中？
特里萨•莱曼，一位继电器装配工回忆道：
“不，我们一直在工作。
谁在看我们或谁在谈论我们对我们都没有影响。
”唐•奇普曼，一位实验观察员回忆说：
“我同意……在早期的研究中存在着某些压力，但是……那一会儿就被克服掉了。
”虽然霍桑效果被广泛地引用，但是依旧有人怀疑受到观测会对工人
升级会员 