管理创新报告Word格式文档下载.docx
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6项目成果的创新性………………………………………………………………...20
技术报告20
1战略环境分析20
1.1宏观环境分析20
1.1.1因素识别20
1.1.2宏观环境因素分析21
1.2行业环境分析26
1.3微观环境分析29
1.3.1因素识别30
1.3.2微观环境分析31
2战略环境评价34
2.1环境评价方法与组织34
2.2宏观及行业环境评价34
2.3微观环境评价35
3SWOT分析37
4战略分析与决策38
4.1战略分析38
4.2战略决策41
5战略目标与规划43
5.1战略愿景43
5.2战略目标43
5.2.1战略目标体系43
5.2.2战略目标确定44
5.3战略方案45
5.4战略任务48
5.5战略措施49
工作报告
1公司简介
陕西省地方电力投资控股有限公司是陕西省地方电力（集团）有限公司全资拥有的公司。
公司成立于2002年5月，前身是原陕西地方电力科技投资有限公司。
2010年初，公司按照现代企业制度进行了公司化改造和系统内部整合，公司名称变更为陕西省地方电力投资控股有限公司，注册资金增加到4.75亿元人民币。
公司下设综合部、财务经营部、资产运营部、投资发展部四个部门。
公司下属包括三个子公司一个分公司即：
陕西地方电力房地产有限责任公司、陕西省地方电力物业管理有限公司、陕西省地方电力酒店管理公司、陕西省地方电力投资控股有限公司金石酒店分公司。
公司的主营业务主要涉及房地产开发、物业管理、酒店管理与经营等。
2研究背景及意义
传统型火车的运行理论是，“车头”是动力集中装置所在，其余车厢均为非动力车厢，整列火车由车头提供动力牵引其他车厢运行。
投资控股公司自2002年成立以来，充分发挥了“火车头”的牵引作用，把公司重点置于协助各个子公司的经营运作方面，在资金保障、人力资源配置、战略资源获取等方面给予其全方位的支持。
近年来，公司的资产总量和经营状况获得较大的提升和发展，改革发展取得了显着成就。
“火车头”模式在公司组建初期对三大主业的发展起到了积极而重要的作用。
2010年初，集团公司公司化改造任务全面下达，投资公司被寄予了“十二五”期间大发展的期望和要求，企业面临着重大变革。
改制完成后，注册资本大幅增长，人员资产优化整合，组织架构梳理调整，体制机制全面改进，科学管理逐步规范，三大主营业务均获大量优良资产，企业做大做强的外部环境、内在动力不断增强。
公司跨入了加快改革步伐，推进市场化进程，实现快速发展的关键时期。
然而此时，公司职能定位尚需明晰，核心竞争力尚未形成，有诸多问题和困难亟待解决，尤其是“火车头”战略开始显得捉襟见肘，不适性逐渐显现。
“火车头”集权式的牵引模式，造成了子车厢动力缺失，“依靠”思想和经营“惰性”使各子公司自主能力受缚，缺乏开发拓展动力，造成了后续项目匮乏、战略资源获取不力等维持运营状态，此种经营状态与企业扩张性发展的要求背道而驰。
“火车头”战略已成为公司亟待突破的发展瓶颈。
因此，急需对公司经营环境进行全面分析和科学研究，梳理和制定系统的发展战略。
以公司实际、未来环境变化趋势作为决策基础，正确地选择经营领域和市场领域，有效地把握外部环境机会。
系统科学地理清发展思路、明确发展目标、制订发展战略、提出发展对策，正确有效的指导公司健康、稳定、快速发展。
3研究组织与管理
3.1研究机构
专业系统的战略体系建设涉及面广、参与部门多，为了保证战略体系建设顺利开展，公司召开了项目启动大会，成立了由公司董事长张浩民同志领导的发展战略研究与策划工作领导小组，负责统一领导和组织推进此项工作，讨论和审定战略内容。
领导小组下设办公室，负责规划编制的日常组织与相关协调工作。
办公室设在投资发展部，总经理任办公室主任，公司各部门及各分、子公司主要负责人作为各单位战略项目第一责任人。
同时，聘请了由西安交通大学管理学院专家组成的外部推进小组，按照公司要求，分三阶段实施战略研究与策划工作。
3.2研究计划与实施步骤
本项目的研究工作主要分以下三个阶段进行。
其中：
第一阶段，收集信息、调研诊断
制定项目实施方案书，确定指导思想、原则，设定阶段任务时间表。
聘请外部专家学者参与，通过对中层及以上领导干部的问卷调查，个别访谈，收集资料等方式对公司的组织体制、组织效率、经营状况、人力资源管理以及战略管理等方面现状进行摸底诊断。
并经公司领导和外部推进小组研讨，形成最终意见。
第二阶段，结合实际，进行方案设计
在系统诊断的基础上，进行全员动员，尤其是鼓励中层以上干部要深入参与，在战略策划的过程中，发现问题、提出问题，及时与推进组专家沟通讨论，参与意见。
在学习提高的同时使公司战略更切合实际。
第三阶段，方案修正完善和实施导入
战略报告出台后，经领导专家的反复论证修改，最终通过公司评审后，形成正式管理文件。
随后，在专家小组的支持下，做好该战略在公司管理理念及行为上的导入工作。
一方面，进行管理培训。
对公司中层以上干部和部分骨干职工，普及现代企业制度的基本知识及管理理论等，促进干部职工转变观念。
另一方面，进行方案培训。
针对不同层级员工，分别介绍和讲解战略报告。
使大家系统的了解公司战略体系，理清战略思路，明确战略目标，理解战略实施对策，从全局上把握公司的发展思路，从细化的目标中明确各自的近远期目标。
4项目研究的的主要内容
4.1环境评价及战略分析
通过分析宏观政策、经济、社会、技术等环境，分析公司主要竞争者和企业内部条件，评价了宏观因素和企业微观因素（见图1-1、图1-2），获得了机会威胁、优势劣势的判定，利用SWOT分析矩阵（见图1-3）分析推理得出了公司下一步战略选择与决策的方向（见图1-4）。
图1-1宏观因素评价结果统计图图1-2微观因素评价结果统计图
图1-3SWOT分析矩阵
注：
——公司本部的战略定位
图1-4公司战略定位图
4.2战略指导思想
根据前文的战略分析与定位，结合公司实际，陕西地方电力投资控股公司的战略指导思想是：
依托母体集团优势、立足陕西地方经济发展平台；
做强做大房地产开发、酒店管理和物业管理三大支柱业务；
积极发现、培植和孵化新项目，开拓新的业务增长点和利润增长点；
创新公司治理结构，实现国有独资向股权多元化的转变；
创新经营机制，实现“火车头”模式向“动车组”模式的转变，创造“国有民营”的成功经验。
（1）转变经营职能
战略思想中，强调了作为投资主体的公司本部在管理、调控下属子公司经营运作的同时，发掘、发现、培育、孵化新项目是公司的核心职能。
公司本部必须开始构筑完善的项目孵化机制，不断培植新项目、谋求新发展。
（2）创新治理机制，实现“国有独资”向“股权多元化”的转变
投资公司多元化发展需要借力战略联盟加快成长速度，获取价值最大化。
各个业务板块均要进行股权多元化改制，选择具有较高的企业知名度和管理能力的战略投资者，促使公司按市场经济规律的要求转化经营机制，促进公司提高应对市场变化的决策能力，更新公司管理理念，提高管理能力；
同时，完善法人治理结构，并达到融资目的。
（3）创新经营机制，实现“火车头模式”向“动车组模式”转变，创建“国有民营”典范
“动车组”的特点集中表现在一列动车与数列拖车编为一组，每组车厢各自置有动力装置和控制装置。
“动车组”动力内在、刹车自主，在保证高速运行的同时具有较高的安全控制功能。
在动车系统中，“火车头”的牵引功能退后，而“把控方向”的功能得到最大化提升。
投资控股公司本部要着力机制创新，在进一步完善风险控制的同时，充分放权各个子公司，调动各子公司的经营积极性和发展主动性，增强子公司的经营活力，彻底改变现行的“机关管理”模式，在进一步提升公司本部对下属子公司实施专业化指导和专业化调控能力的同时，加紧建立和完善项目孵化机制，加大新项目的开发力度，为公司的进一步发展提供项目保障，不断开发新的业务增长点和利润增长点，创造“国有民营”的典范。
4.3战略目标
战略目标与规划是“战略”的具体化和实施的统筹安排，主要包括四个方面内容：
战略愿景、战略目标、战略方案及战略任务。
（1）战略愿景
投资控股公司的战略愿景是：
力争在“十二五”期间把企业做成在省域经济体内有重要影响的多元化公司。
（2）战略目标体系
战略目标是公司的战略预期，是公司期望战略实施后达成的某些状态。
本次战略规划按照平衡记分卡原理，把企业战略目标分为经营财务目标、市场客户目标、内部运营目标和学习成长目标四部分（见图1-5）。
图1-5公司战略目标体系
（3）战略目标确定
公司本部战略目标的采取自上而下与自下而上相结合的方法确定（见表1-1）。
表1-1公司战略目标列表
战略阶段
战略目标
2011—2012
（拓展期）
2013-2015
（发展期）
2016—2020
（腾飞期）
经营
财务
累计实现销售收入（万元）
113216.7
936537.79
4000000
累计实现利润（万元）
8861.79
124563.82
550000
期末资产规模（亿元）
29.7
50.82
107.5
平均资本收益率（%）
10.06
32.54
50
市场
客户
新增投资项目（项）
1
1-2
孵化投资项目（项）
2-3
内部
运营
业务流程化
流程再造
流程化管理
队伍专业化
队伍建设规划
队伍建设规划实施
专业化管理
管理规范化
管理提升规划
管理提升规划实施
规范化管理
学习
成长
员工满意度（%）
70
80
90
高层次人才率（%）注
5
10
20
高层次人才系指具有较高学历（本科及以上）、高级职称（副高级及以上）、5年及以上大中型公司从业经验的专业化人才。
4.4战略方案
根据公司的战略指导思想，围绕公司发展战略目标的全面实现，从培育核心竞争能力、完善公司管控机制入手，拟定了以下战略方案。
（1）项目开发方案
不断开发新的投资项目，寻求新的投资机会是分散公司经营风险、获取高额投资回报的必由之路，也是公司的战略选择。
加大新项目的开发力度，建立和完善项目孵化机制和风险控制机制将是公司本部战略期的重要任务。
争取在战略期内再拓展1-2个新的投资项目，实现公司投资的多元化，使公司在发展模式上，转变为发展动力、经营模式多元化，即以多项业务为核心，多头并进，在若干产业领域均有核心项目与后备项目，有成熟项目与待开发项目，成为一个较为成熟的投资体系。
把公司建设成省域经济体中具有较大规模和实力的投资控股公司。
投资方向重点关注能源产业、载能产业、工业园建设以及国家鼓励支持类高新技术产业。
（2）机制创新方案
公司本部在多年的经营过程中较好地扮演了“火车头”的作用，领导着现有的几个业务板块取得了不同程度的成功，为公司的进一步发展和壮大奠定了良好的基础。
随着公司投资项目的多元化和投资规模的不断扩大，公司本部急需研究和创新经营机制。
①强化公司本部项目孵化机制，大力度开发新的投资项目，寻求公司新的业务增长点和利润增长点；
②对下属子公司充分放权、强化科学指导的同时建立健全风险预警和管控机制，加强公司本部对各下属子公司的调控职能，在切实保障公司资产安全、资金安全和人才安全的基础上促进各子公司健康发展；
③建立完全市场化的薪酬管理体系，创建“国有民营”典范。
消除员工原有身份界限，以市场化考核标准、薪酬标准、激励标准、约束标准在平等的机制下参与企业的建设和发展，充分激发员工的竞争性。
（3）3股权多元化方案
一方面鼓励和要求各业务板块开展战略合作，进行股权多元化改制。
按照产权制度改革的要求和标准，选择在行业内有着较高的企业知名度和管理能力战略投资者，促使公司按市场经济规律的要求转化经营机制，参与公司重大问题决策，参与制定并实施公司的长远发展规划，建立透明、激励、约束机制，实现公司科学、民主管理，促进公司提高应对市场变化的决策能力，更新公司管理理念，提高管理能力。
同时，完善法人治理结构，按照投资者的出资比例行使资本所有权，公司领导班子接受股东委托行使企业法人资产控制权，做到所有权和经营权的合理分离与分立，相互间形成有效的制衡与激励。
另一方面公司可以适时采取整体上市，或者某子业务板块上市的做法，尝试股权多元化改革。
首先改制上市解决国有独资公司投资主体的单一性问题。
公司上市要求国有独资母公司层面进行股份制改革，吸引境内外战略投资者，实现投资主体多元化，不同的投资主体根据其投资在公司总资本中所占的比重，分享公司的剩余控制权和剩余索取权。
其次完善公司治理机制。
整体上市后，规范股东会、董事会、党组织、监事会和经营管理层的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和执行机构之间各司其职、各尽其责的制衡机制，完善公司治理结构。
董事会决策的科学性增强，党组织的政治核心作用加大，经理层的执行力得到强化，内部控制问题得以解决，监事会的监督能力得以提高。
（4）队伍建设方案
公司本部要成为“老母鸡”。
“老母鸡”的主要功能就在于一方面要不断孵化出“小鸡”，另一方面要精心呵护“小鸡”茁壮成长。
公司本部的主要价值环节就在于新项目孵化与现有项目经营的管控两个方面。
因此，公司本部在人力资源配备和开发等方面应着重建设好两支队伍，即项目孵化专业队伍和项目管控专业队伍。
①项目孵化专业队伍建设
项目孵化即项目开发，是从项目调研、跟踪、分析、评价直到项目决策、项目确立的全过程。
公司本部新项目开发处于初级阶段，急需尽快建立和加强项目孵化队伍建设。
可采用内部培训提高和外部引进相结合的方式，力争在1年左右配备3-5名熟悉项目孵化流程和基本技术，具有项目孵化经验、拥有项目信息源的骨干专业人员，强化投资部的项目孵化功能，大力度开发和孵化新项目。
②经营管控专业队伍建设
公司对下属子业务的管控指导上存在着一定程度的“跟不上”、“指导不了”和“无法调控”，现有人员专业性不强，基本不具备对下属公司经营活动实施科学指导和有效调控的能力。
随着公司业务的多元化和规模化，公司本部经营调控职能的缺失将成为公司发展过程中的主要潜在风险之一。
对此，同样采用内部培训和外部引进相结合的方法，尽快建立一支精干的经营调控专业队伍，力争在1年左右为公司配备3-5名熟悉公司经营管理、具有公司经营评估经验和协调管控能力的骨干专业人员，强化资产运营部和财务管理部的经营指导和调控功能，强化对下属子公司经营活动的科学指导和有效调控，以保证各业务板块健康持续发展。
（5）三大主营业务扩张方案
①房地产开发、酒店管理和物业管理是公司现有的三大主业。
从地域分布上看主要集中于西安地区，从规模上看基本处于中等或中等偏小水平。
因此，在下一个战略期内集中精力做大做强三大主营业务是投资控股公司的首要战略任务。
房地产开发板块的主要任务在于，加大土地、资金及精英人才等战略资源的获取力度，彻底改变2013-2015年可能出现的项目衰竭状态，以系统内现有资源为切入点加快进军西安周遍区县市场的进度，用2-3年时间完成房地产开发业务版块在西安及周边区县的战略布局，增加战略资源和新项目的储备规模，保持公司稳定持续发展，为腾飞期的大发展奠定扎实基础。
②酒店管理板块的主要任务在于，大力开发酒店经营业务，充分运用系统内部各区县分公司的现有资源改造或新建若干家能适应市场需要的实体酒店，代理经营一批酒店，实现连锁经营和品牌化经营，开发酒店管理顾问业务和酒店用品统一配送业务，使该版块的业务尽快上规模、成气候。
③物业管理板块的主要任务在于，在进一步提升写字楼物业管理品牌价值的同时，加速实现从写字楼物业管理向生活区物业管理和酒店物业管理的转型，依托房地产开发板块和酒店管理板块，同步跟进房地产开发和酒店管理的业务发展，择机开发商业物业管理业务，促使该业务版块规模化、品牌化。
4.5战略措施
为了保障战略有效实施，战略规划体系中还制订了具体的保障措施。
（1）改善人力资源状态，建立专业高效团队
面对公司的发展目标和战略定位，公司本部的人力资源现状已经凸显为公司的一种战略忧患，甚至直接决定着战略实施的成败和战略目标的达成，公司决策层应给予高度重视。
①引进2-3名专业化高级人才，彻底改造总公司现有人力资源结构状况
公司本部主要承担着新投资项目的孵化与开发以及子公司的经营指导和调控两大基本职能，对人力资源团队的专业化提出了高要求。
然而，公司本部现有的人力资源情况无法胜任。
因此，必须尽快针对这两方面职能引进2-3名专业人员，从根本上提升公司履行两大基本职能的专业化水平和执行力。
②培训3-5名专业管理人员，尽快建立专业、高效的公司运营团队
随着公司本部新项目开发和现有项目调控两大职能的确立和强化，公司本部一方面急需引进2-3名能够统领上述两大职能的中高级人才，一方面需要从现有员工中选抽3-5名管理基础好、学习能力强的员工派送有关高校或顾问公司接受3个月或更长时间的相关专业的系统培训，力争2012年初就能够搭建起公司本部新项目孵化与开发以及子公司经营与调控的专业化团队。
③彻底打通人事编制上的两种体制，提升员工的内部公平感
公司本部现有员工的人事编制以及相应的薪酬福利体系是一种典型性的“国有”与“民营”并存的状态，人事制度缺乏竞争机制，员工积极性和工作热情不高，人力资源管理的滞后性已成为公司市场化快速发展的桎梏。
公司高层必须高度重视，在深入调查的基础上研究并设计两种人事管理体制“并轨”或“打通”的方案，搭建现代化人力资源管理体系，统一考评和薪资制度，强化激励机制，狠抓绩效考核，塑造竞争文化，实现“国有民营”用人体制的完全市场化。
（2）改善公司治理结构，强化专业管理职能
公司本部现行“董事会领导下的总经理负责制”的治理结构即公司董事长、总经理、副总经理分别兼任下属子公司的董事长（或执行董事）的方式。
未从根本上解决“个人决策”所带来的一些弊端，行政管理的职能刚劲而董事会的决策职能被“分散”甚至“旁落”，“经营上的自主性”充分发挥而“战略上的统一性”形同虚设。
针对此种情况，本次战略策划重新设计了公司新的组织结构，以供参考。
①建议公司试行“直线职能制与矩阵组织混合的组织结构模式”（见图1-6）。
表示总公司对下属子公司履行专业指导和经营管控职能。
图1-6改进后的陕西地电投资控股公司组织结构图
该模式最大优点在于：
改变原有的按“子公司分工包片”的模式，实现总经理、党委副书记、副总经理以及财务总监等高层管理者按“专业职能”分工，提高公司本部对下属子公司管理的专业化水平；
转变以往“屁股决定脑袋”的思维方式，促使公司高管层自觉站在公司（董事会）的立场思考问题和研究解决问题；
改变以往“各自为政”状态，提高公司战略上的统一性和行动上的同步性。
该模式最大弊端在于：
如果对下属子公司具有专业指导和经营管控职能的主管领导仍然沿用原有“行政管理”的领导方式，如果公司本部职能部门越权直接指挥下属公司，则“多头命令”现象在所难免。
②试行公司内部“独立董事”模式，实现“主管领导”与“董事”相分离。
公司现行“公司高管兼下属子公司执行董事”的模式仅仅体现了减少公司高层职数的效果，而由于“利益关联”所造成的董事会监控职能形同虚设，各主管领导既是公司的领导，又是公司董事会派驻子公司的执行董事。
这种模式直接决定了公司高管人员的最优选择策略一定是最大限度地替所分管的子公司说话，对董事会负责的责任是不清晰、不透明的、弹性极大的。
此次战略规划建议，公司试行内部“独立董事”模式，将下属公司的“主管领导”与“董事”两种角色彻底分离。
（3）完善公司管控体系，强化风险管理职能
随着公司的进一步发展，业务将多元化、规模化，经营安全将愈加重要，各种经营风险（财务风险、资金风险、资产风险、项目风险、人才风险等）可能反而呈“道高一尺而魔高一丈”之势。
因此，必须进一步完善公司管控体系、强化风险管理职能，保障公司经营安全。
①健全管控组织体系
建议公司本部成立经营安全委员会，负责公司各种经营风险的预警、防范和处置工作。
按照统一领导，分级负责，及早预警，及时处置，各司其职，团结协作，防化结合，重在防范的基本原则，建立健全各类经营风险管控制度，加强对各种经营风险的监测和预警，提高应对各类突发性风险的能力。
②试行“财务总监派驻制”
由公司本部为下属子公司“派遣”财务总监以代表公司监督各子公司的资金运作和财务管理状况。
各子公司财务总监的绩效考评和薪酬福利统一由总公司管理，同时可以考虑授予财务总监“越级报告”权。
③加强经营安全管理
公司本部应进一步完善各项规章制度，加强对下属子公司的现金管理、全面预算管理、成本费用管理、采购招标管理等日常安全管理和“核心员工”的人力资源管理。
5项目主要成果
《公司发展战略策划报告》的贯彻于执行，公司经营管理各项工作取得了显着成效，主要表现在以下几个方面。
（1）战略合作逐步开展
根据战略规划方案，公司本部及子公司都必须引进民营化战略合作伙伴，促进股权多元化。
房地产公司与陕西煤业化工集团陕南投资开发有限公司、天津津滨红磡投资有限公司形成了股权转让方案。
股权转让后分别达到陕西省地方电力投资控股有限公司持股36%，陕西煤业化工集团陕南投资开发有限公司持股32%，天津津滨红磡投资有限公司持股32%的三大股东持股比例。
酒店管理公司通过增资扩股构成股权多元化，拟将注册资本由原来的100万元人民币增加到200万元人民币，各方股东均以货币的形式出资。
方案完成后，形成陕西省地方电力投资控股有限公司持股40%，陕西君悦酒店物业管理有限公司持股35%，公司高管股东共持股25%的股东持股比例。
各业务板块投资主体多元化形成后，将获取优厚的资金及技术支持，大幅改善经营水平，强势提升竞争能力，获得企业快速成长的强劲助推力。
（2）新项目拓展成果显着
a投资项目拓展初步开展
根据公司发展战略规划，本部多元化投资是未来发展的战略方向。
2011年以来，由投资发展部牵头，根据战略规划重点投资方向，逐步开展了多项项目拓展工作。
包括省内工业园区调研工作、宁夏湾叉沟煤矿调研工作、与乾景园林就高陵工业园区置换土地的合作项目等。
同时在具体项目的跟进调研中，公司投资体系框架已经开始搭建，《投资管理规范》等制度逐步建立，投资发展部职责及岗位职责伴随组织结构调整正在进一步梳理。
b地产公司多项目拓展大力推进
2010年达成了与航天基地、天津泰达三方合作框架协议、与天津泰达的项目开发合作框架协议。
省域二线城市项目中，对安康、榆林、宝鸡三地市进行实地市场调研，完成对三地市的综合研判。
高陵供电分公司项目完成了总平图的规划、消防、人防、审批工作及四邻意见的征集工作。
c物业公司积极参与市场竞争
2010年，物业公司与房地产公司签订“心桥佳苑”项目物业管理协议。
与榆林供电局签订榆林供电局生产调度大厦物
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