项目策划管理体系建设概述.docx

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项目策划管理体系建设概述

注重项目治理体系建设，提高项目绩效

1         项目治理在组织中的应用

   项目存在于每个组织大量的运作活动中，尽管项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万不，从工程浩大的三峡水利工程、到连续几天的小型工程设备安装项目，从治理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目打算、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。

所涉及的治理技术都包括项目范围治理、时刻治理、费用治理、质量治理、风险治理、人力资源治理、采购治理、沟通治理和项目整体治理问题。

组织有意或无意都会将治理理论用于所运作的项目中。

这也确实是项目治理在组织中的具体应用。

   1.1 项目治理的重要性

   每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的阻碍有大有小，但有一点是相同的，这确实是每个组织都希望所实施的项目能够成功。

总的来讲，阻碍项目成功的因素归纳起来有以下五个方面的因素。

图1 阻碍项目成功的因素

   第一个因素是人员。

人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用；

   第二个因素是项目过程，即项目的过程治理，也确实是项目治理，它是项目成功的重要保证；

   第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接阻碍项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功；

   第四个因素是项目所采纳的技术与工具，技术与工具直接阻碍着项目的质量、费用与效率，直接阻碍项目的成败与绩效；

   第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功；

   关于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来讲，项目治理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。

而关于“产品型组织”来讲，产品开发的效率与成败同样阻碍组织的产品竞争与市场竞争。

能够讲，项目治理差不多成为企业核心竞争力的重要组成部分。

   1.2 项目成功的含义

   1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31%以上的项目失败或取消，有53%的项目超过可能时刻的一倍”。

应该讲项目的成功率并不高，国内尽管没有这方面的统计数字，相信可不能比那个调查结果好多少。

我们在介绍项目治理体系之前简要介绍一些有关“项目成功”的不同讲法。

   “项目成功”有不同的讲法，归纳起来有以下四种具有代表性的讲法：

（1）传统定义：

项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时刻和项目质量要求，即为项目成功。

（2）动态定义：

要紧的项目利益相关人（包括客户、高层治理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。

   （3）商业定义：

一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东制造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。

   （4）流行定义：

项目满足预先确定的项目范围、项目进度时刻和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户中意，即为项目成功（见图1）。

图2 项目成功的要素与条件

   在当今那个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，同意第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的建设应该是有益的，也有利于企业的长远进展。

   1.3 组织项目治理中常见的问题

   我国正规的项目治理研究起步比较晚，项目治理知识的普及程度也比较低，如此也就导致现在大多数组织中的项目治理或多或少存在着如此或那样的问题，应该讲也是正常现象。

要紧表现为：

   项目治理缺乏系统性：

项目运作要紧体现为过程行为，项目的任务细分与打算性不够，造成项目进度延迟、资源白费、质量低下或项目失败。

   项目治理操纵体系不健全：

大部分组织缺乏完整的项目治理体系，相关的责权不够分明，项目治理的漏洞较多，缺乏协调性。

   不重视项目领导技巧：

项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。

   项目风险防范意识缺乏：

专门多组织的项目治理没有风险防范打算。

项目的可行性分析留于形式；项目打算时不注重项目中的自然、经济、技术、治理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险治理不当招致的项目失败不在少数。

   不注重项目经验总结：

大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。

导致项目治理原地踏步，项目绩效较低。

每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目治理水平提供的原动力

2         项目治理与组织类型

   2.1 项目治理内涵

   理论上讲，项目治理包含九大知识领域、五个过程。

这九大知识领域分不是项目范围治理、时刻治理、费用治理、质量治理、风险治理、人员治理、采购治理、沟通治理和项目整体治理问题。

五大项目过程是项目启动过程、项目打算过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。

项目治理的本质就像其字面上所体现的一样，确实是“项目（过程）”和“治理（过程）”相结合的产物，如图2所示。

由于不同类型项目过程的差异性专门大，通用的适合于所有项目的过程与相关的治理技术也只能抽象的，在组织实际的项目治理体系建设中必须将这些治理技术与项目过程紧密结合，如此的项目治理才具有指导意义。

图3 项目治理中的项目过程与治理过程

   因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目治理技术本身不是一件困难的情况，困难的是如何将这些项目治理技术运用于组织的项目过程中。

同时，不同行业驱动组织进展的组织结构的差异导致将项目治理操纵与组织机构相结合，建立一个合理项目治理驱动体系变得更为困难。

   从项目的角度看项目治理和从组织的高度看项目治理的结果是不同的。

从项目的角度看是如何治理好项目，即要做好项目治理。

从组织的角度看是如何治理好一批项目，则是应该如何建立一个项目治理体系。

组织不仅仅要重视项目治理技术，更应该注重组织项目治理体系的建设。

   项目治理体系的建立涉及项目治理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。

项目治理体系确实是项目过程、治理过程与组织结构相结合的产物。

图4项目运做与治理模式

宏观上讲，项目治理能够划分为项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量操纵部分（包括质量治理和文档治理）和项目治理活动（项目评估、实施策略、过程监控等），各部分关系见图3。

项目治理体系的建设确实是要解决项目治理流程与组织机构操纵之间的关系。

   2.2 组织价值

   每个组织都有其自身存在的价值，从大的方面讲，任何组织存在的价值在于要向它的客户提供价值，这种价值的体现表现为二种形式：

一种是产品，另一种是服务（现在的概念服务也是产品）。

产品与服务的差不要紧在于：

   “产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）差不多确定，客户的中意体现在是对看得见、摸得着的已有产品。

产品的生产操纵过程是在工厂中完成，产品生产治理是一种运营治理，不是项目治理。

但这类组织中的产品立项开发确是个典型的项目治理应用。

   “服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议时，拿到的只是一纸协议，服务内容的交付需要一个交付过程，而那个交付过程一般具有项目治理的特征，过程中会涉及服务内容、进度与质量的问题。

专门多“服务合同”具有项目的特征，因此专门多组织的“服务”合同按项目模式进行治理，如建筑工程、IT行业的系统集成项目、定制应用系统开发，需要进行项目治理。

   项目治理在不同组织中所处的地位也相差甚远，不同行业有不同的项目治理模式。

总的来讲，“产品型组织”一般将工作重心放在生产治理中，但同时也应兼顾类似产品开发如此的项目治理。

“服务型组织”应依照项目规模、费用与质量要求，应特不注重服务过程的项目治理。

   2.3 项目治理的驱动模式

   “产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目治理驱动模式。

   “产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目治理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。

项目范围、质量与费用的操纵要紧由组织内部操纵。

典型项目的过程模型如下图。

图5产品型组织典型的项目模式

   项目时期2能够依照项目规模和项目风险等因素拆分为多个时期。

不同类型项目能够有不同的时期划分。

   “服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的治理是典型的项目治理，项目治理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。

因此，“服务型组织”应特不注重项目治理体系的建设。

服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目治理的动力。

在专门大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。

这类项目的过程模型差不多能够表示为如下图所示。

图6 服务型组织典型的项目模式

   “服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部项目，这种内部项目与“产品型组织”的驱动模式相同。

   由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目治理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目治理体系建设时应有所重视。

但项目治理的本质是一致的

2.4 项目治理是组织行为

   专门多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事，事实上不然，尽管项目经理对项目的成功与失败是负有专门大的责任，但不是全部。

项目治理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。

图6为不同组织中项目经理的权利情况（摘自PMBOK2000）。

能够看出，不同组织中项目经理的地位千差万不，他所拥有的权利也有专门大的差不，一般来讲，项目经理更多只是打算与执行，项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目治理书籍或治理书籍）。

组织结构

项目特点

职能型组织

矩阵型组织

项目型组织

弱

中等

强

项目经理授权

少或没有

有限

低到中

中到高

高或全部

人员时刻分配到

项目中的百分比

实际没有

0~25%

15~60%

50~95%

85~100%

项目经理角色

部分时刻

部分时刻

全职

全职

全职

项目经理称谓

项目协调人

/项目领导

项目协调人

/项目领导

项目经理

/项目官员

项目经理

/项目治理官员

项目经理

/项目治理官员

项目治理人员

部分时刻

部分时刻

部分时刻

全职

全职

图7组织系统对项目的阻碍

   3         建立项目治理的多级操纵体系

   项目治理是项目过程和治理过程相结合的产物，具体组织的项目治理要结合其所从事项目的过程特点及组织治理结构来进行。

项目过程实际上确实是具体项目细分任务沿时刻坐标轴上的分布。

例如，关于一个软件产品开发项目能够表述为以下的一个过程（见图7）。

：

图8 软件产品开发项目过程模型

   而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时刻进度与费用操纵的考虑，需要对项目有所操纵。

为便于项目的执行与操纵，依照项目推进的时刻顺序，项目治理将项目抽象为五个治理过程，即项目启动过程、打算过程、执行过程、操纵过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的要紧工作。

项目治理确实是将这些治理技术运用于具体的项目过程中。

在任何组织中，项目经理、项目治理层、与项目客户处于各自利益