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）更正：

马斯洛

7、孔子说：

“三十而立，四十而不惑，五十知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩”，这不是一种职业生涯的发展理论。

8、职业锚是指经常跳槽的人。

9、内部公平性比外部公平性影响更大。

3、填空

1、激励理论分为：

外在诱因激励理论、内驱力激励理论、自我调节激励理论

A外在诱因激励理论：

1、强化激励理论2、目标激励理论3、双因素理论

B内驱力激励理论：

1、需要层次理论2、ERG理论3、成就需要理论4、期望理论

C自我调节激励理论：

1、亚当斯的公平理论2、归因理论3、自我效能感理论

2、奥尔德弗把人类的需要层次整合为生存需要（E）、相关关系需要（R）、成长需要（G）。

3、高峰体验是由马斯洛提出的。

Ｐ128

4、E（existence）生存需要，R（relatedness）相互关系需要，G（growth）成长需要。

5、组织的风气的两个含义分别是指许多组织共有的良好风气（团结友爱之风、开拓进取之风、艰苦创业之风）和一个组织区别于其他组织的独特风气。

4、简答

1、现阶段我国企业存在的激励误区是什么？

⑴管理意识落后。

一些中小企业人为有无激励一个样。

许多企业认为激励就是奖励。

⑵激励存在一定的盲目性

⑶激励措施的无差别化

⑷激励过程中缺乏沟通

2、简述组织发展不同阶段不同的激励方法

⑴创业管理阶段。

方法：

不靠薪酬激励而靠情感激励。

⑵个人管理阶段。

授予员工恰当的权力，让他们放手大胆干。

需要有奖惩制度和竞争机制的支持。

⑶职业管理阶段。

薪酬激励员工持股激励从组织文化方面加强员工对组织的归属感。

④晋升

⑷官僚式管理阶段。

采用工作激励。

⑸矩阵式管理阶段。

采用目标激励。

3、问题员工主要有哪些表现？

P80

⑴技能欠缺、沟通能力差，工作绩效不佳.员工无法达到可接受的工作效果。

⑵工作陋习。

不当的做事方法或个人行为，造成团队或工作结果负面的影响。

⑶工作能力很强，居功自傲，不服从管理，桀骜不驯，经常贬损他人，影响团队合作。

⑷“小人”型的问题员工，善于阿谀逢迎，阳奉阴违，趋炎附势，落井下石。

4、简述哪些方法有助于形成积极的心理契约？

P69

⑴在吸收新雇员和就职过程中明确雇员的期望；

⑵把沟通和雇员的期望达成作为绩效管理实践中的重要工作来对待；

⑶在公司政策、管理程序以及管理部门的决策上采取一种透明和让员工高度参与的方式；

⑷将员工作为投资者来对待，管理上要依赖员工的团结一致和合作

5、简述目标激励管理中如何进行约束控制？

P162

答：

⑴客户信息资源控制⑵授权或权限控制⑶技术密控制⑷员工之间矛盾的控制

总之，只有设立一定的约束机制，才可能使激励机制正常发挥作用。

6、建立激励性的薪酬体系需要哪些原则？

P203

（1）公平原则：

不管来自哪个部门，也不过多的在乎学历资历等外在因素，应一视同仁地论功行赏。

（2）竞争原则：

企业要想获得和留住具有真正竞争力的优秀人才，必须制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。

（3）激励原则：

一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是持久的也是最根本的激励。

（4）经济原则：

合理配置劳动力资源，是资源利用具有经济性。

（5）合法原则：

企业的薪酬制度必须符合国家现行的相关政策、法律法规和企业的管理制度。

7、表扬存在的作用和弊端

作用：

⑴提高员工的自信心⑵唤起员工乐于工作的激情⑶促进工作顺利完成⑷体现管理者的个人修养⑸营造公平的竞争环境⑹为企业创造良好的文化

弊端：

会产生依赖、不公、操纵和吹捧、影响个人定位的不良效果。

5、论述

1、试述中国文化背景下的管理特点与激励。

P305P315

答:

⑴A中国传统文化的特点:

重情感、重家庭、重面子、重归属又工于心计

B中西比较中的中国企业特点：

显型文化的差异、对工作和成就态度的差异、上下级关系的差异、决策方式上的差异、工作支持规范的差异

⑵中国文化背景的员工激励：

a儒家思想的激励方法b因人而异的激励方法c功利主义的激励措施d赏罚分明的激励约束机制e多种方法综合应用的激励手段

2、试述对知识型员工的激励方法与技巧。

P264

⑴设置合理的物质激励结构

⑵参与管理、授权和唯一重任相结合

⑶通过培训和发展进行激励

⑷采取宽松式管理、实行弹性工作制度

⑸通过工作本身进行激励

⑹重视非金钱因素的激励作用：

A树立尊重知识型员工的理念：

a建立科学合理的薪酬与绩效考核互动机制b注重培训c建立一套科学的沟通机制

B建立友好知识型员工周围的两种环境：

a硬环境的营造b运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境，培养良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。

C实施情感激励：

a增强对知识性员工的鼓励和沟通b提高企业文化对知识型员工的激励

3、试述目标激励管理要注意哪些问题？

P159

目标激励管理工作是一种技术性很强的激励手段，它要求管理人员能够灵活运用，以实现对不同员工的激励。

（1）理解目标激励管理的核心思想

A目标激励管理注重自我“动机控制”

B目标激励管理注重参与

C目标管理是过程管理不是结果管理

（2）掌握目标激励管理的关键点

①取得企业最高管理层的高度支持

②做好推行规划和基础性工作

③制定适当的目标

④进行适度的奖励

⑤宣传培训不可少

⑥目标的追踪不可省略

⑦要重视绩效的考核

（3）在目标激励管理中进行约束和控制

a客户信息资源控制b授权或权限控制c技术保密控制d员工之间矛盾的控制

第一章激励的基本思想

2、激发动机的因素：

内驱力、诱因、自我

3、激励源于需要，始于动机。

4、激励过程受三个变量影响：

刺激变量（S）机体变量（O）反应变量（R）

5、激励机制主要包括：

a诱导因素b行为导向制度c行为幅度制度d行为时空制度e行为规划制度P5

6、激励机制的实现途径：

a薪酬体系b职业生涯管理和升迁变动制度c分权与授权机制

7、激励的作用：

A实现企业的经营目标：

a为企业吸引大批优秀的人才b协调企业目标和个人目标c形成良性竞争环境，保证员工完成个人绩效。

B促进员工的个人成长

8、现阶段我国企业存在的激励误区是什么？

表现在：

⑵激励存在一定的盲目性⑶激励措施的无差别化⑷激励过程中缺乏沟通

9、激励最基本的心理学基础：

需要和动机。

10、需要的分类：

a生物性需要b社会性需要，如：

交往需要、成就需要

11、动机：

指激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。

分为生物性动机和社会性动机（心理性动机或习得性动机）。

又可分为外部动机和内部动机。

12、伍德沃斯——内驱力：

指驱使有机体产生行为的内部动力。

13、诱因：

凡能够引起个体动机的外部刺激都称为诱因。

按性质分为正诱因和负诱因。

14、叶克斯-多德森定律：

工作任务难度中等的时候，动机与效果之间成倒U型的关系。

研究表明：

动机最佳水平会因工作任务的性质而不同。

工作任务难度↑工作动机强度↓

15、需要是动机的源泉、基础和出发点，动机是人们行动的直接原因和动力。

16、西方的4种人性假设（美-沙因）：

经济人（X理论麦格雷戈）、社会人（梅奥霍桑试验）、自我实现人（Y理论麦格雷戈）、复杂人（权变理论）。

17、中国的传统人性观——“中庸人”假设，认为人的本性是一种“非善非恶”的中性体，不具有经济或社会的特征。

与西方4种人性假设的区别体现在：

a追求目标方面b动机驱动方面c人性与价值取向方面。

18、人性假设的新发展——“文化人”假设。

产生背景和基本思想见P21

19、不同人性假设下的人才激励管理方法P22

A经济人最早提出的人性假设，标志古典管理理论的产生。

这时期的管理策略：

a管理工作重点在于提高生产率，完成生产任务b管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关c奖惩制度方面采用“胡萝卜加大棒”。

B社会人假设的提出标志着西方管理的中心从“关心物”向“关心人”转变。

在参与管理模式下的激励方式有：

尊重激励、参与激励、工作激励、目标激励。

C自我实现人假设的管理方法的改变体现在：

a注意重点的改变b管理重点的改变c管理人员职能的改变d奖励方式的改变

D复杂人假设--权变理论，即管理应因人而异，因事而异，避免千篇一律。

E基于儒家思想的人才激励管理方法：

成贤成圣的精神激励和一定的物质激励。

第2章激励的理论

1、外在诱因理论

（1）强化激励理论：

代表人物:

斯金纳；

两大类：

正强化、负强化；

启示：

a应以正强化方式为主b采用负强化（尤其是惩罚）手段时要慎重c注意强化的时效性d因人制宜，采用不同的强化方式e利用信息反馈增强强化的效果P29

（2）目标激励理论：

彼得.德鲁克；

主要观点：

a明确的、具体的目标能提高员工的工作绩效b目标越剧挑战性，绩效水平越高c绩效反馈能带来更高的绩效d通过参与设置目标可以提高目标的可接受性

影响目标与绩效关系的主要因素：

目标承诺、自我效能感、个体差异。

（3）双因素理论：

代表人物：

赫茨伯格；

内容：

激励因素强调工作本身（如：

成就、业绩的承认、责任的增长、成长与发展）、保健因素强调责任（如：

政策与环境、监督、作业条件、人际关系、金钱、地位、安全）；

分析：

P33

2、内驱力激励理论

（1）需要层次理论：

代表人物：

马斯洛；

内容：

生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊的需要和自我实现的需要。

对现代企业管理的启示：

abc

（2）ERG激励理论P37“受挫——回归”思想代表人物：

奥尔德弗；

E（existence）生存需要，R（relatedness）相互关系需要，G（growth）成长需要。

P38

（3）成就需要理论：

戴维.麦克利兰；

20世纪60年代

权力需要、亲和需要、成就需要

基本观点：

a具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性的环境b高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者c友谊和权力需要与管理者的成功有密切关系d可以通过培训激发员工的成就需要P39

（4）期望理论：

（过程型）代表人物：

佛隆；

三大关系：

努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人需要

激发力量=效价×

期望值M=∑V×

E

局限性：

a模式太过理想化b模式过于复杂c人们可能按照模式的要求在内心进行复杂的计算。

3、自我调节激励理论

（1）公平理论：

亚当斯

人的工作积极性不仅与实际报酬有关，而且对报酬分配感到是否公平更为密切。

Op/Ip=Oo/Io报酬相当，双方感觉都公平（自己满意）

Op/Ip>

Oo/Io自己的报酬过高，自己感觉多得（自己满意）

Op/Ip<

Oo/Io自己的报酬过低，自己感觉不公平（自己不满意）

P43启示：

A赏罚制度、B报酬分配

（2）归因理论：

维纳；

对现代企业管理启示：

P46a招聘选拔过程中注意归因的个体差异、b培训开发过程中加强归因风格的训练、c绩效评估过程中防范各种归因偏差：

基本归因谬误和自我服务偏差

（3）自我效能感理论：

班杜拉；

定义：

班杜拉认为自我效能是指个体对其组织和实施达成特定目标所需行为过程的能力的信念。

预期分类：

结果预期、效能预期。

影响自我效能感的因素a个人自身以往的成败经验b模范或替代c言语劝说d个体生理与情绪的状态。

第3章激励的内部组织环境

1、组织内部环境：

物理环境、心理环境、制度环境、文化环境。

2、组织的不同发展阶段及其特点

A创业管理阶段特点：

一人控制，求得生存b个人管理阶段特点：

班子管理，扩大发展

C职业发展阶段特点：

利润中心，继续前进d官僚式管理阶段特点：

权力集中，办事效率低下e矩阵式管理阶段特点：

多面协作，责任容易模糊。

3、人员的变革是组织变革的一个最基本、最活跃的变量。

4、莱维特提出组织变革的四因素：

任务、人员、结构、技术。

5、组织变革中，消除员工心理障碍的对策和方法：

增加员工摆脱现实压力的驱动力利用群体动力来改变组织成员对变革的态度邀请卓有见解的专家充当顾问。

6、减少变革阻力的方法：

教育与沟通、参与、润滑与支持、谈判与吸收、更换领导者、强制执行。

7、组织文化激励的两种形式：

（1）精神文化激励：

（核心灵魂、思想基础）

A组织价值观激励：

基本信念、价值追求B组织精神激励：

高度浓缩、灵魂C组织风气激励：

直观表现，本质内涵D组织伦理道德激励：

负激励、软约束E组织人际关系激励

（2）制度文化激励：

一般制度激励、特殊制度激励、组织风俗激励

8、各种激励形式的比较：

（精神文化激励、制度文化激励、物质文化激励）

激励时效不同、激励不同强度不同、激励范围不同

9、激励的组织行为：

（衡量激励效果的指标）

（1）工作满意度：

P64

影响因素：

价值观、工作本身、工作物理环境、个体因素。

提高工作满意度的措施：

a创造公平竞争的企业环境b营造自由开放的企业氛围c让工作富有柔性d重视培训和选拔

（2）心理契约：

（美--施恩）P67

（3）归属感P70

主要内容包括：

a对组织目标或对组织价值观的认同b渴望成为组织的一员c愿意为组织的利益作出努力P70

发展员工的归属感要注意：

a承认组织与其成员的利益不总是一致的b管理部门不能以抑制灵活性、创造性和应变能力的方式来定义和传递价值观c不要对通过活动提高归属感抱太高期望

（4）其它，如：

忠诚度、心里资本

第4章外部动机与激励

1、外部赏罚与动机激发：

P75财务回报、非财务回报与外部动机P78

2、问题员工的定义、类型、不良影响

3、强化的分类：

P81

（1）按性质分：

积极强化、消极强化、自然强化。

（2）按频次分：

连续强化、间断强化P79-80

（3）按间断强化类型分：

固定可变比率强化、固定可变间距强化

4、行为矫正的方法：

行为协议法

5、劳动密集型员工：

利用绩效管理和薪酬制度除掉工作陋习

知识密集型员工：

建立强大的企业文化

6、表扬和批评是外部奖赏的一种表现形式。

P87----94

表扬的作用：

a可以提高员工的自信心b可唤起员工乐于工作的激情c可促进工作顺利完成d体现管理者的个人修养e营造公平的竞争环境f为企业创造良好的文化。

表扬的方式：

a直接表扬和间接表扬b泛表扬和泛批评

表扬的技巧：

a诚恳地表达对员工的赏识b对员工的关注要恰到好处c表扬要真诚d明确目的性e把握准确性f注意适宜性g注意时机h讲究及时性i注重表达技巧性

批评的艺术：

A批评前的准备：

a弄清事实真相b把握员工的心态B批评的方式：

a注意批评的对象b注意批评的手段

表扬和批评的平衡：

A量的平衡B不同员工的平衡C顺序平衡

第5章社会性动机与激励

1、交往需要与动机激发：

P99---104A增强“干群”之间的融洽关系B给予员工“期望”：

让员工做主人、重视和信任员工C加强有效沟通

2、尊重的表现：

竞争、成就动机

3、针对尊重的动机激发策略：

A给员工尊重与信任：

a肯定员工的人格尊严b多给予员工赞许和肯定B设计有效的竞争机制C提高员工的成就动机。

4、群体气氛的理论：

勒温和霍曼斯

（1）群体气氛包括群体的风气（非正式、非强制性的行为标准）、群体的领导方式（专制型、民主型、放任型）、群体成员间的相互作用关系（工作任务型、人际关系型）。

（2）针对群体气氛的激发方法：

P115Ａ平衡好不同的管理方式Ｂ营造同舟共济的群体气氛Ｃ提高领导艺术Ｄ营造爱的氛围

5、社会性动机：

交往、尊重、群体

6、提高员工士气的方法：

问好、谈心、表扬、培训、考核、晋级、换工、充电、定向、统一、微笑P117

第6章内部动机与激励

1、行为主义的动机理论研究外部奖赏，认知心理学的动机理论研究人的认知需要和自我认知。

2、认知需求表现为好奇、求知欲

3、提高员工认知需求的方法：

A激发员工的好奇心和求知欲：

a利用信息或问题的不确定性，激发员工的求知欲和探索愿望b通过信息的反馈，使员工产生满足感和成就感c设置情景，引发员工的惊奇感和疑虑B进行良好的工作设计：

a让员工快乐的工作b工作轮换c工作丰富化

C建立培训机制来满足员工的认知需求D促使员工卷入工作任务

4、工作丰富化的方法：

a促进技能多样化b保持任务完整性c保持任务重要性d增强自主性e提供反馈

5、戈尔德施泰因在《有机体》中提出“自我实现”，后由马斯洛完善，提出自我实现的需要和高峰体验。

6、自我实现员工的表现：

a积极肯定自我，愿意接纳一切b独立思考问题和解决问题c良好的心境和富于哲理的、善意的幽默感d深邃的洞察力，具有首创性e自发性、坦率及缺陷f具有较高的成就动机

7、促进员工自我实现的方法：

为员工提供创造性的工作环境、挑战性的工作

8、如何树立员工的主体意识？

A让员工明确主体意识的重要性b让员工认识到自己的主体地位c让员工认识到自己对任务具有主体性d促使员工发挥主体的作用

9、自我效能理论对现代企业管理的启示：

A应该引导员工对事件进行正确归因b树立榜样来激励员工

c指导员工制定合适的工作目标d改善员工的工作环境

10、心理资本包括以下因素：

信心、希望、乐观、坚韧P137

11、提高员工主体性的方法：

A让员工提建议并尽量采纳员工的建议

B让员工参与管理

C引导员工正确归因

12、三种有效的归因训练：

团体训练法、强化矫正法、观摩训练法。

13、归因训练的操作步骤：

a了解员工的归因倾向b让员工进行某种活动，并取得成功体验c引导员工进行积极归因

第7章目标激励

1、影响组织目标实现的因素：

组织外部环境因素（市场变化、政府政策、自然环境等）、组织内部因素（组织的结构、人力、财力、物力等）

2、目标激励流程：

目标制定、目标实施、目标评估

3、目标管理——彼得德鲁克

4、目标的设定的原则（SMART原则P153）

S--具体明确M--可测量A--可达成R--合理的T--有完成时间期限

此外还要有：

全局性、协调性、适当性、目标的时间上可分为近期目标和远期目标、目标过程的监控性

5、目标的执行方法：

a员工要了解目标b进行自我管理c自由裁量d自我启发

6、目标考核、目标的追踪、修正和评价

7、目标激励管理的核心思想：

重视自我“动机控制”和参与、重视过程管理而非结果管理

8、目标激励管理的关键点：

a取得企业最高管理层的高度支持b做好推行规划和基础性工作c制定适当的目标d进行适度的奖励e宣传培训f目标追踪g重视绩效考核

9、如何在目标激励管理中进行约束控制？

P161（略）

第8章发展激励

1、发展的途径：

自然成熟和学习

2、职业发展的相关理论P168

加里德斯勒--职业生涯五阶段金兹伯格--职业选择三阶段理论：

幻想期、尝试期、现实期。

霍兰德--个性与职业模型6种：

现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型

迈尔斯-布瑞格斯--人格类型理论及其诊断表

3、职业锚（职业系留点）：

P170施恩提出的分类：

自主/独立型、创业型、管理能力型、技术/职能型、安全/稳定型、挑战型、生活型、服务型

4、职业链建设应有价值性、实践性、整体性、异质性、自省性

5、职业发展的路径：

沿纵向职位发展、沿纵向职称发展、沿横向发展、向核心方向发展。

6、员工的职业生涯发展设计：

P175P178---182

7、职业生涯发展设计的过程：

自我定位、目标设定、目标实现、反馈与修正

8、职业生涯设计的测评工具：

性格测试、能力自测、职业素质自测、自我分析、环境分析、关键成就因素分析、关键问题分析

9、选择职业发展的策略四原则：

择己所爱、择己所能、择世所需、择己所利

10、职业生涯管理：

P183

（1）内容：

职业路径（职业梯、职业策划、工作进展辅助）；

工作--家庭平衡计划；

职业咨询。

（2）具体实施：

建立信息系统、职业生涯管理活动、职业生涯管理活动的评估

（3）各阶段职业生涯管理：

早期、中期、晚期P187

（4）常见问题：

职业停滞现象、降职现象、技术老化现象、跨区域调动

第9章薪酬激励

1、影响薪酬的原因：

（1）外部：

国家或地方法规政策的规定、劳动力市场供求、行业的平均水平、当地居民的生活消费水平

（2）内部：

经济实力、企业所处的发展阶段以及企业的经营理念、企业性质和员工素质

2、薪酬激励存在的误区：

错误定位、结构划分过细、激励手段单一、体系设计与战略脱节、管理过程不透明、缺乏沟通

3、薪酬结构模型：

高弹性（适用于高级管理人员和生产人员）、高稳定、调和型（适用于中层管理骨干）

4、薪酬结构三大部分：

工资、奖金、福利

5、宽带薪酬：

P206

⑴适用条件：

a该企业具有积极参与的管理风格b该企业以绩效为重要的薪酬决定因素c注重沟通d有积极的员工发展工具e有一支高素质