海底捞餐厅的个性化服务研究文档格式.docx
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海底捞餐厅的发展历程和现状；
海底捞餐厅的个性化服务特点：
服务理念独特；
味道地道，特色突出；
物美价廉；
员工管理独特。
海底捞餐厅的成功经验：
善待员工；
信任员工;
人性化和标准化的结合；
用心创造差异化；
尊敬公平和希望。
海底捞餐厅成功的启示：
只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。
当然，其他可以通过标准化提高效率、降低成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。
关键词：
餐饮业海底捞火锅个性化服务服务营销
一．海底捞的发展历程和现状
1.海底捞的发展历程
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。
在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。
15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。
2.海底捞现状
经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。
四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。
海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。
二．海底捞餐厅的个性化服务特点
该品牌自创立以来，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心，周到，优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。
”张勇说。
1.服务理念独特
“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念
把客人的每一件小事当做自己的大事，用热情周到、细致服务好每一位顾客，力求每位客人高兴而来，满意而归。
来海底捞就餐，当您还没进门时，我们的门迎人员就已经迎上去了，进入海底捞，迎面碰到的每一位海底捞人都会热情的和您打招呼。
海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑
每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问：
“是否需要帮忙提车？
”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。
如果你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。
按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。
如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过过程也许不像你想象的那么糟糕。
晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：
大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着水果，喝着饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。
大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；
戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；
放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他／她在儿童天地做游戏。
抻面是很多海底捞老客户必点的食物，不为了吃，就为了看。
年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，表演欲极强。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。
一个流传甚广的故事是，一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：
“有冰激凌送吗？
”服务员回答：
“请你们等一下。
”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：
“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。
”
并且服务员来自五湖四海，方可找老乡服务,态度很热情的。
2.味道地道，特色突出
海底捞的火锅有4种锅底，0-100元，还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这也是该店特色。
这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣等等。
特别值得一提的是，3元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都可以品尝且能无限续杯.
3.物美价廉
海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价，如果4人左右半分已经很够了。
这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。
4．员工管理独特
中国餐饮行业员工的平均流失率为28.6%，而海底捞员工的流失率大约是10%。
在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。
每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200－2000元不等的奖励。
海底捞非常注重自己培养干部，据了解，目前管理层的八个成员中，除了采购部长和财务总监是外聘，其余六位都是从基层提拔上来。
因此，海底捞流传这样一个说话，农民工的晋升机会比MBA大。
海底捞明文规定，员工宿舍必须是配有空调和电视的楼房，不能是地下室，距离门店的路程步行不能超过20分钟，因为太远会影响到员工的休息。
三．海底捞餐厅的成功经验
对海底捞的金牌服务，首先是在阿姨送水果又送杂志的热情，以及洗手间的酒店式体验中感受到的，然后才发现，其实贴心的服务一直萦绕在你的身边，擦皮鞋和美甲服务只是令人惊喜的开始，海底捞的成功不只是细心。
海底捞的员工不是做表面功夫，若不是发自内心的热忱，他们不会在你的桌边不时探望，看有什么需要服务的地方；
也不会在你举手片刻，三个服务员簇拥而来；
更不可能在你数落其热情过头后，依然保持着主动和积极。
餐厅里的服务员很多，却没有经理模样的人大摇大摆来回巡视，同样的服装和发型，同样的热情与真诚。
一桌客人离开后，翻桌的队伍就紧随其后，收盘、擦桌再铺桌，几个人分工明确、动作麻利而老练，三下五除二一个餐桌就收拾干净，焕然一新了。
1.善待员工
要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。
年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。
用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。
公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
2.信任员工
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。
海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。
与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。
张勇这样做，因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。
打仗亲兄弟，上阵父子兵。
社会学告诉我们：
绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。
看，无师自通的海底捞又胜了一筹。
海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。
大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。
基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。
为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。
张勇的逻辑是：
客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！
难怪张勇说：
“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。
3.人性化和标准化的结合
海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
人性化：
员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多（当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系），这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。
标准化：
当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。
毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。
海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。
海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。
另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。
海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。
4．用心创造差异化
管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
怎么才能让顾客体会到差异？
就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。
要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。
让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。
如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。
心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”
这是一个理念先行，项目随后的企业。
最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！
感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！
这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。
5.尊敬公平和希望
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。
因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。
看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。
海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。
管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。
至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。
孟子有言：
君视臣如手足，则臣视君如腹心；
君视臣如犬马，则臣视君如国人；
君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。
海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。
更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。
四．海底捞餐厅成功的启示
1.企业管理的核心竞争力——以“人”为本
从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到；
张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。
因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；
没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；
没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；
没有一般企业那样快速扩张的冲动。
相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义。
员工是企业的资本，“海底捞”的核心竞争力是以“人”为本，即给员工最优厚的员工福利和最好的职业激励规划，每个人都可以在这个企业感觉到，自己是命运的主人。
优质服务与金钱投入并没有太大的关联，岗位的细化和企业文化的建设才是背后的推手.岗位细化.员工享有特权.重视员工想法.优待员工.
海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地区制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。
让员工认可公司，快乐工作，用自然的微笑、发自内心的微笑，将顾客当作亲友般照料，这是海底捞一系列人力资源管理与开发实践的自然逻辑结果。
海底捞本着“人”这个关键词出发，进行以人为本的人员管理与开发，将微笑的真谛运用、融合于整个经营管理的系统工程之中。
2.激发员工潜能是企业科学发展的动力
任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每个人的主观能动性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功管理的灵魂。
海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和主人翁意识，激发他们的潜能。
成功地激励团队中的每个成员。
为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。
最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。
员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。
3.保持绩效评估和顾客需要的一致性
激发一线员工的热情。
真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：
保持绩效评估和顾客需要的一致性。
利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；
客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；
最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：
分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。
以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
回到服务利润链理论，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。
通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。
海底捞的管理智慧
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，
总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工
时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是
在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团
队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间
卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员
工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度
培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置
疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守
制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？
心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力
最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把
海底捞当成家？
答案很简单：
把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调
和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打
扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以
下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认
为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大
脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定
义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物
质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他
们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百
名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认
可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。
张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同
时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
海底捞这种以人为本、
稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
转自哈佛商业评论
第二篇：
海底捞的商业模式
下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几
位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。
海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供
擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务
人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。
海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都
会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；
如果生病了，
不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；
小孩可以免费上公
司在四川简阳办的私人学校……
如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？
追求满意度
“店长不对门店的营业额负责。
”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，
“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。
”他所说的张总，是海底捞的创始人
张勇。
工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。
与
大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，
把服务做得更好些就成了他的立身之本。
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项
指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。
即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上
海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。
”袁华强说。
海底捞里
除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管
理门店的前厅干部都是从基层干起来的。
袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门
迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。
像他这样内部培养起来的干部，多年
来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于
满意度这种东西。
成本后移
与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，
通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。
以蔬菜为例，头天下午从
协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入
清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，
重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会
逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时
监督检查。
清洗加
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