管理案例2130Word下载.docx

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尝试当老板的滋味"

和"

赚钱养家糊口"

型的创业者。

伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化。

他意识到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。

"

的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。

而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售人员的绝对依赖。

　　针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于上升期进行变革。

为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司的变革。

王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。

请来了王先生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任TA公司的总经理，自己只任董事长，但王先生十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。

王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。

经过仔细考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的"

销售加款提成制度"

，转而采用"

职务工资加奖金"

的常规薪酬管理办法。

此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是"

销售能手"

们的强烈抵制。

他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：

"

王经理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和我商量过，我觉得非常正确。

从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布：

如果谁不服从公司的政策，明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。

管理变革首战告捷!

　　接着，王先生着手构建公司的营俏体系，理顺内部纵向责权关系。

为此，公司成立了三个部门：

销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售场所的货架上；

营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；

市场调研部，负责市场调查和评估。

改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资源部备案。

各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。

员工若对地区经理的决定不服，可直接向公司人力资源部申诉。

人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理将受到惩罚。

新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。

　　在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的全面进行。

上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成。

变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高的销售回款率就足以证明TA公司管理的成功。

当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司，也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并再次请王先生出任总经理。

可惜还是被王先生婉言拒绝了。

到1999年，TA公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。

公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大变革。

1从消费者的反映看，TA公司经营的保健品功能很多，由此可见：

ATA公司的市场定位过于狭窄，可作进一步拓展。

BTA公司的市场定位没有问题，但产品功能可扩大。

CTA公司应使产品系列化，以便扩大产品的市场覆盖面。

D从案例提供的信息看，无法评价TA公司的产品及市场定位问题。

2王先生进入TA公司，首先取消了"

，这主要是出于什么原因?

A长此以往，担心会使公司形成对少数销售人员的绝对依赖。

B此制度会造成少数人员对公司销售的控制，从而使公司蒙受损失。

C此制度会造所市场管理困难，重销量轻服务，不利于公司产品市场的长期培育。

D此制度的实施会使少数人暴富，拉大收入分配差距，不利于调动整体积极性。

3刘先生主张在公司经营处于上升的时期进行变革，其原因可能是多方面的。

你认为以下表述中，哪一条不是刘先生主张顺境改革的理由?

A这时候变革，即使不成功，公司也比较容易承受。

B这时候变革，容易取得成效，进而激励员工持续变革。

C这时候变革，可以防止公司大起大落，实现持续发展。

D这时候改革，不会遇到什么阻力，而且操作简便。

4王经理取消"

的首战告捷，除刘总经理的信任与支持外，还有许多其他原因。

以下各项，哪一项可能是其中的最主要原因?

A公司经营业绩正处于上升期。

B王经理已作好了充分的人才储备。

C王经理提出的改革方案本质上是合理的。

D王经理提出的改革方案可以缩小收入分配差距。

5TA公司能够持续发展并取得如此显著的成绩，其主要原因在于：

A公司生产的保健品没有替代品，而且质量上乘。

B公司储备了一大批训练有素的市场营销人员。

C公司长期以来非常关注人力资源培训工作。

D公司很好地解决了成长过程中的组织管理问题。

案例216.D7.C8.D9.C10.D

案例22：

凯光公司振兴之路

　　凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历史，公司目前有职工近2000人。

在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一，生产任务一直比较饱满。

企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率方面还是能满足当时需要的。

伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。

企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想，这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。

凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方，如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一。

改革开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：

　　首先，企业产品严重老化。

改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场的重要性日益突出。

而凯光的产品恰恰不能适应这部门市场。

产品严重老化不仅使企业的市场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。

　　其次，综合经济效益大幅降低。

由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成本随之上升。

另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。

　　再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。

现代营销、公司理财、企划等方面的人才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。

　　针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。

他们认为，企业要摆脱困境重振雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。

因此，企业领导请来了专家帮助进行全方位的企业诊断和环境分析。

专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发：

　　第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不过构成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加，此外出口需求量也在增加。

　　第二，普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所区别。

普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；

特种灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。

　　第三，凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源能力负荷严重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。

　　综合以上几方面的意见后，凯光决策层作出一系列决定：

　　一、坚持以普通灯泡为主产品。

在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规模经营来寻求成本方面的优势。

　　二、尽快调整凯光的销售网络体系。

争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点，以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突。

　　三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组织方面的创新来形成新的竞争力。

1在凯光公司未作出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况?

A主要是城市市场。

B主要是农村市场。

C主要是出口。

D城市、农村、境外都有。

2凯光公司遇到的困难原因主要产生于何处?

A企业太受传统束缚。

B市场需求结构变化。

C企业产品市场丧失。

D产品技术水平下降。

3你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响?

A消极影响大于积极影响。

B既无消极影响也无积极影响。

C会产生较大的消极影响。

D积极影响大于消极影响。

4如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，你认为可能遇到的最主要障碍是什么?

A长期所作的人才投资。

B企业资产的专用性和员工情感因素。

C政府相关经济政策。

D资产专用性和企业领导的偏好。

5根据凯光公司决策层所作的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇到的挑战是什么?

A管理协作企业关系的能力。

B改进企业作业管理，实现有效成本控制的能力。

C市场开拓和维护的能力。

D工艺革新的能力。

案例2211.A12.B13.D14.B15.C

案例23：

DX寻呼台的兴衰

DX寻呼台成立于1991年。

作为Y市开通的第二家寻呼台，开业前，有关领导与筹备人员都觉得有点心中无底。

因为，当时Y市已有一家由邮电系统开通的BZ寻呼台，尽管开业已有一年时间，但仍鲜为人知，使用者更是寥寥无几。

为此，DX寻呼台在开业前做了大量的准备工作。

首先，依托该台由当地政府主办的有利条件，在开业前请政府有关领导在各部门办公室主任的会上作动员，寻呼台的筹建人员介绍BP机的用途，并向他们发出征购函。

第二，该台的管理决策者，树立以优质服务取胜的思想。

话务员的选聘，经过严格的笔试与面试，从100多人中选了5人。

这些入选者各方面表现都比较突出，使得当时高中毕业的女学生都以能成为DX台的话务员而感到非常自豪。

在接线上，通过对话务员的培训，一改过去千篇一律以“喂！

”应答的习惯，采用亲切的“您好，DX台！

”这在当时情况下，使得该台显得很富人情味，后来的调查表明，很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。

尽管做了这些工作，开业后的前3、4个月，销售情况并不理想。

对于容量为2万户的寻呼设备，当时DX寻呼台准备的300台BP机，除了开业前就已预订的100多台基本销出外，其余部分均销售受阻。

看到购买BP机入网的用户很少，当时的决策者都非常着急，以为这个项目要失败了。

但是，4个月后，随着DX寻呼台的优质服务逐渐被用户认同，在用户中形成了良好的形象，销售形势剧变，一下子出现了火爆局面，300台BP机很快销完。

在向厂家追加订购的BP机还没有到货前，许多人预交了钱等着领取BP机，而且都是凭政府部门的工作证才准予预先缴款认购，否则预付款认购的人数会更多。

一时间，该寻呼台的寻呼机红遍Y市，人们四处托关系求购该台的BP机，而由于购买困难，使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征，这又进一步刺激了人们的购买欲望。

与此形成对照的是，该市最先开通的BZ寻呼台，即使有现货BP机供货也还是没有人去购买。

面对用户剧增的情况，DX寻呼台的领导再接再厉，提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。

在不断改善服务质量的基础上，继数字台、中文台后，推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等新的服务项目。

结果，到1994年，DX寻呼台的BP机用户从0增加到近2万户，成为了Y市信息专用网的“龙头老大”，几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。

正是由于DX寻呼台的努力，Y市很多人开始了解并逐渐购买和使用BP机，从而使得Y市的寻呼业得到了迅速发展。

在此期间，一方面，国家有关部门对于寻呼市场的开放，打破了电信系统对于寻呼市场一统天下的局面；

另一方面，受新兴寻呼市场高回报的吸引，许多企业开始参与寻呼行业竞争。

在Y市，仅1994年就新开通了10多家寻呼台，截止到1995年初，Y市共出现了近30家寻呼台。

这些新出现的寻呼台，许多都以DX寻呼台为榜样，在仿效DX寻呼台优质服务的基础上，再推出一些新举措，如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等，大家相互竞争，争取用户。

1995年，DX寻呼台领导更替，一位新领导上任。

新官上任，为了迎接竞争，确保DX寻呼台能在行业内稳居老大地位，考虑到原有设备2万用户的容量已满，决定投资近500万元，引进容量为10万户的国外先进设备，从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。

让人始料不及的是，DX寻呼台发现，随着整个寻呼行业市场规模的扩大，不仅很难招聘到与当初创业时招聘到的话务员具有同样水准的话务员，以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优势话务员的需要，还出现了个别老资格话务员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况。

再加新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，结果使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。

话务员态度生硬、呼错用户号的事也时有发生，致使用户抱怨大幅度增加。

正是由于上述情况，1995年以后，DX寻呼台几乎没有什么大的变化。

这使得新增投资提高的10万户设备能力基本上处于空闲状态，实际用户还是一直徘徊于2万户左右。

结果，受设备投资所带来的过高成本拖累，DX寻呼台的相对竞争地位逐渐从原先的老大退到了第3、第4位。

1．DX寻呼台创办当年，在BP机入网销售上取得成功的关键是：

A．有优秀的话务员队伍。

B．得到了政府领导的支持。

C．优质服务得到了用户的认可。

D．人们的从众购买心理起作用。

2．并非最先进入市场的DX寻呼台，能在不长时间内成为行业领先企业，并获得良好的经济效益，主要是由于：

A．经营指导思想正确。

B．销售过程中故意缺货刺激了需求。

C．没有出现什么竞争对手。

D．竞争对手实力薄弱。

3．进入1995年后，DX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要原因在于：

A．本行业竞争太过激烈。

B.整个市场需求开始萎缩。

C．经营策略出现较大失误。

D.新聘话务员的素质太低。

4．DX寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员，主要是由于：

A．行业市场发展前景暗淡，没有人愿意加盟寻呼行业。

B．市场上对于寻呼台投资膨胀太快，话务员供不应求。

C．DX寻呼台给话务员的工资太低，致使应聘人数太少。

D．同行企业之间在人才招聘上相互竞争，造成优秀话务员相对紧缺。

5．造成DX寻呼台新增10万户的设备能力空闲，其深层根源主要在于：

A．领导交替，导致投资决策错误。

B．行业市场扩大不足以支撑设备容量。

C．企业竞争地位滑坡，造成用户流失。

D．新领导不太重视寻呼服务质量改善问题。

1－5　CACDD

案例24：

泰康公司的营销系统与营销管理

泰康医药科技有限责任公司（以下简称泰康公司）由国内某著名医药研究机构与国外公司在1995年合资创立。

公司主要产品为国家二类降血药物XX。

XX由该医药研究机构王教授在1994年研究开发成功。

临床试验表明，XX对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效，对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。

由于XX通过大米发酵而不是化学合成方法获得，具有天然产物的特点，在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势，而且主要成分清晰、作用机理明确，是现代中药中的代表性品种。

XX在国内市场刚刚上市，就引起了美国最大的食品增补剂销售商AMH的注意。

AMH认真研究了XX产品的功能与特点，决定做该产品在美国销售的总代理，将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。

1996—1998年，XX产品在美国销售收入达千万美元。

由于产品附加价值非常高，而产品出口的销售费用非常低，所以，出口为公司创造了大量的利润。

但是，1998年，XX在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。

美国降脂类药物的主要生产厂商MM公司向美国联邦食品与药品管理局（FDA）提供了XX含有药物成分的有关证据。

FDA以XX含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由，暂时终止了XX在美国市场的销售。

尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻，但1996—1998年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。

泰康公司从1996年开始在国内建设销售网络。

为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：

在主要城市招聘合适人选作为办事处经理；

办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。

办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。

这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。

由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。

到1999年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处，拥有医药代表280人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。

在销售方面也取得了不错的业绩。

2000年，公司实现销售收入从1995年的800万元的提高到了1.2亿元左右。

到2001年，尽管泰康公司总体发展顺利，公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。

销售副总医学部\营销部\销售部办事处1办事处2办事处3办事处26

公司的整个销售系统大致构成如下：

公司总部设有医学部、营销部、销售部。

医学部负责制定临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；

营销部负责收集市场信息、制定营销政策；

销售部负责销售后勤等工作。

三个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。

办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。

泰康公司决策层对销售系统存在的问题，最关心的有两方面：

一是如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。

公司已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约10人左右。

每个医药代表负责一定区域的市场开发，及维系与医院、医生之间的关系。

每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。

也就是说，泰康公司的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有一个品种XX，维持办事处运营的固定支出较高。

在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加价值太低，公司就会面临较大的压力。

对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；

允许办事处代理其他公司的品种等。

讨论最多的是，如何加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。

泰康公司设有现代中药研究所，目前拥有员工28人，其中博士3人，硕士6人，本科毕业生10人，专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等，其他为辅助人员。

研究所已经具备系统的中药研究开发能力，有两个品种已完成临床研究，一个品种正在进行临床试验。

困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。

由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。

XX是处方药，主要由医生向患者推荐使用。

医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。

一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。

在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。

一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。

同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即使对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。

办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用提成比例。

医药代表收入由办事处经理决定，其收入大致由两部分构成：

基本工资和奖金。

基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。

医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。

从客户方面看，医生、患者对泰康公司产品XX认同度是很高的，但由于公司管理体制的原因，加之公司没有对公司品牌进行宣传，所以，医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。

为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，公司高层也曾讨论过多种方案。

但由于公司目前只有一个品种，一旦市场销售出现大的波动，风险太高，一直未能真正采取措施。

1．泰康公司的XX在美国市场销售受阻，关键原因在于

A．公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解，策略制定不当。

B．XX产品质量难以达到美国同类药品的质量水平，因而销售受到限制。

C．美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准。

D．竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制。

2．结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息，下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确？

A．泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制，职能经理容易形成对地区办事处