奈飞文化手册读书摘录学习笔记Word格式文档下载.docx
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2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4．不要让规章和制度限制了高绩效者。
1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人
伟大的团队是这样的团队：
其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。
建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
2.成年人最渴望的奖励，就是成功
人们最希望从工作中得到的东西：
加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。
3.每个人都渴望与高绩效者合作：
尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
4.不要让规章与制度限制了高绩效者
文化准则2：
要让每个人都理解公司业务
如何做到让每位员工都理解公司业务？
1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
1.培养基层员工的高层视角
业务模式发生重大转化时需要专注的事情：
●深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方
●让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个模式
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
2.保持沟通的强节奏
3.双向沟通，注入好奇文化
员工必须能够提出问题、批评和其他意见。
在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。
永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。
4.员工的无知，是管理者的失职
最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：
如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。
当然，一般来说，客服人员是最后接触到损益情况的人。
毕竟，大多数客服人员并不会在公司待很长时间，对吗？
他们处于图腾柱上最底端的位置。
然而，所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动的。
和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。
客服团队的每一个人从第一天起就应该理解，他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
把这个搞清楚并不难，每家公司都测算过客户获取的成本，因为原有客户推荐而成为公司客户的每一个人，都为公司省下了一笔费用。
每家公司都可以和客服人员分享这种信息，作为让他们了解整体业务的一部分。
对于这一段深表认同，以在线教育公司为例，课程顾问/辅导老师可以说是课程产品的门面，但又有几个辅导老师是真正理解业务，大部分辅导老师被各种SOP、绩效指标压垮了...机械地执行、没有感情的点评/批改作业机器。
5.让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
思考一下你能做的每一件事，基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，这样才能帮助他们更好地为企业助力。
6.情况在不断变化，沟通必须持续进行
你必须持续地关注要传达的信息，并随时更新
文化准则3：
绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
如何做到绝对坦诚
1．人前人后要做到言行一致。
2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
4．公司要有一套透明的反馈系统。
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。
事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。
1.人前人后言行一致
奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。
不管是对基层员工还是高层管理者，均是同样要求。
我们希望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。
2.公开批评的价值
不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
3.学会给出受欢迎的批评
给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。
”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。
很多人会对做到直言不讳犹豫不决。
事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。
4.自上而下树立坦诚的榜样
如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普遍存在的一部分。
5.为反馈提供多种机制
反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用。
6.坦承成绩，更要坦承问题
太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
我们会向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。
我们希望所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。
我认识到最关键的一点是真正深刻地理解业务面临的挑战。
我们也在密切地关注客户的消费习惯。
当时，我们经常就业务转型对客户意味着什么展开公开、激烈的辩论。
决策难度透明并没有让这些决策做起来更容易，但是坦诚对话确实帮助公司全体员工做好了准备，也让我们在正确的时间做出了正确的决策
7.领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。
8.透明文化，让错误无处遁形
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。
匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：
人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。
文化准则4：
只有事实才能捍卫观点
如何用事实捍卫观点
1．鼓励以事实为依据的公开辩论。
2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
通过学习才能理解正确提问的行为准则：
我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。
如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”
1.坚持你的观点，用事实为它辩护
人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
2.数据并不带有观点
事实驱动，而非数据驱动
●人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础
●来自数据分析的洞察是对团队决策的补充，但这绝不是起决定作用的。
数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
3.小心看起来很好实际上没用的数据
数据指标两大误区：
●关注那些毫不重要的指标
●认为指标是固定不变的。
指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑那些指标，才会引出激烈的辩论。
4.用数据对观点进行检验
所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。
5.基于事实≠真实，对观点进行不断审视
那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实”并不等于“真实”。
通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。
6.要解决观点分歧，就将辩论公开化
让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。
高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。
文化准则5：
现在就开始组建你未来需要的团队
如何组建你未来需要的团队
1．面向未来去思考你需要什么样的团队。
2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
1.不要让招聘成为一场数字游戏
如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。
2.不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
时间的限制会造成我们对团队需求的变化
3.站在6个月后的未来，审视你现在的团队
你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：
确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。
然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
4.你建立的是团队，不是家庭
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？
5.员工的成长，只能由自己负责
他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。
他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；
他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；
他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。
我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。
我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：
保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
6.企业在不同的阶段，需要不同的员工
在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的
●初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要能付得起这些人的薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以实现
●企业快速发展期，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决
7.你不必在一家公司待一辈子
随着公司的不断变化，我们发现对过去好日子的怀念会成为一股强大的阻力。
文化准则6：
员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
如何雇用高度匹配的员工
1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置
奈飞的人才管理理念
●招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上
●每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人
●如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
拓展阅读：
ThisisHowCourseraCompetesAgainstGoogleandFacebookfortheBestTalent
与巨头争夺最优秀的人才：
Coursera如何对抗Google和Facebook
1.人才保留不是团队建设的目标
我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。
确保那些离开的人也能在别处找到好工作的最佳办法，就是让所有人知道这家公司有十足的动力去招聘顶尖人才。
2.伟大的工作与福利无关
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务
3.不与面试者谈薪酬
在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。
我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。
我们没有把期权当成“金手铐”来使用。
我们没有做期权的归属期要求，期权会按月发放，可以在十年内行权，让员工享受股价的长期上涨。
4.用超高的人才密度吸引人才
和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长
5.不是每个岗位都需要爱因斯坦
如果你希望自己的思想自由，想去思考各种可能或不可能发生的极端的事情，那么谷歌是适合你的地方。
我们只做一件事。
我们的存在是为了服务于客户的幸福感，这是由我们特定的产品决定的。
做好招聘工作就是做好完美的匹配。
●找到合适的人也不只是要“文化契合”：
一个组织可以接纳很多人的风格，文化契合也能变成双向的。
6.简历之外，更能看出匹配度
看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要。
7.永远在招聘
管理者深度介入招聘流程：
当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动。
面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。
候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。
我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们
招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节。
8.当人力资源部门成为业务部门
想要让招聘人员以最好的状态工作，就要让用人经理负起责任来。
文化准则7：
按照员工带来的价值付薪
如何确定员工的薪酬
1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
招聘是面向未来的，现行的薪酬系统在员工价值评估方面也是滞后的：
当前市场需求和薪酬调研都无法帮助你测算到未来员工将带给你的增加价值。
最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。
1.薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。
2.不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。
如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。
我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。
我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。
3.保证每个人都获得市场最高水平的薪水
按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。
有些公司无法为每个岗位都开出市场最高水平的薪酬，但我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水
根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
4.告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。
如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。
实行这种公开制度必须非常小心，需要充分地沟通为什么这些数据会被分享以及薪酬背后的依据。
文化准则8：
离开时要好好说再见
如何与离开的人好好说再见
1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。
领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。
员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。
假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会。
我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。
1.每10场比赛就做一次评估
年度绩效评估存在的问题不光是太僵化，还在于它和薪酬决定联系得太严密。
它也非常耗时，成本不菲，尽管投入了大量时间和资源，但通常甚至无法有效给予人们所需要的反馈和辅导。
当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。
2.取消绩效评估流程
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。
3.废除绩效提升计划
当公司招进来一位员工，他们后来却无法胜任工作，这里的问题出在招聘流程而不在于员工个人
关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。
同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。
4.高敬业度不代表高绩效
你需要成为一个终身学习者。
5.员工评估的一个算法
员工评估准则：
这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
6.主动让员工离开
7.终身雇用制的消失
对企业和个人来说，要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。
我们都应该主动积极地为未来做好准备
升级会员 