HR年终总结汇报模板万字+图表 拿来即用Word文档下载推荐.docx
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（三）高层队伍结构分析
◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。
◆高层队伍的结构缺陷主要是
●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。
●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求
（四）中层队伍结构分析
◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
1、优势是：
中青年30－40岁偏多，既有一定工作经历，同时渴望突破成长，有一定工作执行力和指导力。
2、劣势是：
40岁以上人员偏多，使整体结构略显老成，因为中层是公司高层梯队人才的来源，是公司各项工作具体指导和推进的一个层级，对人才的创新力、执行力学习力及进取精神都有一定要求。
员
◆中层队伍的工龄结构分析：
现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。
其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。
◆中层队伍的第一学历结构分析：
本科占29%,大专占46%，中专以及下占25%。
通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。
◆中层队伍的职称和资质结构分析：
职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。
资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。
缺陷是：
职称和资质持有率太低，有待提升。
（五）基层队伍结构分析
◆基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下：
1）年龄大于40岁的主要体现在后勤岗位、及检测岗位，均是公司改制前在职的老员工
2）年龄25岁以下，及25－30岁这二层的员工将成为未来中层梯队人才的来源，他们的冲劲和创新将给公司带来一股工作新风气
3）年龄在30－40岁的员工多为老员工，均已是部门资深员工，稳定度较高，只是发展潜力有限。
◆基层队伍的第一学历结构如下：
1、学历在中专及以下的员工主要分布在行政部（占40%）及检测公司（15%），工程部，造价部，主要是公司原在编老员工
2、工程和造价类学历低员工后期有通过在职继续教育和函授形式获取大专学历
3、缺陷：
员工专业知识欠缺，职业素养有待提升
◆基层队伍工龄结构分析
分析：
1、2012年是公司在调整发展过程中扩张了很多新生力量，各个部门都有，是给公司老员工带来一定影响力和冲击的，2013年应对这批新生军更多关注和引导融入
2、1－3年的员工是值得关注的一批员工，为公司在改制后通过社会招聘选拔而来，关注他们的成长和业绩
3、3－5年和5－8年的员工是经历了公司最近十年飞跃发展的员工，也是得到锻炼的一批员工，关注他们的成就感和职业发展
4、8年以上的为公司老员工，忠诚度高，按部就班多，想法少，2013年管理重点在于激发他们的工作正能量
◆基层队伍的职称和资质结构
目前公司总部84名基层员工中只有3人有国有中级工程师，有14人是助工，其它人无任何职称，资质方面只有1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建造师证（部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处），这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。
二、事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析
1.公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平，目前公司经营类人员共计71人，包括6大事业部（江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海），其中事业部总经理、副经理有9人，办事处经营代表32人，分公司业务代表24人，江西事业部经营岗6人。
2.经营体系人员平均年龄30.6岁，其中30岁以下占61%,年龄结构相对是比较合理的，具体如下：
1.公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，可以充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，管理重点是“老带青”，发挥各自特长
3.现有经营人员第一学历专业是工民建的占40%，其余60%主要是管理类和综合类，没有市场营销类。
4.经营体系人员的学历结构分析：
中专及以下学历占40%,大专学历占50%，本科学历占10%，相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质。
5.经营人员的司龄结构分析：
4、作为公司最重视的市场体系，人员在每个年度的补充相对是较平均的
5、经营体系人员随着成长年度不同，显现出的业务长短板各有不同，可以进行素质和能力测评，对经营人员认证等级
6、重新配置经营人员，“老带新”
6.经营人员的职称和资质结构分析：
目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师，5人为助工，其余均无职称，资质方面只有3人有一级建造师。
鼓励经营人员也参与一建培训，带证招投标，更方便工作。
三、自营项目人员结构分析
1、目前公司有四大自营项目：
即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农贸市场。
共有163人，其中实、见习人员36人。
2、自营项目人员的年龄结构：
平均年龄在34岁
1.自营项目人员的年龄结构是“二头大，中间小”，从人员培养和管理角度来讲不是很合理
2.造成这种情况的主要原因在于自营项目人员有较多内部推荐和关系人员，而这二类人主要来源于就是过去项目工地上接触过的有经验的人员，以及这些人员的小孩或有关系的晚辈
3、人员司龄结构95%都是1年以内，因为自营项目为2012年才开始发展，除少部分管理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或项目新招人员，各项目的团队还在初期建设中，也不是很稳定。
4、人员学历结构：
3.项目人员学历相对偏低，主要集中在年龄较大的水电工、现场管理岗位人员，另外劳务公司安排到项目上的现场管理实习人员大部分是中专毕业
5、自营项目人员职称和资质结构分析：
目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想，前面也分析了项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证，十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺，年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以同样难以通过。
只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那部分25－35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。
四、联营项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）
2、联营项目：
所有非自营项目，不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计107人。
3、联营项目人员年龄结构：
平均年龄34岁
4.外派联营项目人员相对要求要年富力强，即有一定项目工作经验，又相对稳定，所以年龄层在25－40间比较合适
5.现有年龄结构各段较平均，部分年纪超过40岁在现在项目完工后计划将不再安排，逐步淘汰。
4、人员司龄结构：
6.现有人员司龄结构中3年以下的占了76%
7.一方面主要是因为以前公司对外派项目人员的培育、留用工作未重视，造成流失率较大，所以短期员工多
8.另一方面是因为公司最近二年项目新增良好，人员需求极速增加
5、学历结构：
联营项目人员本科学历只占10%，大专学历占28%，其余均为中专及以下学历，普遍学历偏低。
6、职称和资质结构：
普遍只有五大员类证书，16人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师17人，其它均是无职称无建造师证的。
这类人员将是2017年必须参与一建培训和取证的人员。
但通过电话访谈，大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与，需要总部统筹规划安排。
第二部分人力资源管理现状诊断
总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
一、公司人力资源管理理念方面存在的问题
（一）公司对人力资源没有足够的认识
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
（二）公司管理层还未完全树立人力资本投资观
表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊，常常犹豫不定，口头支持多，实践行为表现少。
（三）公司管理层未形成参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。
公司管理层除人力资源部的必须有外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。
由于缺乏人力资源管理意识，公司部门经理也很少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。
当然高层中也同样存在这些问题
二、人力资源规划存在的问题
1、目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力。
但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观
对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。
3、工作分析
工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：
1）公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。
在2011年攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查，但因前期未做沟通宣讲，后期未汇总跟进、公示并运用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助。
2）缺乏对部门职责的科学界定。
在过去二年，公司通过请来的几家咨询公司对几个部门制定了一些看似很漂亮的三级职能表，但这些很学术，缺乏实用性。
可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
3）工作分析：
通过人力资源调查问卷反映出员工对职责，工作挑战、成就等方面的意见和想法：
A.工作职责：
认为很清楚的只占28.5%，基本清楚的占54.2%，比较模糊的占14.2%，认为自己完全不清楚的占2.8%，关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学，不是能者多劳，一概而论。
同时也反映出部门分员工觉得上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成认识不清，也养成了等待指示工作的习惯。
B.工作紧迫性：
认为很紧迫的占31.4%，较紧迫的占60%，一般的占8.5%，认为较轻松和很轻松为0；
关于这方面还未收集到具体的想法或建议
C.工作忙闲不均的情况：
在31.4%的员工身上存在，关注这部门员工的时间管理和工作分配。
D.工作饱和度：
17.1%的员工认为自己是超负荷,60%的员工认为自己工作很饱满，22.8%认为自己基本饱满。
这样的结果只能分二方面来操作：
一确实是超负荷的一定要调整并给予关注，二不是工作量真的达到了，而是员工工作效率问题产生的就要培训和优化了
E.工作挑战性：
认为很有挑战性的占14.2%，较挑战的占57.1%，一般的占25.7%，认为没有挑战性的为0；
F.工作环境：
认为很好的占17.1%，较好的占57.1%，一般的占22.8%，认为较差和很差的占2.8%，关于这方面员工提的建议是希望在环境布局，比如办公室内部环境中更多的体现企业文化和现场职场文化。
G.工作时间合理性：
认为很合理的占8.5%，较合理的占51.4%，一般的占22.8%，认为较不合理和很不合理的占14.2%，关于这方面员工提的想法是：
加班太频，无效会议太多，工作时间安排不是很高效；
同时有20%的员工建议：
中午提前1点半上班，下午提前5点下班
在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题，但显然我们目前还没有做好，这是我们下一步提升的方向。
三、员工的培训与开发状况分析
培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。
企业在帮助员工有了更好的职业发展同时，才能获得更大的人力资本。
通过人力资源调查问卷，我们也看到了员工对于培训的需求，以及现实中员工能力开发和职业发展的迫切性：
1、问卷第29和30题中员工对于如何奖励自己的出色表现，以及对公司有何建议中，有60%的员工提到了希望多提供带薪培训和学习机会，建议公司多考虑员工的实际发展需求来安排培训。
2、在调查问卷中，员工“对自己的工作能力是否得到了充分发挥”问题上，有85.7%的员工都认为自己的能力没有得到全面发挥，同时“对在公司有没有发展前途”认为“说不准”的员工占45.7%，
3、在“当前存在的最大问题”上有37.1%的员工选择“没有提高自己能力的机会”，同时有54.2%的员工选择“自己工作没有成就感”
4、在职业倾向上,有22.8%的员工想换一个方向,有28.5%的员工希望可以随环境变化而变化,
5、“关于如果公司为培养你，计划在您完成现在本职工作基础上，再扩大职责范围，让您多承担一些工作，您是否愿意”问题上，有80%的员工回答是“愿意的”
这说明公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：
（1）缺乏对培训的需求分析：
公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。
目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。
公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。
（2）缺少评估和反馈环节：
由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。
另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
（3）缺少员工职业生涯规划：
公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。
（4）没有设计员工发展通道：
要依据员工能力区间图，参照员工实际情况实时安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道，从多个角度体现员工的价值和能力，让员工工作有成就感。
四、绩效考核的问题分析
（一）、目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。
主要体现在：
A.公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。
B.未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效完成绩效面谈和改进指导
C.绩效考核结果没有得到充分利用：
将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据
D.考核流于形：
随便打分，动不动100、99，中高层并未认真对待下属工作绩效考核。
E.单一考核主体：
员工的考核主体就是直线上级，容易发生人情因素决定的成绩，同时因此导致的考核不公平，也容易引发上、下级关系的紧张和矛盾。
F.在人力资源调查问卷中有员工也提出：
绩效考核奖励承诺了必须兑现，不能拿愿景画饼，同时领导还要做好率先垂范作用。
（二）、通过人力资源问卷调查，我们看到员工对于不同绩效考评因素重要比例的想法，：
（三）、员工认为绩效考评中最重要的因素是：
通过问卷调查，38%的员工认为“工作成果”最能体现绩效，35%的员工认为“工作态度”最重要，觉得态度决定了一切，7%的员工认为“工作过程”重要，其余的20%的员工认为“工作能力”和“工作效率”都很重要。
五、薪酬福利问题的分析
在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。
（一）、通过人力资源调查问卷反馈：
1、目前有45.7%的员工对自己的“待遇”感觉一般，14.2%的员工是对“待遇”觉得较不满意，28.%的员工对“待遇”觉得很不满意的，只有少数11%的员工是觉得满意的。
2、在“如何奖励员工的出色表现”这一问题上，有65%的员工也提出了希望除加薪外更注重是否提供带薪疗休、旅游等多样方式体现激励。
（二）、公司薪酬福利管理存在的问题
1、未进行科学的工作评价
工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。
公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。
公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。
2、薪酬设计缺乏针对性，激励手段单：
针对不同岗位特性，没有特色化的工资制度
3、激励手段单一：
除了工资和年度的奖励，极少其它的方式激励，不能满足各层次员工的需要
4、薪酬制度缺乏公平性：
员工不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。
员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。
如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；
反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。
一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：
技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。
但公司目前现实是没有很好的体现不同员工间的差距，所以也间接损害了部分优秀员工的心，让他们感受到了不公平。
5、福利制度不完善：
没有全面考虑员工的需求，福利形式少，激励性小。
（三）、问卷中员工关于薪酬福利工作的建议有：
1、依据行业水平和物价水平，调整薪资平均水平
2、依据工作内容、表现，对有能力的员工要提高薪酬，拉开差距，才有动力
3、对工作成果表现突出的，公开表扬、额外奖励
4、对表现出色的员工提供带薪旅游和休假的福利
5、多提供免费培训机会
6、表现好的，提供发展机会，能升职，领导能重点培养自己
7、特殊优秀的员工给予一定分红，股权激励
8、提高福利，每年组织一次集体外出
9、对困难职工要多关注
10、原来改制前企业有的防暑、降温费希望继续补发，同时加班有加班补助
11、生日礼品要及时在员工生日当天或提前一天发送，发晚了无意义
12、有少数员工也提到了要完善住房公积金
（四）、员工认为影响薪酬水平各因素的重要比例是：
（五）、员工认为决定薪酬最重要的因素是：
1、有60%的员工认为最重要的因素是:
岗位重要性和绩效考核结果,20%的员工认为最重要的是自己对部门和公司所做的贡献.，10%员工认为是多劳就多得最重要，10%的员工认为工作态度和积极性最重要
六、招聘配置中存在的问题
1、通过问卷调查：
有54.2%的员工认为招聘程序一般、有待改进，具体的建议有：
1）简化部分高层面试环节及时间安排
2）专业人员安排对口专业面试官来面试
3）公司有些岗位可以安排内部竞选
2、结合大家反映的意见和实际问题，总结如下：
1）还没有规范的招聘管理手册，只有一个简单的招聘管理办法，只对招聘选拔流程有一个说明，没有严格并清晰不同岗位任职资格，造成内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力，同时公司出身于老国有集体企业，照顾职工子女进人，根据领导“面子”、“条子”进人的现象更是难以避免。
2）招聘需求计划缺乏，总是临时要人，临时申请，没有整体规划意识
3）招聘方法缺少科学性，主要就是没有科学的筛选程序和测评办法
4）招聘渠道单一局限，在获取中高端人才资源上力量不足，
5）内部选拔机制无：
可以内部竞选的岗位没有安排内聘，同时配套的人才梯队建设也未开展
6）参与招聘选拔的各部门负责人、高层领导缺少一定的招聘技能和相关培训，所以主观性较大
7）负责招聘的专员其招聘专业技能和素养还需进一步提升
七、外派人员的人力资源部管理现状分析
（一）、2017年1月第二周，全部人力资源部同事用一周时间和所有外派人员进行了一次访谈，通过和外派联营项目人员和外派经营人员的沟通，我们总结现有外派人员的管理现状是：
1、总部与外派人员互动联系很少：
除直接工作对接部门偶有联系，其他部门几乎没有联系，总公司这边主动联系很少。
公司政策、人员变动等相关信息不流通，主要原因一是个人本身不关注，第二公司信息送达率低，尤其是技术生产人员。
2、未来规划方面：
几乎所有人员都计划保持原有状态，不愿意变动也不知道怎样变动，没有职业规划，处于一种等待指令的状态下；
3、工作现状方面：
4）生产代表的工作度几乎都不饱和，工作量少，处于清闲或一般忙碌状态下，主动性较弱，不能很好的去发现问题、改正问题，处于一种等待问题找上来，再反馈到公司的状态下
5）经营代表、业务代表2012年整体业绩不佳，主要是因为政府的调控力度加大，各地方需要备案，增加经营成本，且随着建筑企业尤其是一级建筑企业迅速扩大，市场竞争更趋白炙化，企业本身的竞争优势越来越弱。
6）下一步规划是重新调整生产代表的岗位职责，赋予更多的岗位内容，增加工作的饱和度及成就感，其次依据生
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