国家高级人力资源管理师考前串讲笔记Word文件下载.docx
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（3）管理层次和管理幅度的分析及设计；
（4）决策系统的设计；
（5）横向协调和联系的设计；
（6）组织行为规范的设计；
（7）控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计；
（8）组织变革与组织发展的规划。
10、在企业组织结构设计的过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括：
（1）企业环境、企业战略和目标；
（2）企业生产技术组织状况；
（3）企业规模；
（4）企业发展阶段（企业的年龄、寿命）；
（5）企业人力资源状况等。
11、管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点提出了八条组织设计指导原则：
目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
12、美国管理学家孔茨等，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：
目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则、便于领导原则。
13、我国企业在组织机构的改革和实践中提出的原则归纳：
（1）任务与目标原则；
（2）专业分工和协作原则；
（3）指挥统一原则；
（4）有效管理幅度原则；
（5）责权利相结合原则；
（6）集权与分权相结合原则；
（7）稳定性和适应性相结合的原则；
（8）执行和监督机构分设的原则；
（9）精简机构原则。
14、企业发展战略与组织结构的关系：
（1）企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，所以企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式；
（2）在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点；
（3）企业的战略与组织结构的关系基本上与外部经济发展状况相联系，企业在不同的发展阶段中应有不同的战略目标，其组织结构也应做出不同的调整。
企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置；
（3）企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
15、企业在设置组织机构时应注意：
发挥企业内部的
三个系统：
指挥计划系统、沟通联络系统和检查反馈系统的作用。
四个层面的关系，即决策层、执行层、管理层和操作层的关系，
三个基本原则：
（1）以系统为主，以功能为辅的原则；
（2）以效率为主，以结构为辅的原则；
（3）以工作为主，层次为辅原则。
16、企业部门的结构设计包括两方面的内容：
（1）将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；
（2）将它们组合起来，形成特定的部门结构。
在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。
17、为了与整体设计协调起来，在服务和后勤部门设计时，需要注意以下三个问题：
（1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的工作效率得到提高；
（2）尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务；
（3）注意服务部门的社会化趋势。
凡是可以利用外部力量满足本企业服务需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要在建立专门的服务部门，如果已有后勤和服务部门，则可让其在满足本企业内部服务需要时，向社会开放，为社会服务。
18、组织结构是指企业生产经营总系统与各分之系统之间功能的集成与分解、集权与分权、分工与协作的组合形式，它体现了企业组织系统中各中分功能之间的内在联系。
19、组织机构是在企业生产经营活动中，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的具体形式，即职能和业务部门的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。
因此，可以说，组织结构反映了组织机构的内在联系，而组织机构是组织结构的外在表现形式。
20、组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助知道实施的一种管理活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和方法。
它包括：
组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析和组织关系分析。
21、企业组织变革的程序和方法：
（1）组织需要变革的先兆（企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增高等；
组织机构本身病症显露，如决策迟疑、指挥不灵、信息不畅等；
员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高等）；
（2）组织变革的程序{（组织诊断，确定问题：
提出存在的问题，以及组织变革的目标；
组织诊断：
采集数据资料对组织机构进行诊断分析）——（组织变革，提出改进方案：
提出若干可行的改革方案供选择；
确定实施计划：
明确方法、步骤、具体措施和工作重点）——（组织评价，评价效果：
检查分析评价组织变革效果和存在的问题；
信息反馈：
及时掌握各种相关的信息，修正改革方案）}；
（3）组织结构的变革方式。
三种基本方式{改良式变革、爆破式变革和计划式变革。
现代组织设计理论主张尽量采用计划式变革
组织变革是一项复杂细致的工作，牵涉面光，在工作方法和步骤上要稳步慎重，不能草率从事，并注意：
①组织结构改良方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
②尽可能地先进行试点，在逐步推广，避免“掀起完成”的运动方式。
③要配套改革。
（4）排除组织变革的阻力。
为保证顺利进行，可采取：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的的必要性和改革的责任感，②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能；
③大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织发起能够面减少阻力。
22、企业结构整合的过程包括拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段（执行规划的阶段）和控制阶段。
23、企业人力滋芽制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和规范，它是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织时时人力资源的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
应注重科学性、系统性、严密性和可行性。
24、企业人力资源管理制度的规划应当体现以下原则和要求：
（1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工和企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。
（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。
（3）企业人力资源制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所改进。
（4）企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。
（5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。
（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。
39、中高级管理人员招聘的特殊性：
⑴主要负责人应亲自挑选；
⑵不能忽视应聘者品德的考察；
⑶在单位内部培训未来的管理者；
⑷从外部招聘中高层管理者；
⑸使用科学的人员测评技术进行有效挑选。
40、评价中心的发展：
评价中心是一种综合性的人员测评方法。
一般来说它由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试和演练，由评估人员观察候选人的具体行为给予给分。
这种方法最初是在“二战”期间德国的一些军事心理学家们在挑选军官时所使用。
后来美国军事服务部用此防范来挑选间谍人员。
“二战”结束后许多军事心理学家和军官加入了公司，就把这一方法带到了公司的人员测试中。
1956年，美国电报电话公司首次使用这一方法进行大规模的管理发展和职业培训方法的研究，以后其他公司相继采用，因成效显著，发展迅速。
41、使用评价中心的好处：
①及早发现人才，防止或减少错误的晋升；
②可全面考核评价应试者的呢功能里与态度，包括说服力、表达力、领导力、自信等；
③在选拔的同时完成了特殊的管理训练。
一般来说，评价中心技术大都由大型机构用于招聘关键岗位员工，也包括学校的应届毕业生。
43、招聘评价应符合的标准：
有效性、可靠性、客观性、广博性。
25、人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。
作为一项具体的人力资源管理制度，一般应由总则、主文和附则等章节组成，并包括以下内容：
（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。
（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。
（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及在具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。
（4）对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及考评指标和标准等做出简要确切的解释和说明。
（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限，何时提出计划，合适确定计划，合适开始实施，合适具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等等。
（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
（7）对本项人力资源管理活动的结果的应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻事实和相关政策的兑现办法做出明确的规定。
（8）对各个职能部门关于本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。
（9）对本相人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。
（10）对本项人力资源管理制度的解、实施和修改等其他问题做出必要的说明。
26、审核人力资源管理费用预算的基本要求：
（1）确保人力资源费用的准确性，人力资源管理人员应该对政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等重要的参照指标给予充分的关注。
（2）进行比较分析，在审核下年度的费用预算时先将本年度的费用预算与上年度的预算、结算情况进行分析，比较结果，分析使用趋势。
（3）人力资源管理费用公式。
预算费用额度以保证企业的支付能力和员工的利益实现。
（4）审核人力资源管理费用，应与人力资源规划工作结合起来。
27、招聘环境分析：
⑴外部环境：
①技术的变化；
②产品/服务市场状况分析；
③劳动力市场；
④竞争对手。
⑵内部环境：
①组织战略；
②职位的性质；
③组织内部的政策与实践。
28、招聘制度的内容：
①指定招聘制度的依据和目的；
②招聘制度实施办法，包括制定招聘计划、招聘准备、组织实施以及录用等各项内容；
③招聘制度的解释和修订（招聘制度修订的基本原则必须服从或服务于单位的整体发展战略，最终的目的是实现单位的发展目标）。
29、人力资源规划是指根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策略，确保对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益，
30、制定招聘规划时应遵循的原则：
①充分考虑内部、外部环境的变化；
②确保单位员工的合理使用；
③使单位和员工都得到长远的利益。
31、制定招聘规划的程序：
⑴获取人员需求信息；
⑵选择招聘信息的发布时间和发布渠道；
⑶初步确定招聘团；
⑷初步制定挑选方案；
⑸明确招聘预算；
⑹编写招聘工作时间表；
⑺草拟招聘广告样稿。
32、优秀单位具有的招聘优势：
①高工资和福利；
②良好的组织形象；
③单位和职位的稳定性和安全感；
④工作本身的成就感；
⑤更大的责任和权利；
⑥工作和生活之间的平衡；
⑦有出色的同事；
⑧实现弹性工作时间；
强调开放的沟通和以人为本的管理风格；
⑨一个学习性组织；
⑩工作本身对社会的贡献。
33、提高招聘效率和质量的有效的公关策略：
⑴与人才媒介机构保持紧密联系；
⑵留意建立自己的人际关系网；
⑶向应聘者介绍企业的真实信息；
⑷利用廉价的广告机会；
⑸营造尊重人才的氛围；
⑹巧妙地得到侯选人的名单。
34、结构完善的面试通常有的组成部分：
①招聘指南，制定促使面试顺利进行的指导。
②提前准备面试问题；
③完整的评估方式；
④培训面试考官。
35、面试指南的内容包括：
①面试团队成员。
规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容；
②面试准备。
面试之前规定准备的内容，以及要达到的目的；
③面试提问分工和顺序。
规定面试人员的提问内容和顺序；
④面试提问技巧；
⑤面试评分方法。
制定面试评分标准，避免失去面试打分的公正性。
36、面试结果的处理工作包括三方面：
综合面试结果、面试结果反馈以及面试结果存档。
37、评价中心技术的工作步骤：
⑴评价人员的组织与培训；
⑵岗位规范和能力标准准备；
⑶评价方法选择。
⑷评价维度和标准确定；
⑸实施评价中心技术；
⑹评价中心得出结论。
38、中高层人员应该具备的素质：
①具有强烈的创新意识；
②具有良好的品质；
③具有良好的管理组织能力；
④具有良好的人际协调能力。
⑤具备本单位所处行业所要求的基本技术知识，具有多年的工作经验和管理经验；
⑥健康状况良好。
44、评价招聘部门的工作是否成功有效的方面：
⑴事先是否做好前期准备；
⑵招聘是否真正高效迅速；
⑶安排面试是否及时；
⑷其他部门是否配合。
46、招聘工作的发展趋势：
⑴招聘工作向战略化方向发展；
⑵招聘工作越来越受重视；
⑶招聘方法越来越科学化；
⑷对招聘者的素质提出了更高的要求；
⑸计算机在招聘中的运用越来越广泛。
42、评价中心常用的测试方法有：
①文件筐处理（常见的考评维度有7个：
个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性）、②无领导小组讨论（常见的维度是：
主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等）、③角色扮演（角色把握能力、人际关系技能和对突发实践的应变处理等）、④案例分析、⑤模拟面谈（口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决人体的能力等）等。
45、招聘工作面临的挑战：
①获得合适的候选人较难；
②实际工作不如意；
③录用人员与单位职位的兼容性差；
④留住人比较难；
招聘成本过高。
47、对组织人力资源现状的评价与分析可以从以下几方面进行：
⑴考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应；
⑵考核组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求；
⑶评价与分析组织人力资源现状的常用目标：
①工作分类中现有的和需要的工作人员的数量；
②工作分类中的每一个工作人员的年龄和身体状况；
③每一个工作人员的工作所需要的技能水平、知识水平和态度；
④每一个工作人员的工作绩效、质量、数量水平；
⑤组织外部对一项工作替代的可能性；
⑥组织内部对两项工作替代的可能性；
⑦可能替代所需要的培训时间；
⑧对一个新手所需要的培训时间；
⑨工作缺席的比率；
⑩一定时期内一项工作的人员更新。
48、制定企业员工职业发展综合规划
⑴规划形式：
①建立起一套企业职位流动矩阵。
②编写本企业各职位的规范性说明书。
⑵这种模式的主要特点是，企业从众多员工中发现有培养前途者，通过与其沟通，订立个人发展规划并按照规划进行培训。
其运做程序为：
①对员工进行评价；
②员工所在部门向上级或公司人事部门推荐；
③员工的上级与员工面谈；
④制定发展规划；
⑤培训；
⑥发展、评价。
49、制定员工的个人职业发展规划
①要建立本企业的人力资源档案；
②企业要鼓励和帮助员工尤其是其骨干和潜力较大者，妥善指定个人的发展计划，并就此向员工提供咨询，散发指导材料；
③在制定员工个人发展计划的整个过程中，要保持上下沟通，适时调整和修正原订计划，使其符合实际情况。
⑵这种模式的特点是，企业让员工了解岗位设置和各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策，创造条件让员工进行自我评价；
员工根据自我评价的结果确定个人发展目标；
组织帮助员工实现其目标。
具体的运做程序是：
①企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策；
②员工进行自我评价；
③员工向直接主管报告自己的发展目标；
④直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况；
⑤双方通过协商制定个人发展规划；
⑥实现相关培训；
⑦进行有效的反馈与评价。
50、人力资源发展计划是根据企业长期经营的战略目标，分析与评价企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略。
确保企业对人力资源在数量沙锅内和质量上的需求，使组织和个人获得长远发展和长远利益。
51、人才发展战略制定的程序：
⑴分析企业内外部环境；
⑵确定人才发展战略的具体目标；
⑶实现员工期望与组织发展目标的有机结合；
⑷对战略的评价与反馈；
⑸战略的调整与修改。
52、人才发展战略制定的流程：
⑴分析企业的内外部环境；
⑵指定人才发展战略：
①确定人力资源开发与管理的基本战略和目标；
②将确定后的人才发展战略总体目标需要层层分解到子公司、部门和个人。
③指定人才发展战略的实施计划。
⑶实施人才发展战略：
①加强日常人力资源开发与管理工作；
②协调好组织与跟人间的利益关系；
③充分利用资源帮助人发展战略的实现。
53、职业生涯规划（CDP）是指为了在组织中积极地运用每个员工的能力，长期持续地确保组织所需要的人才，谋求个人成长和组织发展的人才开发利用制度。
54、职业生涯规划的结构：
⑴职能领域或职业生涯领域；
⑵职能等级或职业生涯等级；
⑶职业生涯发展道路；
⑷教育培训计划与自我开发计划；
⑸评价与职业管理面谈；
⑹人才注册制度；
⑺录用制度；
⑻人力资源计划和配置管理分析。
55、职业生涯规划是在经营战略、长期经营计划和人员计划等的基础上形成的。
它包括对所录用员工实行的雇用管理领域、有计划进行的教育培训领域、促进自我开发的能力开发领域、业绩评价与能力开发等的认识考核领域。
56、职业生涯规划的具体开展的流程：
①把职能资格制度作为人事待遇的主流；
②进行职位分析，明确个资格等级的内涵即完成工作的能力（制定职位说明书）；
③加强与工资体系的结合；
④将资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强与能力开发的联系。
57、制定员工职业生涯发展规划方案：
①制定工作一览表；
②调查员工资历；
③同员工谈工作与发展机会；
④根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标。
58、职业锚：
职业研究专家将适合欲不同群体的职业倾向几职业类型形象地称之为“职业锚”，并将各类职业锚编组以指导、制约、稳定和整合各人的自我职业决策。
职业锚指导分类：
技术型职业锚、管理型职业锚、稳定性职业锚、自主型职业锚。
64、职业生涯发展方法：
⑴职业咨询；
⑵自我分析练习；
⑶师徒关系模型；
⑷职业生涯通路计划；
⑸招聘广告法。
59、技术型职业锚的典型特征是：
在作为职业选择时，注意力主要集中在工作的实际技术内容或职能内容，而不愿从事全面管理的工作。
主要的职业领域：
工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等。
60、管理型职业锚的典型特征：
能在信息不全的情况下，分析解决问题，能为感情危机所激励，而不是拖垮。
主要职业领域：
政府机构、企业组织及其各部门的主管。
61、稳定型职业锚的典型特征：
倾向于根据组织要求行事。
高度的感情安全，善于考虑各种保障问题。
教师、医生、研究人员和勤杂人员等。
62、自主型职业锚的典型特征：
善于制定自己的计划、时间表、生活方式，与多数人有较大的差别。
学者、职业研究人员、手工业者、个体工商户。
63、职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。
职业生涯发展是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性（培训、教育）活动。
64、职业咨询的功能：
①帮助咨询者分析自己的特性、职业锚、长处、短处和发展需要。
②斑竹咨询者学习职业生涯发展的知识，更加积极地赶里自己的职业生涯；
③向咨询者提供有关的组织内部和外部的职业选择、可能的职业通路；
④帮助咨询者更有效地克服职业生涯中的各种疑难问题。
65、有效咨询的原则：
①咨询顾问具有咨询技能；
②了解受咨询人的信息—态度、价值观、职业经历、长处与短处等；
③组织中和组织外可行的职业选择和职业通路。
66、自我分析练习：
⑴我在哪里；
⑵我是谁；
⑶我将是什么样子；
⑷你的理想工作；
⑸目标导向职业生涯；
⑹总结。
68、职业生涯阶段：
⑴成长阶段；
⑵进入工作领域阶段；
⑶早期职业确立阶段；
⑷职业生涯中期阶段；
⑸职业生涯后期阶段；
⑹衰退和离职（退休）阶段。
69、营造学习型组织：
⑴明确学习型组织。
学习型组织是指组织中存在着个人学习、团队学习和组织学习，以及他们的互动，通过学习及其互动形成共识，调动与发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性与创造性，实现组织目标。
⑵营造组织学习力。
所谓组织学习力，是指组织的警觉变化、预估影响、做出反映、调整安排的自创未来的能力。
⑶分析影响组织学习里的要素（①对未来的警觉程度，是否具有准确的预警能力。
②对事物的认知程度，掌握全面认知能力。
③对信息的传递速度，具有沟通的能力。
④对变化的调整能力，具有应变调节能力。
）⑷建立学习型组织（①明确学习型组织的重要学习工具；
②取得并保持学习优势；
③将学习融入组织的文化和价值中；
④采取措施消除学习障碍；
⑤组织对学习的管理。
）
70、明确教育培训系统的设计思路：
⑴战略导向；
⑵政策保证；
⑶组织支持。
71、企业培训战略应有的内容：
①员工培训的总体方向。
②对各种变动因素的评估。
③培训的基本方法。
④临时性灵活措施的安排。
⑤对
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