银行M省分行发展投资银行业务问题Word下载.docx
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以上中期票据、经信用增级后债项评级为AAA中小企业集合票据。
对于现有或
新发债的客户，可作为主承销的客户其注册短期融资券或中期票据。
（2）非金融企业结构化融资业务
结构化融资业务是指为满足企业客户全方位多品种融资需求，以融资人所
拥有的相关资产或在未来一定时期内产生的现金流为标的物设计的，属于非标
准化融资产品并承担实质信用风险的和金融服务。
具体业务形式包含但不限于
非标准化自营投资、信托贷款融资、委托贷款融资、结构化夹层融资以及股权
收益权结构化融资等。
（3）财务顾问5
财务顾问业务是指根据客户需求，不动用本行风险资本，依托业务、技术、
机构、信誉和人才等优势，为客户获取传统信贷融资以外的其他融资所提供的，
包括但不限于方案策划、顾问咨询、撮合对接、代管服务等有偿收费性顾问服
务。
财务顾问业务属于中间业务，本行不承担信用风险，旨在通过个性化、定
制化的服务，综合运用股权融资、债务融资、结构化融资等跨市场的融资手段，
满足企业多元化融资需求，藉此提高本行满足客户多样化融资需求的服务能力，
增强本行与客户合作的紧密度，提升客户满意度、忠诚度。
总、分行均应从机
制ⅩⅩ、资源配置方面给予政策扶植，鼓励财务顾问业务的发展。
（4）银团贷款
银团贷款一般贷款金额大、期限长，营销对象锁定在以有巨额资金需求的
大中型企业、地方重点ⅩⅩ项目、企业集团和国家。
贷款发放符合国家产业政
策、企业金融信用业务总体策略的基础上，对具体项目的安全性、可行性、效
益性进行全面的评估。
对当前敏感行业、国家限制规模或产能过剩行业总体上
审慎介入。
（5）并购与重组
并购与重组业务发展的重点是围绕企业客户并购交易的业务特点、交易结
构、融资期限、融资成本等因素，充分利用并购贷款和结构化融资等多种业务
模式，个性化解决客户的多元化融资需求，拉动企业金融其他业务品种的合作
空间，获取最大化的综合收益。
主要分为两大类，第一类是顾问类并购重组策
划业务。
建行只作为中间人，第二类是产权投资商业务。
建行负责营销并推荐
客户到相关单位，根本目的是从中赚取利润，建行与相关单位按事先约定的比
例分配收入。
建行和相关单位联动营销，相关单位依托建行的客户资源营销到
更多的业务并创造更多的收入。
建行利用相关单位的资质从事资本市场交易业
2.3.2M分行投行业务经营收入现状
综合当前存续期项目总体运行、分行存续期管理反馈情况来看，投资银行
存续项目总体运行平稳。
6
截至2013年5月末，分行投行部通过债务融资工具、结构化融资、并购贷
款业务累计为18家客户融资150.23亿元，突破百亿元融资规模；
分行累计实
现投行业务收入10961万元，经营效益稳步提升并通过投行业务累计派生日均
存款39.84亿元，综合效益显著。
其中，债务融资工具业务共为6家客户累计
融资103亿元，同比增长34.33倍，总行计划完成率187.27%，分行计划完成率
51.5%。
从业务品种来看，私募债发行100亿元，占比97.09%，产品优势明显；
从客户层级来看，AA级及以上客户4家，占比66.67%，客户质量较高。
截至5
月31日，债务融资工具为分行累计派生日均存款34.06亿元，实现中间业务收
入1933万元。
结构化融资及并购贷款业务共为12家客户累计融资47.23亿元。
累计派生日均存款5.78亿元，实现利润9028万元。
结构化融资业务已基本实
现所有分支机构机构的全面覆盖。
2.4开展投行业务的必要性及面临的困难
2.4.1金融脱媒效应的产生
随着我国金融市场更加完善以及体系改革的进一步深入，资本市场表现愈
发强劲，金融脱媒效应日益增大。
具体表现主要为：
基金、理财产品在一定程
度上代替原来的存款；
银行间交易产品、证券产品和票据工具在一定程度上代
替传统银行贷款。
首先，银行间交易产品、债券产品和股票融资快速增加。
比如2006年近八
成的的企业外部融资来自均来自于传统银行贷款，而现在则降到五成以下，并
且依然有逐年持续下降趋势。
其次，储蓄存款相当一部分转变为理财产品后，被投资于类贷款业务。
此外，持续大力发展资本市场也曾多次在全国金融工作会议中提出，该会
议还强调要扩大企业直接融资规模和比重。
由此可以预计，金融脱媒效应将日
益呈扩大趋势发展。
2.4.2开展投行业务在当前环境下面临的问题
总体来看，投资银行业务发展趋势良好，在满足企业客户融资需求方面发
挥日益显著的作用，投资银行业务在行内外的影响力持续提升，但当前投资银
行业务在还存在以下一些问题：
（1）外部宏观经济形势仍然较为严峻。
近期公布的实体经济数据低于预期，宏观经济弱复苏态势仍将持续，投资
观望、消费乏力、进出口形势不确定性等态势未有明显改观，与经济周期变化
密切相关的行业以及产能过剩行业的信用风险还在上升，对投行业务存续期管
理工作提出更高要求；
同时随着年初以来外汇占款的增加，银行间市场流动性
较为充裕，市场利率面临下行压力，对本行投行资产定价和盈利能力都带来较
大压力。
（2）外部监管压力不断加大。
近期监管部门规范市场的决心明显加大，密集出台“10号文”、“463号
文”、“银监8号文”等银行监管新规，对地方政府融资平台、银行理财、影
子银行等方面的关注度持续上升，预计监管部门后续还可能陆续推出其他的监
管措施。
总行近期各项会议传递出“业务平稳、有序、健康发展”的信号，综
合判断：
“合理把握业务节奏、合理安排重要时点关键业务指标，强调合规、
科学、可持续发展”将成为下一阶段的业务发展导向。
（3）同业竞争格局日趋激烈。
随着直接融资市场的加速发展和利率市场化进程的加速，金融同业都在积
极寻求投行业务领域的发展空间。
在债务融资工具领域，年初交易商协会扩大
10家证券公司成为非金融企业债务融资工具主承销类会员，这些机构获得与商
业银行竞争企业融资的资格，同时今年以来部分银行同业明显发力，预计未来
对优质客户的竞争将白热化。
第3章中国ⅩⅩ银行M分行开展投行业务存在的问题及
原因
3.1中国ⅩⅩ银行M分行开展投行业务存在的问题
自2010年建行M分行成立投资银行部门以来，部门整体运行较为平稳，在
完成总行下达的任务指标同时也积极研发了更多的新业务产品，收入逐年增加。
但运营整体水平仍处于萌芽阶段，在近三年的成长过程中仍存在一些问题，主
要由以下几个方面：
3.1.1营销流程不够顺畅
传统信贷业务是建行M分行开展的投行业务主要保障，主要营销主体为企
业、机构类客户。
而分行及支行的业务部是直接接触客户的一线部门，无论是
从企业的基础公开信息还是到企业的内部隐形信息，分支行都掌握着第一手和
最全面的信息。
以此为背景，投行部与其它业务部门联动营销机制的还没有真
正建立，拓展无牵头部门，对相同客户进行重复营销或低层次营销，内耗问题
严重，效果事倍功半，不能从源头上留住和把控客户，令客户产生抵触情绪。
此外，针对投行核心业务，比如短融业务、并购重组等，由于达标营销对象较
少，同业竞争激烈，对于高层领导人营销模式的建立刻不容缓。
3.1.2运营体系有待改善
现阶段建行M分行整体运营仍以信贷业务为主，与其配套的组织架构、用
人制度、考核体系、管理机制、风险管控等都与投行业务的发展不能融合。
建9
行M分行需要在制度体系和考核机制上进行调整，以适应投行业务发展的创新
要求。
构建起与投行配套的利益补给体和具有核心竞争力的薪酬机制，以适应
投行业务发展要求。
产品的研发与产品销售部门之间的利益存在矛盾，如不能
形成科学合理的协调机制和分配制度，一定会影响产品的研发人员对设计产品
方面工作怠慢或产品销售人员的工作热情度低。
在指标方面，如不出台理财产
品资金与存款考核指标相挂钩的激励机制，一定会在在一定程度上影响理财产
品的销量。
因为在一般情况下，企业和个人客户如果将自有资金用于购买理财
产品，则经办行的存款任务指示完成强度就会加大，而各家银行的存款的指标
完成情况关联着企业贷款额度的大小，是每家银行必争之地。
3.1.3投行业务发展不全面
建行M分行在开展投行业务过程中，过于重视完成各项总行下达的指标考
核数，下属分支机构在总结投行业务开展情况时也往往只注重业务指标完成程
度，对于业务的实质内容以及创新程度没有重点强调，自上而下存在严重的“近
视行为”。
业务发展不够均衡主要表现在两方面：
第一是产品发展不均衡。
现
阶段M省分行投行业务指标完成主要依靠以类贷款为依托的财务顾问费，在辅
导企业上市方面、并购重组方面以及项目融资方面营销成绩不理想。
二是经办
机构投行业务发展水平不均衡。
全省35家二级分支机构，开展投行业务的机构
30家，少部分机构严重影响了整体均衡发展结构。
3.1.4营销敏感性较弱
建行M分行现阶段对于开展投行业务的信心不够坚定，方向不够明确，而
对于投行业务的系统性理论研究也不全面，工作仍以销售产品为重点，缺乏对
投行业务在市场中的准确定位和深入的分析研究。
在实际工作中，各二级分支
机构普遍把投行业务看成是低于传统业务的次类业务，在营销过程中处于守株
待兔状态，缺乏市场敏锐性；
上级主管行缺乏对基层行系统的业务指导。
在营
销投行业务过程中，捕捉客户的需求信息十分重要，经办行如果较其它同业先
得到客户信息并及时开展营销，一般就会争取到该项目。
但如果基层机构对投10
行业务知识掌握的不全面，客户资本市场需求营销敏感度不高，一般容易错失
较好的营销时机，结果往往是造成客户流失。
3.1.5人员的专业素质较低
建行M分行开展投行业务的时间较短，投行人员的专业性不强，特别是较
高层次的投行专业人员稀少，这就对投行业务的质量和创新能力大打折扣。
从
业人员的整体情况还无法达到投行业务发展的水平，特别是在拓展高端客户过
程中，企业财务高管对资本市场的运作有时比客户经理更专业、更全面，这就
造成营销的局面尴尬。
就这就需要建行M分行拥有一支高水准、能力强的专业
的人才队伍。
3.1.6产品结构不合理
在产品结构方面，M省建行开展的投行业务产品种类单一，产品研发及创
新能力薄弱，在以产品为核心竞争力上，没有明显优势。
与M地区的其他同业
相比也存在定差距。
尤其是在理财产品的研发与销售方面，研发部门开发产品
思维单一、缺乏弹性；
同全国建行系统内的其它先进分行相比，能力有待提高。
财务顾问业务指标完成方法单一，近8成指标通过提高贷款利率手段变相收取，
并没有真正为授信客户提供服务。
另外，在短融与中票的承销业务上，由于建
总行介入客户门槛相对较高，而M地区达到总行要求的客户少，开展债项融资
业务难度较大。
3.1.7IT系统功能不完备
在IT系统支持方面，建行M分行现在使用的系统主要是针对于银行传统的
存款、贷款及中间业务收入业务而设计研发的，不能与投行产品相匹配，一定
会制约投行业务的持续发展。
前台人员营销成功，而后台系统无法支持的局面
也是现实存在的，主要体现在业务营销成功后，会计运行系统没有相应的制度
依据。
11
3.2投行业务存在问题产生的原因
3.2.1人才培训机制落后
从事投行业务人群被称为金融领域的金字塔尖端人群，理论上应该是金融
业最优秀的人才，所销售的产品不是一般的商品，而是人的能力和知识，因此
从事投行类工作对专业人才的人员素质要求较高。
但是建行M分行的培训机制
相对专业人才来说还不完善，造成现有从业人员素质与投行业务发展需求不匹
配。
第一：
建行M分行对投行业务专业培训缺乏整体、系统的规划。
全行上下
普遍强调拓展业务，但对专业人员支持程度低，对于营销过程节点认识不全面、
不到位，对人员进行培训一般在拓展新业务时才会意识到。
第二:
培训体系有待提高。
M省分行对专业人才开发、引进及培育水平还处
于第一阶段，投行业务这类专业性较强的产品培训方面还缺乏系统性培训机制,
特别是培训人才接受的往往是总是最基础的培训，。
3.2.2营销体系不完整
建行M分行的组织架构不是按照顾客类别设计，而是按照产品类别
设计。
这样的架构存在一个问题就是对顾客多元化的需求的响应速度缓慢。
第二：
内部营销沟通缺乏有效的机制。
银内部门各自为政，平行沟通较少，
在为同一顾客进行服务时一般存在多个部门同时营销而不是共同营销，各部门
工作人员只掌握本部门的产品和流程，对于其它部门的了解相对较少。
第三：
建行M分行没有独立于其它部门的营销管理部门。
对于全行的营销
管理工作缺乏统一的、宏观的指导，由于业务部门各自为政，导致建行M分行
不能有效地利用有限的资源发展投行业务，这也是投行业务开展分散的根源所
在。
12
3.2.3推销观念与营销理念背离
在M省分行内部，从一线的金融产品销售人员到二线的业务支持人员，从
基层员工到高层管理人员，对于营销的理解和观念上仍然还处于推销银行产品
的状态。
现阶段，银行间市场竞争十分激烈，各项金融产品在建行系统内部的
考核销售指标成逐年增涨态势。
各级分支机构的高层管理人员调整指标完成奖
励制度、营销人员组成结构、员工绩效考核办法等。
增加增加营销人员的收入
水平，增加金融产品销售人数，以提高员工在销售方面的工作热情。
由此可以
看出，现阶段的模式造成营销人员实际上只是各分支机构的销售工具。
这种强
制销售导向的营销理念与提供个性化金融服务的投行业务发展要求背离，也是
造成建行M分行在开展投行业务中存在重要问题之一。
3.2.4盲目跟从的产品策略
近几年，M地区内各家金融机构纷纷涉足投行业务领域，以争取市场份额，
或不断研发金融产品或不断寻找合作机构。
建行M分行为在一定程度上满足客
户的需求，也加快在投行业务产品研发方面的速度。
但结果并不理想。
建行M
分行一直在模仿同业机构推出的产品，或相似，或一模一样，并且营销目标市
场是否与自身的核心竞争能力相适，对于已推出的新产品是否会满足顾客的需
求等问题，没有进一步认真细致的研究分析。
这种一味的盲目跟从也造成了市
场的恶性竞争问题。
3.2.5监管体制制约
现阶段我国的监管政策是分业经营，这为我国规避金融风险立下头功，但
此种监管模式也限制了金融创新的空间，束缚了商业银行投行业务的发展。
虽
然ⅩⅩ银行相对于其它同业具有基础客户数量较多、资本金实力雄厚、IT系统
先进等优势，但由于处于分业模式环境时间过长，没有投行业务资质，缺乏从
事投行业务的配套手段及创新产品，不能系统地开展业务；
同时，又与国内外
专业投行以及国际商业银行进行竞争。
基于国内监管体制的约束，不能做到独
立经营，风险自控的运营模式，再加上经营管理者长时间从事分业经营，经营13
理念陈旧，使得企业转型缺乏内在动力和外因压力。
因此造成投行业务趋同、
缺乏人才问题的根本原因是由于现存的监管体制。
3.3中国ⅩⅩ银行内部其他分行的经验借鉴
建行M分行的投行业务处于初级阶段，应该加强学习借鉴系统内其他分行
拓展的经验，强调“立标杆、学榜样”的作用，下文阐述建行内部SZ分行、GD
分行、SS分行的相关典型经验进行介绍。
3.3.1建行SZ分行
（1）大力发展理财产品销售
SZ分行以为本地客户销售理财产品为中心，在开办投行业务之初，全面熟
悉掌握本地客户情况及能够达到熟练运用金融产品，真正做到投行业务由量变
到质变的发展过程，减少在业务拓展过程中由于人的问题产生的地域原因，依
托商业银行传统的客户群、物理网点的分布以及和优质客户的基数，主动学习
并研发适合当地区域及企业风格的理财产品，并优先适用于在行内优质客户同，
使得客户得到更多收益。
理财产品的销售收入占比SZ分行投行业务收入份额较大。
该行理财产品的
不断推出，不仅赚够吸引更多的新增存款，且也能得大量的手续费收入。
并且
SZ分行采取的理财手续费与存款指标双向考核的机制，自行设立考核机制，有
效解决了对于理财产品的销售问题与机构存款指标背离的问题。
（2）强化自身团队水平、增加同业交流机会
SZ分行非常重视专业的培训，组织与同业的相互交流，保证每周在固定的
时间进行，特邀请金融同业业务领头公司、建银国际、基金公司等。
SZ分行不
仅研究货币市场走势，组织研究开展交流资本市场动向等，同时也在资本市场
上采集大量的动态信息，使SZ分行随时对捕捉客户信息保持高度敏锐的动态情
绪并起到营销推动作用。
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3.3.2建行SS分行
SS分行通过充分利用区域经济领先优势，分层次、分时间段开展投行业务，
以交叉联动模式的策略，快速推进投资银行业务，效果显著。
以下几方面为SS
分行开展投行业务的措施:
（1）通过交叉联动模式开展投行业务
SS分行按矩阵式网格图表方式进行交叉联动模式开展营销活动，通过分支
机构对自身纵向加横向的营销推进，内部部门联动营销相互配合，建立分支行
内部交叉联动营销的投行业务工作办法，充分发掘各部室的职能，按具体项目
具体处理的工作方法，一事一议并成立专项工作小组，以达到分支机构对目标
客户营销方向明晰、营销职责明确、营销节奏一致的工作目标。
并把投行工作
营销理念的精髓通过实践工作，细致整合于分行各级层面。
充分调动各个部门
拓展投资银行业务的积极能动性，共同为推进投行业务发展添砖加瓦。
（2）规范内部风险控
SS分行提倡业务发展与内控ⅩⅩ共同成长模式，坚决杜绝只重视业务发展
步伐或只强调内部风险管控。
SS分行认为成长不能单方面，无论业务或风险，
双方应该相辅相成。
尤其是在财务顾问服务业务方面，明确了外审与自查的工
作重点及检查内容，颁发了相关的规章制度，搭建了第一阶段为营销到受理，
第二阶段为受到到审批，第三阶段为审批到服务的业务流程，使基层行工作业
务流更加顺畅。
3.3.3建行GD分行
（1）投行业务的集约管理
GD分行认为，在投行业务发展的初级阶段，必须坚持“高、精、稳”的营
销理念，决不能发生贪小便宜吃大亏的事件，GD分行的信誉至上原则，确保投
行业务高起点、高质量，保证建行投行业务的服务，牢固树立建行投行的业务
的品牌。
GD省分行对投行业务提出集约管理模式，把权利与义务由分支机构上
收到分行层面，从而统一营销模式，即由GD分行投行部统一营销、管理、签署法律文件、谈判、收费标准等。
二级分行没有开展投行业务和擅自寻找中介机
构合作的权限。
有效避免了分支机构不合法合规的办理投行业务或通过投行渠
道为了完成分行下达的其它业务指标等在这种营销模式下，分支机构不摊派GD
分行投行部门的业务指标，指标全部记在分行层面，分支机构只负责发现客户、
推荐客户及日后维护客户等。
（2）挖掘客户需求及时做出反应
由于GD分行的区域经济特殊性，在经过上世纪90年代的迅猛发展后，GD
分行现存量三资企业、民营企业都处于调整阶段或转型阶段，企业对于大型项
目融资或银行间市场交易业务需求较少。
但GD分行通过对区域内企业详细的排
查走访，发现大部分优先企业对重组并购、资本运作和改制运营的需求极为强
烈，需要银行为企业进行全方位的金融咨询顾问业务服务，以帮助企业走出困
局。
在掌握客户需求后，GD分行及时做出反应，通过强强联手等多种方法，财
务顾问服务业务入手，打开了与优先客户合作之门，为优质客户提供包括提供
传统信贷业务与资本市场业务相结合的一站式金融服务，不仅增强客户粘合度，
而且提高了银行产品的附加值。
所以，GD省分行将核心业务确定为财务顾问服
务业务，并努力打造使其成为尖端“财务顾问品牌”业务。
第4章中国ⅩⅩ银行M分行投行业务的开展策略
4.1建行M分行投行业务开展的市场定位
建行M分行在分析制定投行业务的市场定位时，应该总体分析投资银行业
务的内在特点和客户需求情况，并要紧密结合自身的核心竞争力，全面快速的
占领M省市场，建立并加固建行在所属区域的市场地位。
由于M省经济发展起
步较晚，目标客户群体对投资银行---这个“新兴业务”的理解和需求仍然处在
萌芽阶段，因此建行M分行制定的市场定位应该以基础业务产品定位做为出发
点，通过业务发展，逐渐形成建行自身的客户定位。
4.1.1投行业务的产品定位
产品定位至关重要，产品就是武器，选择哪些产品作为M省投行业务前期
开展的重点业务，是建行M分行能否先发制人、占领市场的基础条件。
这一方
面要根据建行已有的竞争优势，比如建行的客户资源、资金规模、物理网点、
市场渠道等；
另一方面还要考虑目前建行已有的业务，要将投行业务与其他已
有业务相融合相弥补，共同支撑建行的产品体系。
基于这两个方面，建行M分
行投行业务先期应重点发展以下业务种类进攻市场：
（1）财务顾问业务
投行业务目前还处于发展的初级阶段，财务顾问业务是投行业务体系中的
基础业务，是拓展重要客户的敲门砖，是目前投行业务收入的重要来源。
财务顾问业务属于中间业务，银行不承担信用风险，旨在通过个性化、定
制化的服务，综合运用股权融资、债务融资、结构化融资等跨市场的融资手段，17
满足企业多元化融资需求，藉此提高银行满足客户多样化融资需求的服务能力，
增强银行与客户合作的紧密度，提升客户满意度、忠诚度。
重点推进以并购贷款为主体的并购融资及并购财务顾问业务，特别是资源
类并购业务和上市公司并购业务，以及国家产业政策和规划鼓励并购行业龙头
的并购，配合股份制改
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